Titlul rimeaza cu “cheia marilor succese”, nu?
Definitie: cutia de viteze este un ansamblu de roți dințate care serveste la transformarea forței și transmiterea mișcării de rotație la diferite agregate sau vehicule.
Hai ca deja v-ati gandit ca ati gresit adresa!
Zilele trecute cautam un model ca sa inteleg cifrele la care ma uitam dupa terminarea muncii alaturi de un client. Si am gasit definitia de mai sus, si mi-am inteles cercetarea. Nu stiu daca o fi inteles si clientul meu ce i-am aratat, dar asta-i alta problema 🙂
Omul, crezand ca eu chiar ma pricep la psihologie organizationala (?!), mi-a formulat urmatoarele obiective ale interventiei/ cercetarii:
- sa inteleg echipa,
- sa gasesc o cale pentru a ma adapta la echipa
- sa pot sa transmit eficient decizia in echipa
Dupa cum vedeti din poza cu roti dintate, sunt trei paliere: A, B si C. Cele trei paliere conrespund nivelurilor de decizie dintr-o organizatie: strategica, tactica si operationala. Nestiind natura informatiilor care circulau intre clientul meu si nivelurile B si C, m-am gandit sa masor care este gradul de aliniere a valorilor intre palierele A, B si C ale organizatiei-client.
M-am gandit bine (ca altfel nici nu va ziceam, stateam eu suparat cu graficul alaturat in fata)! Am gandit trei pasi ai interventiei:
- primul pas ca sa masor sistemul de valori-munca pe cele trei paliere
- al doilea pas pentru “resoftarea” clientului (coaching)
- al treilea pas ca sa masor
dezastrul rezultatele interventiei 😉
Acum traduc in limbaj de service auto: la pasul 1, i-am luat banii clientului meu pentru a ma uita sub capota organizatiei lui si a-i zice: e nasol!
La pasul al doilea, ca orice mecanic batran, cu cheia de Ø10 in mana, i-am zis clientului: pune contactul si hai sa te vad cum conduci!
Apoi am ascultat atent organizatia, pana am gasit un zgomot – cutia de viteze. De acolo, de la transmiterea deciziei de la director la palierele tactice si operationale, venea un zgomot ciudat, semn ca spatiile erau prea mari intre componente. Adica nu aveau prea multe valori comune, iar mesajele isi pierdeau din forta pana sa fie traduse si intelese.
Asa cum se vede din graficul de mai sus (ce m-am mai bucurat cand l-am vazut!), palierul A (strategic) comunica la in mod egal cu palierele tactic si operational. Nu-i bun…
Pana la pasul al treilea al cercetarii, clientul meu a invatat impreuna cu mine cum se regleaza o cutie de viteze comunicarea valorica intre palierele de decizie din organizatia lui.
Asa ca am obinut urmatoarele:
– amplificarea contactului intre palierul strategic si cel tactic (A vs B)
– scaderea contactului intre palierul strategic si cel operational (A vs C)
– amplificarea contactului intre palierul tactic si cel operational (B vs C)
Multe cuvinte, a?
Sa traduc rezultaltele: clientul meu era preocupat de multe ori de chestii de zi cu zi din organizatie, intervenind peste decizia managerilor din subordine si pierzand timp pretios pe probleme care nu erau de competenta lui. Comunica la fel cu toti, de cele mai multe ori frustrandu-si oamenii din palierul operational (delegarea de sarcini mult prea complexe pentru acest palier).
La masuratoarea finala s-a vazut ca in mintea clientului meu a aparut delegarea ca instrument de crestere a randamentului. Comunica cu oamenii din subordinea lui directa, lasandu-i pe acestia sa transmita mai departe directia.
Acum ca mi-a plecat clientul multumit din service, cu masinaria organizatiei torcand frumos, ma intorc linistit la bancul de lucru, gandind la spusele unui mare mecanic:
“Facing a world becoming dramatically more complex, it is interesting that CEO’s selected creativity as the most important leadership attribute. Creative leaders invite disruptive innovation, encourage others to drop outdated approaches and take balanced risks. They are open-minded and inventive in expanding their management and communication styles, particularly to engage with a new generation of employees, partners and customers.”
Samuel J. Palmisano, Chairman, President and Chief Executive Officer IBM Corporation
