bogdan | Psihologie servicii

13 Sep

In revelator

In the last resort it is highly improbable that there could ever be a therapy which got rid of all difficulties. Man needs difficulties; they are necessary for health.
What concerns us here is only an excessive amount of them.

C.G. Jung
Collected Works 9, The Transcendent Function

In tinerete am facut si developat (multe!) fotografii. Tin mine si acum ca incercam o oarecare nesiguranta de la momentul in care scoteam filmul din aparat pana vedeam prima fotografie in tava cu revelator. Era un grad de nepravazut care plutea peste tot si care putea sa te lase fara imagini pe film. Daca era filmul tau mai era cumva, dar daca era filmul unui prieten sau coleg… sa vezi atunci familie de iepuri rozand la morcovi pe langa tine 😉

Era insa si o oarecare curiozitate de mic vrajitor care se manifesta in momentele in care priveam in lumina portocalie o bucata de hartie fotografica scufundata in tava cu revelator. Lent, unduindu-se in solutia mirosind a chimicale, apareau linii vagi pe hartie, apoi un ochi sau o mana se conturau si incepeai sa banuiesti ce-a vrut sa spuna fotograful.

Dupa o vreme te cam pricepeai la a scoate la timp o fotografie din tava, inainte de a fi prea neagra, dar nu mai devreme de a avea un contrast bun. Cand se-ntampla asta?

Pai v-am spus: dupa o vreme. Adica dupa ce stricai multe si dupa ce te jurai ca nu-ti mai trebuie.

O sa sune ciudat, dar cred ca uneori developam imagini mai vechi, inregistrate de ochii nostri la momente in care nu intelegeam ce privim.

“Icoana stelei ce-a murit
Încet pe cer se suie;
Era pe când nu s-a zarit,
Azi o vedem, si nu e.”

a? frumos? Interesant Eminescu asta…

Din nefericire atunci cand intelegerea realitatii la care privim e vitala mersului inainte, aceasta “developare” poate fi un proces dureros de lent. Si nu doar lent, ci plin de spaime si disconfort: cum e sa nu intelegi cine mai esti? dar cum e sa nu poti controla reactia la necunoscutul care apare in tine?

Exagerand poate (?), as compara minutele in care ne contemplam portiunile nerelevate din personalitate cu… un pic de moarte. Sunt zone din tine in care NU ESTI TU. Cel putin nu asa cum stii sa te recunosti. Odata ce incepi sa te scufunzi in ceea-ce-nu-stii-despre-tine, senzatia devine coplesitoare. Si-ai vrea s-o lasi balta cu totul: si experienta si intelegerea revelatoare si…tot.

Nah, probabil ca daca n-ar durea atat de tare, nici n-ar fi neaparat o Solutie (imagine) ceea ce apare la finalul acestui proces.

“N-ajuta, nu merge, doare, mi-e rau dupa ce discut cu tine”- unora le vor suna cunoscute cuvintele astea?

Infrunta-ti frica, dezgustul, apatia… vei contempla imagini care asteapta sa fie intelese, mesaje care te-asteapta sa vibrezi.

Apoi vei intelege ce-avrut sa spuna Fotograful 😉

30 Jun

Pe drum, inapoi

Merg in vis pe un drum foarte ingust, ciudat, cu margini netede inaltate. Am grija sa pasesc in asa fel incat sa nu cad. Stiu ca undeva mai jos de mine e un iaz adanc – simt adancimea apei si mi-e frica sa nu cad. Apa aia e ciudata, miroase a necunoscut.

In vis drumul ma duce intr-un loc unde in trecut obisnuiam sa-mi petrec vacantele de vara si sa ma joc. Destinatia e undeva la capatul drumului, ca o adiere de liniste. Cand era foarte cald in verile de la bunica, fugeam la iazul din vis si inotam. Dar mai e pana acolo, deocamdata ma tine alert drumul din fata mea.

Observ taluzul drumului si ma gandesc ca e o margine de acoperis, mare cat un deal…

Apoi drumul face un unghi si apare o scobitura, in care gasesc actele, agenda si portofelul unui om care pare mai organizat decat mine 🙂

In agenda are note indescifrabile, titluri subliniate si scheme pe care nu le inteleg. Stiu in vis ca omul ala si-a lasat lucrurile acolo, pentru ca s-a dus sa se imbaieze in iazul de care mi-e mie frica.

The symbol-producing function of our dreams is an attempt to bring our original mind back to consciousness, where it has never been before, and where it has never undergone critical self-reflection. We have been that mind, but we never known it. We got rid of it before understanding it.

Carl G.Jung, The Symbolic Life

Ma gandesc acum trezit din vis: oare ce-o fi in casa de sub acoperisul gigantic?

There are no longer any gods whom we can invoke to help us. […] increasing anaemia because the helpful numina have fled from the woods, rivers, mountains, and animals, and the God-men have disappeared underground into the unconscious.

Carl G.Jung, The Symbolic Life

05 Jun

Berserker

Have you noticed that all your foundations are completely mired in madness? Do you not want to recognize your madness and welcome it in a friendly manner? […] Let the light of your madness shine, and it will suddenly dawn on you. Madness is not to be despised and not to be feared, but instead you should give it life.

Carl Jung, Red Book, page 298

Aseara m-am uitat la Split, filmul despre un personaj interesant, cu 23 de personalitati (nah…) Spoiler alert: e un moment la finalul filmului in care monstrul recunoaste durerea pe corpul victimei si-i intelege furia, drama.

Mi-am adus apoi aminte de povestile despre vikingii berserkeri si despre cum i-a tinut istoria minte: monstri furiosi, greu de infruntat in lupta.

Am sa ma folosesc de filonul berserkerilor ca sa meditez un pic despre transmiterea valorilor si influenta acestora asupra comportamentului nostru.

Constantin al VII-lea mentioneaza in termeni elogiosi garda personala a imparatului: Tágma tōn Varángōn – garda vikinga. Varangienii au fost cunoscuti vreme de 500 ani (!) de catre imparatii bizantini ca fiind extrem de loiali si temuti ca razboinici. Termenul varangian este derivat din nordicul væringi (aparator de cuvant, loial).

Cautand mai departe, gasim ca la baza atitudinii cunoscute si recunoscute a garzii varangiene sta povestea berserkerilor: luptatori vikingi de o ferocitate iesita din comun, chiar si pentru o epoca in care niste capete taiate si ceva oameni zdrobiti nu insemna mare lucru. Adepti ai cultului zeului Odin, berserkerii (purtatori de piele de urs) jurau credinta unui ideal, in numele caruia luptau.

Ynglinga Saga: “… his men went without mailcoats, and were as frantic as dogs or wolves; they bit their shields and were as strong as bears or boars; they slew men but neither fire nor iron could hurt them. This is known as ‘running berserk’.”

Odin, stapanul din Asgard era cu siguranta un personaj ciudat: razboinic salbatic, strateg iscusit si poet talentat.

Berserkerii il “invitau” in sufletele lor pe Odin, pentru a deveni una cu timpul. Odin n-a fost niciodata o idee abstracta pentru vikingi, ci un curent viu pornit din adancurile fantanii timpului –Urd, curent urcat pe scoarta copacului celor 9 lumi – Yggdrasil.

Sub influenta acestui curent, berserkerii traiau viu un set de 9 valori-emotii: Curaj, Adevar, Onoare, Fidelitate, Disciplina, Ospitalitate, Perseverenta, Harnicie, Incredere in sine. Valorile de mai sus stau la baza mitologie nordice… a odinismului modern si a modelului de bunastare scandinav (!).

O fi important cum ne construim si traim valorile? Conform raportului de competitivitate al Forumului economic mondial, din primele 12 pozitii ale topului competitivitatii, 7 apartin nordicilor.

Se pare ca Tágma tōn Varángōn are radacini adanci, vizibile astazi in topurile economice mondiale.

Sa ne intoarcem la berserkeri…sa-i privim astazi ca metafora-model: un rezultat dovedit istoric al trairii valorilor.

Intensitatea cu care-ti traiesti si asumi valorile, asemeni energiei unui berserker, face ca viitorul, trecutul si prezentul sa vibreze si sa se configureze sub forta ta.

Tu esti un berserker? Care-i chipul nebuniei tale? Ce te face sa vibrezi?

29 Apr

Qian

Sunt 14 ani de cand am primit microscopul din imagine. Ei, ce vremuri!

“Clientii” mei de atunci fie foloseau topoare, cutite sa-si scurteze cate un “prieten”, fie incercau abilitatea vreunui criminalist in detectarea semnaturilor false pe documente. Niste neastamparati, ca sa zic asa 🙂

Despre unul din mentorii mei de atunci vreau sa povestesc insa, pentru ca mi-am luat ceva de la el, ceva care e inca util la un drum lung cat viata.

Tin minte ca ne-am certat la un momentdat: eu – invatacel, cu el – cel mai experimentat profesionist. Si mi-a fost frica, dar senzatia de nedreptate era atat de puternica, incat n-am cedat. Ceilalti colegi au asistat la dezbatere, dar n-au intervenit. Ce m-a socat dupa, a fost ca mi-au spus cativa intre patru ochi ca au apreciat curajul de a ataca orgoliul in public.

A trecut episodul si, dupa cativa ani, mentorul meu in ale grafoscopiei judiciare a iesit la pensie. In ziua in care a plecat, m-a cautat si mi-a dat un microscop- cel din imagine. Il tin inca in biblioteca, intre cartile mele de suflet.

Zilele astea am meditat la crestere, la regenerare, la fundamentul deciziei. Vedeti voi, am altfel de clienti acum: chiar daca nu-s la fel de neastamparati ca cei de acum 14 ani, discutiile cu ei nu le mai uit asa usor 😉

Si, gandind eu la cum sa aduc primavara in iarna unui client, am gasit cuvantul din titlul acestui post: Qian. Cuvantul inseamna: Yuan heng li zhen :))

Asa descriu chinezii fenomenul care da forta si energie copacilor sa inmugureasca primavara. Intr-o intelegere moderna,expresia inseamna sa actionezi cu incredere, respectandu-ti valorile.

Qian e povestea unui dragon care doarme sub apa, intr-o pestera din inima muntelui. Cand vine primavara, dragonul din poveste iese din apa si zboara maiestuos printre nori, aducand ploaia si viata in toata natura. Cand toamna se apropie, dragonul pleaca spre Apus, dincolo de linia orizontului, pentru a se confrunta cu Marea Testoasa – iarna.

Frumoasa povestea?

Uite inca una: jucandu-ma cu microscopul de care v-am povestit, am vazut un cuvant scris pe foaia la care ma uitam. Acest cuvant mi-a readus aminte cum se creeaza corect o directie: sa ai incredere in tine. Pe urma vine si primavara 🙂

28 Mar

Meet the pansies :)

…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.

Carl Gustav Jung, The transcendent function (1957)

Spuneam in posturile anterioare ca sunt niste trasaturi care fac din antreprenori/ vanzatori adevarati magneti pentru clienti si lead-uri noi. Nu numai ca ajung la performanta (definim cuvantul asta?), dar “plutesc” dezinvolt pe o mare agitata, gasind ca niste adevarati surferi (aproape) de fiecare data abordarea corecta a valului schimbarii. Cum fac asta? Asa tare mi-am dorit sa stiu, incat am cautat sa vad barometre ale inovatiei, am cautat sa aflu ce au in comun antreprenorii care au succes intr-un mediu din ce in ce mai haotic.

Nici mie nu-mi plac afirmatiile/ citatele din studii, fara sa stiu CUM s-a masurat, asa ca va voi scuti de exemple generoase, dar fara baza in cercetare – nah, cred ca tuturor ne place sa masuram ce afirmam 😉 Asadar, mi-am propus sa pot raspunde la doua intrebari:

ce atitudini sa dezvolt in personalitatea mea in asa fel incat sa fiu mai performant in adaptarea la mediu?
cum sa imaginez devoltarea echipei/ organizatiei in asa fel incat s-o ajut sa fie mai competitiva?

Meet the pansies: cei performanti intr-un mediu schimbator.

Am imbinat asadar intr-o cercetare cele doua planuri despre care unii mai batrani spuneau “Quod Superius Macroprosopus, Quod Inferius Microprosopus” – precum deasupra, asa si dedesubt.

Stati, stati…nu va speriati, nu va-ndepartati – dovedesc statistic povestea asta 🙂

Planurile despre care fac vorbire aici sunt:

Planul exterior: perceptiile exterioare, comune la nivelul climatului organizational: cum ne definim echipa?Acest plan a fost investigat cu evaluari 360 realizate intr-un colectiv compus din 80 de vanzatori
Planul interior: auto-evaluari ale coechipierilor: cum sunt eu, cel care lucrez aici? Acest plan a fost investigat folosind un instrument focalizat pe masurarea abilitatilor de salesmanship (Poppleton Allen sales aptitude test)

Am cautat asadar sa identific acele trasaturi ale coechipierilor care, odata puse laolalta, ar aduce organizatiei doua calitati: competitivitatea (adaptarea rapida la mediul extern organizatiei) si totodata, colaborarea (mentinerea coerenta a mediului intern, fara conflicte inutile).

Am mai investigat doua dimensiuni alternative, dar le-am considerat secundare (competenta si respectarea standardelor etice). Motivul pentru care, in aceasta cercetare am considerat ca fiind secundare competenta si standardul etic? Ele ar trebui sa fie la maxim inainte sa te apuci de performanta, altfel nu apuci sa scoti capul in lume (daca nu stiti bancul cu hipnoterapeutul care a vrut sa-l faca pe schiop sa mearga, vi-l spun intr-o zi).

Pasul 1: investigarea structurii planului exterior (Macroprosopus ala de mai sus, ca sa intelegeti si voi 😉

am definit/ negociat impreuna cu cei 80 de vanzatori intelesul comportamental pentru competitivitate si colaborare (adica am raspuns la intrebarea: cum vezi/ percepti tu in viata de zi cu zi a echipei tale aceste doua dimensiuni?)
am rugat membrii echipelor sa-si faca evaluari unii altora pe acele dimensiuni comportamentale (evaluari 360).

Procesul asta poate sa fie dureros pentru grupe mai putin pregatite sa dea feed-back sincer, dar a fost un bun antrenament, va asigur.

Asadar am obtinut o imagine de ansamblu asupra climatului organizational.

V-as plictisi rau daca v-as spune ca aceasta imagine nu e statica, ci are o curgere de aici catre viitor si ca aceasta curgere-transformare se masoara?

Si ca aceasta dinamica a climatului organizational este taman imaginea unei meta-personalitati a organizatiei in dezvoltare? Bine, bine…nu va mai spun.

Ce sa vezi…toata lumea e corecta (de bun simt, de altfel) daaar… competitivitatea nu e la cote maxime (maxxxim, am zis!). Asta ar fi “poza” planului exterior.

ntz, ntz, ntz… ce ne facem? Unii zic ca e necesara aceasta competitivitate intr-o lume plina de oameni competenti 😉 Dar cum o dezvoltam, cum recrutam si cum comunicam organizatiei ca sa se si intample ceva? Ce sa alegem sa tinem in atentie?

Ne vom uita asadar la planul intern al companiei, in structura “microscopica” a echipelor. De ce? Ca sa gasim acele elemente care, odata puse in focus, nutrite si injectate in cultura companiei de catre lideri, pot sa modifice acest ADN al organizatiei.

Iata cum apar in scena liderii, viziunea si focalizarea lor asupra lucrurilor cu adevarat importante. Nah, eu vorbesc (da-mi si place, zau!), eu aud…

Pasul al doilea: investigarea structurii planului interior (Microprosopus ala de mai sus 😉

membrii echipelor au completat un test de aptitudini de salesmanship (a, suna frumos?)
folosind scorurile obtinute la evaluarile din Pasul 1, am segmentat organizatia in functie de un indicator compus:indicatorul general de performanta individuala+ scorurile la competitivitate & colaborare.
am cautat in structura atitudinala a esantioanelor superior (25%) si inferior (25%) diferentiatorii individuali care sa-mi explice segmentarea.

Primii patru diferentiatori care explica performanta competitiva au fost: stabilitatea emotionala, adapatabilitatea, adaptarea emotionala, constiinciozitatea (definitiile comportamentale mai jos)	imbratiseaza schimbarea, abordeaza conflictul cu tact, au atonomie in ceea ce priveste gratificarea, exploateaza schimbarile (chiar si cele neplanificate)
Primii doi diferentiatori care “explica” lipsa de competitivitate si o atitudine necolaborativa… ghici ciuperca ce-i: nevoia de control social si distorsionarea adaptativa (definitiile comportamentale mai jos).	manipuleaza pentru a atinge scopurile, folosesc deiverse masti sociale, predispusi la a folosi zvonurile pentru a induce decizii

Explicatii detaliate ale scalelor comportamentale folosite se pot vedea de catre doritorii curiosi, la finalul acestui post.

Daca luam comportamentele masurate de scalele pozitive si o sa facem o salata verde din ele, vom obtine acel “ti-am spus eu?”

Da, din pacate comportamentele prevazute de aceste scale ar trebui mentinute constient in atentie (focus, na!) de careva. Leadership, anyone?

Ca sa inchei, ma voi intoarce la citatul cu care am inceput acest post: “…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.” Sigur, Jung vorbea despre individ si despre evolutia acestuia. Evolutia individuala e vazuta ca o invitatie sportiva facuta Necunoscutului sa se manifeste in noi. Orice ar veni, e bine-venit si folosit pentru a invata.

Intorcandu-ma la organizatiile si echipele din care facem parte, ma voi intreba: cati dintre noi se opresc din iuresul zilnic pentru a lasa loc curiozitatii, inovatiei, oportunitatii sa-si faca loc in deciziile lor?

Evolutia unei organizatii, a unei echipe in particular, poate fi vazuta ca fiind dependenta de focalizarea obiectivelor de dezvoltare, a comunicarii interne si a recrutarii pe dimensiuni de genul celor surprinse in aceasta scurta cercetare. Dimensiuni-calitati care sa aduca Necunoscutul si Schimbarea intr-un contact viu, dinamic cu deciziile acelei organizatii.

Comportamente toxice de genul celor descrise in acest studiu nu fac altceva decat sa mentina iluzia ca necunoscand, neluand act, nu vom fi afectati de Schimbare.

Mai gandeste-te odata si apoi … urca-te pe val 🙂

Scale pozitive ce coreleaza cu performanta:

Stabilitatea emotionala	Gestioneaza bine refuzurile. Nu sunt geloase. Isi pastreaza calmul când sunt supuse unor presiuni. Tind sa priveasca ce e mai bun la fiecare situatie. Sunt atente la ceea ce spun, de exemplu atunci când fac promisiuni. Abordeaza situatiile dificile in mod direct, frontal. Sunt politicoase chiar si atunci când sunt tratate in mod nepoliticos.
Adaptabilitatea	Se simt perfect actionând în modalitati si cu metode noi. Folosesc din plin oportunitatile chiar si atunci când acestea sunt neplanificate. Iubesc schimbarea si mediile noi. Sunt nerabdatoare sa descopere noi lucruri si sa încerce noi moduri de a face lucrurile. Imbratiseaza schimbarea.
Adaptarea motivationala	Se mobilizeaza rapid. Stabilesc prioritati. Verifica în mod regulat progresul activitatii lor. Nu simt nevoia unor gratificari sau recompense imediate. Au obiective pe termen lung. Privesc succesul ca fiind datorat propriilor eforturi.
Constiinciozitatea	-Cauta în mod activ informatie care are o relevanta mai larga pentru munca lor, în general, nu doar pentru o activitate specifica. -Se actualizeaza în permanenta cu privire la lucrurile pe care le percep ca fiind necesare. -Admit atunci când nu stiu ceva. -Duc la bun sfârsit planurile pe care le-au facut. -Persevereaza în a întelege un fapt atunci când nu reusesc sa-l înteleaga de prima data. In general, investesc ce au mai bun în activitate si sunt mândre de performanta lor profesionala. – In conversatii, au un scop bine precizat si nu discuta doar de dragul discutiei.

Scale negative ce coreleaza cu contra-performanta:

Control social

– Ii flateaza/ manipuleaza pe ceilalti pentru a-i determina sa faca ceea ce vor ele.

-Incalca regulile pentru a obtine ceea ce doresc.

-Transmit informatii celorlalti doar atunci când e în beneficiul lor.

-Sunt capabile sa schimbe tonul unei conversatii (de exemplu de la unul foarte grav la unul foarte blând).

Distorsionare adaptativa

-Sunt gata sa adopte diverse masti atunci când considera ca este necesar.

-Se entuziasmeaza foarte repede si devin nerabdatoare.

-Sunt gata sa compromita alte persoane pentru a-si atinge scopurile.

20 Mar

Disruptie (2)

Businesses can no longer choose between efficiency and innovation.

Clayton M. Christensen, Harvard Business School

Da, ziceam in postul aterior ceva de driverele gandirii manageriale, care NU mai sunt valabile dpdv cultural. Spuneam ca simplul fapt ca nu stim/ nu dam importanta acestor drivere nu ne scuteste de riscul de a ramane in urma timpurilor de azi.

Ia sa vedem ce zic astia ca inseamna antreprenoriatul (astia fiind Comisia Europeana pentru antreprenoriat si intreprinderi mici si mijlocii):

Entrepreneurship is an individual’s ability to turn ideas into action. It includes creativity, innovation, risk taking, ability to plan and manage projects in order to achieve objectives.

Pana aici suna cam ca psihoterapia :p

La (vesnica) intrebare “De ce am nevoie sa inovez?” raspundem cu o constatare a Barometrului inovatiei europene (Innobrometer, 2015,pag 16): 51% din companiile cu un turnover care depaseste 500k euro au introdus inovatii produsele, serviciile, procesele sau strategiile de marketing folosite. Turnover-ul a ramas acelasi pe o perioada de 3 ani sau a scazut la companiile care nu au introdus inovatia in niciunul din domeniile mentionate.

Hai ca v-am suparat…va si aud: “cum esti tu destept si vorbesti despre inovatie… si noi inovam!”

Da, bine: Romania era cotata in 2016 (n-a aparut studiul pe 2017) ca fiind (citez): “un inovator modest”. Esalonul superior al inovatorilor (niste aiuriti…) – Finlanda, Suedia, Elvetia, Danemarca – au firme care investesc in inovatie (procese, produse, design organizational, marketing). Mai mult, 1 din 10 firme cu pana la 20 angajati de la “aiuritii” astia de care radem aici considera inovatia ca fiind principalul driver in vanzari.

Poza de mai jos arata ca…in Romania inovatia in privinta produselor, proceselor & marketingului si a design-ului organizational a scazut fata de media Uniunii Europene (-17% si respectiv – 9%).

In acord cu eurobarometrul inovatiei, primele 4 drivere care asigura cresterea sunt in graficul de mai jos: achizitie de echipamente, licente, traininguri branding si design organizational/ procese.
O fi intentia asta de a investi in inovatie stabila? Poate le trece, poate uita…?

Daca punem la un loc intentia de a mari investitiile in inovatie cu cele de a le mentine, cred ca avem o majoritate de 75% din firmele europene.

Ma-ntreb ce calitati or avea investitorii analizati? Cum sunt ei de capata bani pentru afacerile lor?

Hai sa vedem ce zice o analiza la nivelul Europei: uitati-va in graficul de mai jos la primele patru calitati – contin cuvinte-cheie de-alea urate: viziune, comunicare, leadership. Apoi comparati cu modelul de management despre care spuneam ca expira rapid (taylorismul): acum intelegem cu totii de unde disruptia?

Citez din studiul de mai sus: “According to the survey results, the three most important factors boosting the regional strength of emerging industries are the market knowledge and innovation capacity of firms, their human capital, and their entrepreneurial nature.”

Va place King Julien? Hint: are atitudinea corecta fata de necunoscut 😉

King Julian: They’re just a bunch of pansies.
Maurice: I don’t know. There’s still something about that one with the crazy hairdo that I find suspicious.
King Julian: Nonsense, Maurice. Come on, everybody! Let’s go and meet the pansies!

Data viitoare ne uitam la o analiza despre structura atitudinii inovatoare, va invat cum se masoara atitudinea asta si…daca sunteti cuminti, ne vedem si va arat cum se dezvolta in organizatie .

We’ll meet the pansies 😉

17 Mar

Disruptie (1)

Icoana stelei ce-a murit
Încet pe cer se suie;
Era pe când nu s-a zarit,
Azi o vedem, si nu e.

Mihai Eminescu, La steaua

Ma gandesc uneori ca senzatia generala de neadecvat sau nepotrivit ar trebui sa aiba si o explicatie. Incerc asadar sa gasesc zona in care modelele mentale nu se mai potrivesc realitatii.

Sa renunt apoi la unele convingeri, ca sa ma pot adapta la ceva care nu era prezent cand m-am “convins” eu cum e realitatea, pare de departe cea mai grea treaba din evolutie.

M-am intalnit acum ceva zile cu termenul disrupt si m-a surprins…

Marturisesc ca am fost uimit sa gasesc termenul disruptiv in dictionarul explicativ roman. E drept, acolo e legat de circuite electrice si contacte…dar vom vedea ca nu-i foarte departe de disruptia despre care voi gandi eu aici.

Pentru ca disruptia reprezinta un proces care se intampla cu noi atunci cand continuturi ale personalitatii noastre profunde patrund (cu forta?) in constient, cautandu-si sensul si locul.

Voi incerca sa demonstrez ca in jurul nostru se intampla o schimbare abrupta de paradigma a culturii manageriale, careia noi “alegem” sa-i raspundem cu gandirea rationala si rigida de acum 100 ani:

It is only through enforced standardization of methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and enforcing this cooperation rests with management alone. (Taylor, Principles of Scientific Management)

Sa incepem cu inceputul: in 1911, curentul cultural al taylorismului in management era initiat de inginerul mecanic Frederick Winslow Taylor, prin lucrarea Principiile Managementului Stiintific. Omu’ asta a emis 4 principii ale managementului:

Inlocuieste regulile bazate pe experienta empirica cu metode rezultate din cercetarea sarcinii
Inlocuieste invatarea pasiva a angajatilor (in sarcina) cu selectia, pregatirea si dezvoltarea angajatilor
Creeaza instructiuni detaliate si rutine de supervizare pentru fiecare lucrator, in fiecare sarcina pe care i-o atribui
Imparte lucrul egal intre lucratori si manageri, in asa fel incat
- managerii sa poata aplica principiile managementului stiintific la planificarea muncii
- lucratorii sa poata realiza sarcinile

A tresaltat careva de emotie si empatie citind randurile de mai sus?

Nashpa! Proful meu de mate din liceu obisnuia sa spuna dupa vreo lucrare de control: “scoateti furculita pe care v-am spus s-o aduceti de-acasa. Va va trebui sa va zgariati cand va voi arata solutia”.

Buna asta, nu?

Data viitoare va voi arata driverele competitive care asigura cresterea in mediul de afaceri european, vom vedea factorii care asigura investitia in companiile mici si mijlocii si…vom descoperi ca principiile din lista mai sus nu (mai) sunt in top 3 solutii de succes (hint: meditati la principiul nr. 3 )

Stati pe-aproape, revin 😉

21 Feb

Na-koja-Abad

Astazi, la plecarea din cabinetul meu a unui client cu care am lucrat in ultimii doi ani mi-am adus aminte o poveste persana, venita de dincolo de muntii Qaf.

E povestea unui oras si a fantanii acestui oras. Se povesteste ca la inceput, orasul era o oaza in calea caravanelor care aduceau marfuri si vesti celor care locuiau acolo.

Orasul de care va spun a decazut cu timpul din cauza lipsei de apa. Furtunile de nisip acopereau toate fantanile, facand vitele sa moara de foame si gradinile sa se usuce.

Cadiul orasului a convocat locuitorii, impreuna hotarand sa caute un fantanar iscusit, care sa le faca cea mai buna fantana.

Fantanarul a venit, a dormit o noapte in piata orasului, iar a doua zi s-a apucat de sapat chiar in mijlocul acesteia. A muncit zile in sir pana cand a gasit un izvor. Spre mirarea locuitorilor orasului, mesterul a zidit acest prim izvor si a continuat sa sape.

A sapat pana intr-o zi, cand de sub cazmaua sa au cazut caramizi. Un tunel captusit cu piatra se deschidea in fata sa, prin peretele fantanii. A mers prin acest tunel multe ore si a ajuns in alta fantana, aflata in mijlocul altui oras. Fantanarul a iesit din fantana astfel descoperita, s-a uitat la locurile din jur in jur: a inteles ca se afla in Na-kojd-Abad (Orasul-de-nicaieri).

S-a intors in fantana si apoi la santierul sau.

A terminat de sapat fantana care s-a dovedit abundenta si rezistenta la toate furtunile abatute asupra orasului.

Cadiul, impreuna cu toti locuitorii l-au rugat pe fantanar sa ramana la ei in oras. El insa a cerut merinde si apa si a plecat intr-o dimineata sa caute orasul pe care fantana i-l aratase.

Se prea poate ca in cautarile noastre sa ne apropiem de surse ale inspiratiei, de solutii- unele mai indestulatoare, altele volatile.

Avem de sapat in interiorul nostru si de ales izvorul care ne poate ajuta sa stam in mijlocul celor mai mari arsite.

Odata cu tine, eu aflu drumuri noi, pe care voi merge de indata ce fantana va fi gata 😉

14 Jan

Imunocompromis

Am sa scriu si-am sa gandesc despre infectii nosocomiale si despre profilaxia lor.

Glumesc, am sa folosesc o analogie, pornind de la ce sunt aceste infectii: le faci fie ca ai sau nu germenii lor in tine, la momentul contactului cu un mediu bolnav. Ma rog, asa am inteles eu citind niste lucruri.

Chestii oportuniste (microorganisme), care de altfel sunt mai tot timpul pe noi sau in preajma noastra, sesizeaza momentul in care tu ai o bresa in imunitate (ce frumos suna: imunodepresie…) si-o pun de-o petrecere prin tine.

Na, si ce legatura are asta cu psihologia? Ei bine, trebuie sa ne intoarcem nitel la bazele psihologiei, ca sa vedem de unde apare aberatia pe care-o voi descrie.

Avem in interiorul nostru un sistem care se activeaza doar in interiorul campului social, in interiorul sistemului de interactiuni cu ceilalti din jurul nostru. Acest sistem are o denumire foarte bine cunoscuta: caracter.

“Caracterul se structureaza prin integrarea […] a ceea ce este semnificativ pentru individ in situatiile, evenimentele si experientele sociale. Ca urmare, el se manifesta numai in asemenea imprejurari” (Mihai Golu, Fundamentele psihologiei, pag.794)

Vedem asadar ca modalitatea cea mai eficienta de cunoastere si evaluare a caracterului o reprezinta analiza adaptarilor in situatii sociale semnificative pentru individ. V-a placut asta? E din manual 😉

Adaptarea inseamna o punere la masa tratativelor a doua tabere:

obiectivele pe care ni le-am asumat
mijloacele de atingere a acestor obiective

Si de-aici incepe scandalul – ceva de genul: mint ca mi-am atins obiectivul ca sa capat prima de performanta sau accept ca nu am atins obiectivul si ma vad nevoit sa ma descurc cu mai putini bani la sfarsitul anului?

Cred ca v-am mai spus ce fiinte ciudate suntem – nu e ca si cum n-ati sti, dar m-am gandit sa ne reamintim impreuna asta 🙂 …in structura caracterului exista in permanenta o disociere intre convingeri si exprimarea acestora in opinii si actiuni.

Disocierea, ruperea intre ce gandim si ce facem/spunem e naturala asadar. E la fel de naturala ca si mantaua de bacterii, virusi pe care-o purtam pe noi in permanenta.

Felul in care te descurci cu disocierea asta face diferenta intre un caracter marunt (centrat doar pe valori de mica amploare) si unul mare (centrat pe valori ample, care implica interesul mai multor indivizi). Lamurim alta data ce-i cu diferenta asta intre valori marunte si valori mari, bine? Dar deocamdata tinem minte ca”virusii” caracterului sunt in noi, in aceasta disociere. Nimeni nu-i perfect, cu alte cuvinte 😉

Si sa ne intoarcem la disociere. Ea are un nivel optim, suportabil. Peste acest nivel, ea se transforma in infectie morala: acceptam ca spunem si facem altfel decat simtim.

In analiza propriilor noastre actiuni folosim doua etaloane:

cel al valorilor personale
cel al normei de grup

Ultimul nu-i intotdeauna cea mai buna idee, pentru ca s-ar putea sa fim in mijlocul unui focar de infectie. Ma rog, in mijlocul unui colectiv/ grup structurat stramb, fara valori majore. E o solutie ieftina, folosita pana in perioada adolescentei: trebuie sa fii cool, dar la un momentdat ti se ia si devii tu insuti/ insati. Iti aduci aminte, da?

Vorbesc asadar de un model valoric, ca “antibiotic” util atunci cand te afunzi in infectia unor decizii neclare. Sigur, nu-i tot una daca eu am o dilema legata de:

partea pe care sa-mi fac freza (tinand cont ca-s chel 😉
renunt sau nu la un prieten care ma dezamageste

Ultima din cele doua are miza, prima nu. Pentru prima decizie am nevoie de umor 🙂 Pentru a doua decizie am nevoie de ceva antibiotice morale.

Pastila cu antibiotice, atunci cand esti in dilema morala, contine un set de convingeri fara de care nu te poti uita la tine in oglinda. Un set de convingeri care sa te ajute sa stai flamand sau in frig daca nu esti de acord cu pretul mancarii sau al caldurii. Si intelegeti voi ca nu vorbesc de “pret” in bani, ci in atitudinile cerute la schimb ca sa fii acceptat sau sa capeti ceea ce-ti trebuie.

Sa fii “de treaba”, “baiat bun”, “de-al nostru”… versus sa stii ca te minti. Aici incepe sa se rupa ceva in tine, sa se produca o reactie.

Revenind la infectii si motivul pentru care unii trec peste ele, iar altii nu: e o chestie de imunitate, de mediu intern. Toti suntem expusi la riscul unei brese in sistemul imunitar al caracterului, dar nu toti suferim de infectie – spun unii ca suntem imunocompetenti 😉

Pe unii valorile personale-i ajuta sa priveasca curat. Pe altii, necultivarea unui mediu intern ii expune la imunocompromitere.

A? Frumos termenul asta imprumutat de la medici… asta ca sa nu folosesc unul mai urat, din analiza de caracter.

12 Jan

Golem

“Who has fully realized that history is not contained in thick books but lives in our very blood?” Carl Gustav Jung, 1927

E frig pe-afara si cred ca cel mai bine pe o vreme de-asta e sa spunem povesti, cu un vin fiert alaturi.

Azi am sa va spun o poveste despre Golem, uriasul din Praga.

Terorizati de atacurile irationale ale supusilor imparatului Rudolf al II-lea (1552 – 1612) al Sfântului Imperiu Roman, evreii din Praga si-au construit un paznic din lut: Golem.

Se povesteste ca rabinul Pragai, Loew ben Bezalel (1512-1609) a insufletit uriasul din lut scriindu-i pe piept trei litere, fiecare cu intelesul ei:

Aleph: vointa, suflu
Mem: materie, haos, apa
Tav: invizibil

Cele trei litere impreuna formeaza cuvantul “emet”: adevar. Fara litera Aleph, ramane doar cuvantul Moarte (met).

Uriasul Golem veghea linistea comunitatii, avand, pe langa forta fizica (mem), puterea de a se face invizibil (tav). Era oprit doar vinerea, inainte de Sabbath.

Pana la urma el a fost oprit de tot, pentru ca devenise greu de controlat.

In timpul unei slujbe tinute de rabinul Loew, in dreptul psalmului 92, Golemul a inceput sa distruga totul in calea lui. Rabinul Loew a intrerupt slujba si l-a oprit pe Golem, stergandu-i de pe piept litera care semnifica sufletul, vointa: Aleph.

…cred c-am mai vazut “manopera” asta, cand proiecte care au toate resursele necesare, prezentari Powerpoint si ore de discutii sunt oprite – din lipsa de suflet. Mda, sa revenim.

Dupa asta, rabinul s-a intors in sinagoga si a continuat slujba, repetand Psalmul 92.

Pana in ziua de azi, singurul loc din lume unde Psalmul 92 este citit de doua ori in timpul unei slujbe este Sinagoga Veche-Noua din Praga (Staronová synagoga), iar in podul sinagogii cu pricina nimeni nu are voie sa intre de sute de ani 😉

Ma gandesc daca s-o fi oprit Golemul pe bune sau spiritul lui inca bantuie?

p.s. In 2013 apar discutii discrete despre dezvoltarea unei inteligente artificiale care sa incorporeze internetul: conferinta Beyond AI: Artificial Golem Intelligence, in 12 noiembrie 2013 din cadrul Universitatii Pilsen, Boemia de Vest, Cehia.

In noiembrie 2016 “monstrul” Golem (primul supercomputer raspandit de-a lungul intregului Internet) strangea din subscriptii publice, in 29 minute (!), fondurile necesare proiectului: 8,6 mil dolari.

Scopul proiectului: “The Golem Network will have computing power that rivals and eventually dwarfs (and possibly includes) that of Amazon Web Services, Google Cloud Services, rendering farms and the like”

Psihologie servicii

tuning psihologic pentru tine si organizatia ta

Author Archives: bogdan