January | 2015 | Psihologie servicii
25 Jan

Ripple effect

At the same time, these leaders developed or clarified their vision of what changes were needed. Tipically, this were done by challenging the status quo with very basic questions. […] The values and and practices they infused into their firms were usually on display in their daily behaviour.

Corporate Culture and Performance – Kotter and Heskett

ripple_effectOare functioneaza mecanismul descris de cuvintele subliniate de mine cu rosu in citatul de mai sus? Oare as putea surprinde impactul pe care il are stilul de gandire al liderilor sau echipelor in cultura organizatiei?

Vreau sa vad cele trei cuvinte rosii de mai sus intr-o masuratoare, altfel vorbim poezii. Si doar am cazut de acord ca va place statistica, nu? 😉

Ce-ar presupune un asemenea design de cercetare?

Sa vedem…as avea nevoie sa masor inainte si dupa o manopera de catalizare (accentuare) perceptia unei intregi organizatii asupra culturii organizationale.

Si…as mai avea nevoie sa catalizez, accentuez comunicarea in organizatie pe tema culturii, in asa fel incat sa observ care echipa produce impactul cel mai mare.

Experimentul contine 4 orizonturi de timp, asa cum sunt ele percepute de echipele analizate:

– Faza I: prezent si viitor inainte de catalizare (p1 & v1),

– Faza a II-a: prezent si viitor dupa catalizare (p2 & v2).

Am sa iau acele cuvinte pe rand si am sa caut sa le demonstrez:

developed

Dinamica perceptiilor intregii organizatii arata asa: echipele percep cam aceeasi realitate, iar cultura organizationala are cam aceeasi configuratie inainte si dupa catalizare (= cultura organizationala stabila, da?) Doar ca… apar mici modificari: valorile organizationale (denumite generic A, B, C si D) se misca discret in perceptiile membrilor organziatiei, schimbandu-si locul in clasament. Se mai observa ceva interesant: intre prezentul si viitorul masurate inainte de catalizarea culturii organziationale nu-i nicio legatura (corelatie nesemnificativa). Insa..dupa ce membrii organizatiei inteleg valorile si le pot observa in comportamentele lor de zi cu zi (accentuarea de care vorbeam mai sus), prezentul si viitorul (p2 & v2) incep sa coreleze. Pare ca organizatia incepe sa se focalizeze asupra acelorasi lucruri.corelatii

Acum am dovedit ca se poate modifica cultura organizationala…sa mergem mai departe si sa cautam sa vedem CINE o poate modifca si ce caracteristici trebuie sa aiba aceasta entitate (fie ea un lider sau o echipa)?

In tabelul de mai jos se vad mediile pe care 11 (!) echipe le-au obtinut evaluandu-se pe 4 dimensiuni ale culturii corporate: valorile A, B, C si D.

personalitati echipe

Cu verde sunt ilustrate corelatiile puternice intre “personalitatea” autoperceputa a echipei (autoevaluare 360 intre coechipieri) si cele patru pozitii temporale.

Mai pe romaneste: o legatura mai mare intre structura valorica identificata la nivelul echipei si vreuna din pozitiile dinamice ale dezvoltarii culturii organizationale (p1, v1, p2 & v2) este ilustrata cu mai multa culoare verde in tabelul de mai sus; opusul, antifaza intre echipa si cultura organizationala sunt ilustrate cu rosu 😉

challenging

Apare un prim indicator interesant: unele echipe sunt caracterizate de o sinceritate mai mare in evaluarile pe care si le fac membrii acestora. Pozitiile obtinute de Echipa 11 si Echipa 6 in clasamentul sinceritatii le arata ca folosind evaluari nici agresive (scorurile codase sunt ilustrate cu X-uri rosii), nici impaciuitoare (scorurile fruntase au cate un V de culoare verde in tabel).

De remarcat ca Echipele nr. 2 & 5 au cele mai mari scoruri in evaluarile 360 realizate de coechipieri, dar si cel mai mic impact in cultura organizationala.

Au vrut sa “dea” bine, dar impactul lor asupra transformarii e unul negativ sau nul.

infused

A, care-i masura impactului in cultura organizationala? In aceast design, daca “personalitatea” autoevaluata a echipei coreleaza cu perceptia intregii organizatii asupra culturii, presupunem ca-s covariante -am cautat in  DEX acest termen, ca sa par cat mai stiintific 😉

Daca vreuna din echipe ar avea vreo influenta in dezvoltarea culturii organziatiei, aceasta influenta ar trebui masurata in configuratia p2 (prezent nr 2, masurat in perceptia intregii organizatii dupa catalizare).

P2 se aseamana foarte mult cu p1 (coeficientul Pearson r=0,73). Se deosebesc prin faptul ca valorile A si D isi schimba intre ele pozitiile, valorile B si C ramanand in aceleasi pozitii.

Hai sa comparam doua clustere de echipe: cele cu corelatii negative si cele cu corelatii pozitive (ma refer la corelatiile cu dinamica culturii organziationale)

– in clusterul verde (corelatii pozitive +) avem: Echipa 4, Echipa 6 si Echipa 11.

– in clusterul rosu (corelatii negative ) avem: Echipa 5, Echipa 10 si Echipa 8

Acum ne vom uita in interiorul scorurilor individuale din care sunt alcatuite personalitatile echipelor (evaluarile 360 ale coechipierilor din acele echipe).

corelatii

Ma gandesc ca nu mai are sens sa introduc si vreun grafic pentru tabelul de mai sus, ca-i evident.

As merge mai departe sa stiu ceva despre vointa si viziunea celor din clusterul verde al culturii organizationale, dar asta se va intampla pe parcursul anului asta 😉

 

11 Jan

Meditatie despre nevroza

Claritatea si precizia nu sunt atribute ale suferintei sufletesti. Mai degraba contrariul e adevarat. Uneori, cel ce solicita nu vede, nu intelege si nu gaseste solutia practica, ci intelege doar situatia anormala si dezechilbranta in care se framanta. Alteori nu o intelege nici pe aceasta din urma, dar constata ca ansamblul mijloacelor sale de acomodare nu mai e eficient, nu mai corespunde structurii situationale, il lasa sa pluteasca intr-un fel de impoderabilitate sociala si ceata a existentei.[…] Cateodata nevroticul ni se ofera ca o pagina alba, sprijinindu-se integral pe posibilitatile noastre de […] a deduce articulatiile sufletesti ale fiintei sale.
Pamfil & Ogodescu, Nevrozele, 1974

Mai intai am observat ca s-au rupt manusile. Mare lucru, mi-am zis. Imi iau altele. Am amanat un timp decizia, din lene. Apoi am vazut ca pielea de pe incheieturile degetelor s-a rupt si ea, in ciuda protectiilor de plastic. Mi-am luat asadar alte manusi, dar acelasi model cu cele la care renuntasem. Ma obisnuisem cu ele si nu aveam chef de experimente.

Numai ca…degetele mele au continuat sa sufere, in ciuda “solutiei” cu manusile cele “noi”.

 2  3  1

La vremea respectiva, m-au surprins rupturile aparute in aceleasi locuri pe pielea degetelor mele, motiv pentru care le-am si fotografiat. Apoi am inceput sa ma gandesc ca tiparul asta imi poate spune ceva. Ma poate pune in contact cu incapatanarea si refuzul meu de a vedea un anumit mod de a actiona?

Ma simteam ca si cum o mana nevazuta ar fi tras brusc o perdea din fata ochilor mei, lasandu-ma sa vad doar rezultatul unor actiuni intamplate pe furis: tadaa… iar ai degetele rupte!

Nu intentionam sa folosesc imaginile astea, dar o discutie de vineri m-a facut sa ma gandesc la cat putem tolera un mod defectuos de actiune, mod care nu e doar o impresie. Produce acest mod rani, dureri si scaderea fortei de care avem nevoie spre a ne considera adaptati la viata de zi cu zi.

Oscilatia intre adaptare si dezadaptare nu-mi pare o simpla metafora. Tu de cate ori ai platit cu insomnii incapacitatea de a te adapta la ceva necunoscut? Asta ca sa folosim un exemplu benign, de mica intensitate.

Pasul facut in zona necunoscutului si incertului ne imbolnaveste de o frica prafoasa, nedefinita (anxietate?), dar totul dureaza pana trecem de pragul deja-intelesului, deja-cunoscutului. Ramanerea in acest taram in care domina Neclar si Incert, incapacitatea de a trece pragul, ne confrunta cu un mediu acid, in care mintea si corpul nostru se dizolva incet in boala. Lipsa de informatie necesara adaptarii e traita in plan psihologic ca suferinta, ca o criza.

Oscilatia intre nu stiu  si stiu e naturala si face ca ceasul istoriei personale sa arate corect orele. Dar daca mecanismul asta ce da cadenta vietii se blocheaza? Ramanem intr-o bula de timp imbacsita si incremenita, in timp ce realitatea pare sa treaca in mare viteza pe langa noi. Alunecarea incetinita prin realitatea inconjuratoare face ca tegumentul nostru emotional sa sufere, bucati din el fiind smulse brutal.

Aflati intre praguri, gasim “explicatii” rudimentare, schematice si rigide pentru ce ne inconjoara. Folosim aceste ganduri-carja sau trairi-carja pentru a ne continua deplasarea spre limanul Sensului salvator.

Mai rau nu e ca ajungem intre praguri, pentru ca asta-i cadenta fiintarii. Ciudat devine cand ne atasam de felul in care gandim intre pragurile prin care trecem in cautarea sensului. Si astfel trairile simplificate, schematizate devin dominante, inlocuind adaptarea vie si necesara la mediul continuu schimbator din jur.

M-as intreba: dar daca ranile pe care le vad sunt expresia metaforica a ceea ce nu am curajul sa-mi spun?

Ca sa-mi raspund, ar trebui sa vad dincolo de pragul cetos al lui Acum. Dar stai…vad deja … alte manusi 😉

 4  manusi noi
Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com