bogdan | Psihologie servicii | Page 4
19 May

Enfleurage

For the alchemist the one primarily in need of redemption is not man, but the deity who is lost and sleeping in matter. His attention is directed (…) to the liberation of God from the darkness of matter.”
― C.G. Jung, Psychology and Alchemy

enfleurageSe spune despre parfumuri ca au personalitate. Ca-s iuti si puternice, languroase sau diafane.

As vrea sa-ti arat ca exista si un parfum al personalitatii, nu doar personalitatea parfumului! Si am sa-ti spun cum se extrag esentele unui astfel de parfum, apoi cum se combina notele intr-o formula vie.

Exista o tehnica de creare a parfumurilor despre care vreau sa gandesc azi. Tehnica asta presupune folosirea florilor si a unui material de extractie a parfumului. Ea consta in asezarea petalelor de flori pe un pat de vaselina animala (pomada), material caruia florile-i transfera uleiurile volatile. Parfumierul incarca cu flori containerul cu vaselina pana cand aceasta este saturata in esenta frumos mirositoare. Numarul de expuneri a vaselinei la contactul cu florile/ petalele este destul de mare (30), ceea ce presupune un timp lung de lucru si consumul unei cantitati mari de flori. Apoi separa esenta parfumului de vaselina prin tratarea cu alcool.

Am ales ca model de gandire acest procedeu folosit de parfumieri, in primul rand pentru ca e un procedeu vechi (documentat in jurul anului 1850), costisitor, tot asa cum sunt si unele din procesele noastre psihice. Si mai ales pentru ca presupune cedarea esentelor in mod lent, prin simplul contact intre flori si materia care primeste esenta lor.enfleurage03

De-a lungul evolutiei personale, intram in contact cu persoane a caror esenta o pastram in interiorul nostru, ca marturie a anilor in care materia lor emotionala devine o parte a felului nostru de a fi. Felul in care am fost tratati, felul in care ni s-a raspuns la nevoile emotionale sunt esente impalpabile si fragile. Acestea raman intr-o memorie a sufletului, tot asa cum este pastrata esenta florala in pomada folosita de parfumier.

Identitatea noastra se construieste asemenea unui parfum, din ceea ce e inmagazinat in “biblioteca” cu esente.

Ne raportam la aceasta “biblioteca” de esente personale aflata in posesia sufletului la fel cum ne raportam la persoanele reale. Ne simtim rusinati, mandri sau furiosi inspirand un pic din esenta continuta in unul din aceste recipiente, inchise si puse la pastrare cu mult timp in urma, cand am simtit prima data respectiva emotie in preajma unei persoane reale.

Ca si adevaratii parfumieri, extragem din cei care ne inconjoara acele esente care dau unicitatea parfumului personalitatii noastre. Si construim din notele acestea o armonie careia-i vom spune mai incolo Eu.

Notele de varf ale parfumului Eu, cele mai rapide, sunt usoare si volatile. In povestea mea, ele pot contine cea mai recenta interactiune cu colegii, cu cel/ cea care te-a condus la usa cand ai plecat dimineata de acasa.

Continuand comparatia cu parfumurile, putem spune ca notele de mijloc sunt cele generate de relatii de durata cu persoane a caror amprenta e bine conturata in sufletul nostru – de cate ori ai putut spune in ultima vreme “ma simt ca in copilarie, la bunici”? Si totusi nota de melancolie o recunosti chiar acum, citind randurile astea. Sau, daca preferi, pune esenta reconfortanta pe care o aduce relatia cu cel/ cea draga de acasa.

Ma voi gandi (si poate tu) la notele de baza ale unui parfum, acele accente puternice si stabile de-a lungul multor ani. As indrazni sa spun ca aceste note sunt cele care insotesc dintotdeauna personalitatea ta, simtindu-se cel mai puterninc la deciziile mari ale vietii tale.

Si as mai indrazni sa spun ca nu sunt sigur cand si cine (sau ce?) le-a pus acolo, pe rafturile ascunse si prafuite ale sufletului, spre a fi gasite cand te vei construi.

 

 

 

 

04 May

Fafnir dragonul

fafnirStiu ca va plac povestile, asa ca azi am sa va spun povestea lui Siegfried si a dragonului Fafnir.

Fafnir era fiul regelui piticilor, vestitul magician Hreidmar. Era un iscusit luptator si avea doi frati: Otr-vidra si Regin-fierarul.

Loki-trisorul le daruieste piticilor, ca recompensa pentru o greseala facuta de el, o comoara blestemata.
Orbit de lacomie, dorind sa pastreze comoara astfel dobandita doar petru el, piticul Fafnir se transforma intr-un dragon.
In clipa in care eroul Siegfried il omoara, Fafnir il surprinde pe acesta, cerandu-i sa-si spuna numele si neamul din care vine. In acest fel, suflarea otravita a dragonului patrunde in destinul lui Siegfried, influentandu-l catre un final tragic.
Da, si acum rasetele din fundal… nu va grabiti, e o metafora 😉
Deciziile rationale sunt de mult timp o iluzie. In aroganta sa, creierul orbito-frontal isi asuma decizia rationala. Insa rolul sau real este acela al unui organ al comparatiilor: sunt puse in balanta emotii, obiceiuri vechi si memoria pe termen scurt. In batalia perpetua din craniul nostru, cortexul are de infruntat emotiile (sistemul limbic) si reflexele supravietuirii (creierul reptilian).
Surpriza neplacuta incepe din momentul in care balanta de care vorbeam (creierul deciziilor noastre, cortexul orbito-frontal) nu pare foarte rationala. Nu va ganditi la gradul de educatie – studiile arata ca un grad mai mare de educatie nu are impact mai mare in claritatea deciziei, ci doar in felul in care decizia este explicata, argumentata. Pentru curiosi, articolul complet aici: The Brain, Decision Making and the Unconscious
Cu cat mai multa pregatire academica, cu atat mai pretentioasa explicatia deciziei si nu neaparat mai clare motivele deciziei. Care – motivele – de cele mai multe ori par a fi izvorate dintr-un strat irational , inconstient al fiintei noastre.
Asa ca lasati-ma sa va spun povestea cu Fafnir, dragonul indragostit de comoara lui.
In povestea cu pricina, Siegfried capata o piele indestructibila dupa ce se imbaiaza in sangele dragonului. Doar o frunza lipita pe un umar aduce aminte despre vulnerabilitatea viitoare a eroului. Blestemul dragonului va pandi in inconstientul eroului pana cand deciziile acestuia creeaza contextul in care agresorul potrivit nimereste vulnerabilitatea, cauzandu-i moartea.
A, si ce-i cu adevarat haios, e semnificatia numelui eroului: Sigfried (scris si Sigurd) compus din doua cuvinte:
– sigu: victorie
– frid: protectie, pace
L-am intalnit pe Fafnir in deciziile mele, indemnandu-ma spre esec, sugerandu-mi modele de decizie despre care credeam ca nu ma mai caracterizeaza. L-am gasit pe Fafnir in dialogul unor clienti care isi imaginau ca intelegand, au scapat de soapta unor modele reprimate in inconstientul lor.
Acum pare mai interesanta lupta lui Siegfried cu dragonul, cand stim ca un erou rational poate fi invins pe termen lung de “destinul” soptit lui de un dragon adormit?

13 Apr

Reificare

It is on the whole probably that we continually dream, but that consciousness makes such a noise that we do not hear it.” Carl Gustav Jung Children’s Dreams: Notes from the Seminar Given in 1936-1940

conform

“conformitate”

Sigur , imediat dupa Paste doar nu va asteptati ca in salile de sport sa fie altfel de tipologii decat maniaci (ca mine) si domnite cu 20g in plus la cantar. Sau invers?! 😛
In fine, azi m-a izbit ceva ce are legatura cu titlul. Apropo, reificarea inseamna transformarea mecanica a unei realitati fluide intr-o concluzie sterila, inutila. Ceva de genul titlurilor de pe site-urile consacrate: “5 lucruri care-ti vor asigura inteligenta emotionala garantat”.
Asadar, uitandu-ma eu in jur la diverse lucruri, am sesizat (pentru a cata oara?) ca opritorul de la unul din aparatele din sala era pus neconform cu “instructiunile” de pe carcasa acestuia. Am verificat, mergea si asa… “gresit”. Si atunci la ce bun “instructiunile”?

instructiuni

“instructiuni”

Lasand deoparte faza cu cate grame ia o domnisoara dupa concediul de Paste, sa ne intoarcem la realitatile psihice 😉
Exista, spun unii, dimensiuni deloc profunde ale psihicului, dimensiuni pe care orice manual de psihologie de clasa a X-a le va descrie ca fiind guvernate de legitati (vezi definitia personalitatii – DEX: ansamblu de însușiri stabile ce caracterizează mental și comportamental o persoană; felul propriu de a fi al cuiva). Dupa definitia asta, ar trebui ca mie (tie) sa ne fie clar mult timp de-aici incolo cine suntem si care ne sunt valorile, idealurile.
Numai ca, spun unii, un Eu puternic are tocmai capacitatea de a renunta la functiile sale de control si organizare, tocmai pentru a permite altor parti ale psihicului sa infloreasca.
Naah! Si eu m-am gandit tot asa: ce prostie, cum adica alte parti ale psihicului? Sa spunem ca mergi prin orasul tau si cam stii cartierele, cladirile…poate si oamenii din cartier ti se par unii familiari. Insa intr-o zi nu esti atent la statii si te trezesti ca autobuzul te-a dus pe undeva pe unde doar banuiesti ca e aceeasi localitate. Cobori dezorientat si constati ca oamenii din jur sunt imbracati un pic diferit, ca privirile lor si vorba lor nu sunt chiar cum te asteptai, ca familiaritatea a disparut. Astepti cu nerabdare autobuzul care sa te intoarca intr-o zona cunoscuta. Tocmai ai facut o incursiune in ceea ce exista si fara stirea ta.
Tocmai ai capatat sansa sa-ti accesezi resursele necunoscute ale psihicului tau de profunzime.
Drumul familiar acasa-serviciu poate fi totuna cu partea cunoscuta a psihicului nostru. In clipa in care te-ai abatut (din greseala, neatentie, ai adormit) de la traseul rutinei si ai pasit in neasteptat, ai deschis poarta de manifestare unui Eu diferit. Vezi tu, o alta definitie a personalitatii spune ca aceasta reprezinta acel sistem de insusiri ce ne permit adaptarea dinamica la realitate.

Cat sa-mi explic din ceea ce simt si cat e real din ceea ce am concluzionat?
Nu exista o legatura clara intre ce vrem si felul in care fortele din interiorul nostru ne raspund. “Aparatul de fitness” care exista in profunzimile psihicului nostru functioneaza si altfel decat l-am defini noi cu mintea treaza. Iar asta m-ar face sa nu ma grabesc cu prea multe definitii despre ce sunt acum.
Mai degraba as spune: in devenire 😉

29 Mar

Avangarda – cum o alegi?


If you always put limit on everything you do, physical or anything else, it will spread into your work and into your life. There are no limits. There are only plateaus, and you must not stay there, you must go beyond them.
Bruce Lee

bruce-leeAzi am sa ma cert cu Buce Lee si am sa castig 🙂

As fi vrut si eu sa vred ca nu sunt limite, daar…nu toti sunt Bruce Lee!

Cum care toti?

Hai s-o luam de la inceput: care-s limitele invatarii intr-o echipa? Mi-am propus sa inteleg si sa calculez cat invata o echipa si cati invata intr-o echipa.

Va mai aduceti aminte graficul de mai jos – e ilustrarea dinamicii invatarii intr-o echipa (descris ca fiind multiplicatorul magic al potentialului).

In graficul asta am vazut prima data ceva care m-a bucurat si m-a intristat in acelasi timp (da, daca stai mult la calculator si cu Excel-ul deschis, poti avea astfel de manifestari 😉

grafic

Am vazut ca, odata expusi la un anumit tip de atitudine si la informatii, unii dintre noi cresc, invata si se dezvolta. Asta m-a bucurat.

Ce m-a suparat e faptul ca, desi expusi la aceeasi atitudine si la aceleasi informatii, unii dintre noi nu “misca”. Nu-i timpul lor, asta e.

Apoi mi-am pus intrebarea: cat invata o echipa?

Graficele de mai jos m-au invatat ca raspunsul la intrebarea de mai sus trebuie nuantat. Sa intelegem echipa ca fiind compusa din zone cu afinitati diferite la informatie si invatare:

– intre 26 si 30% din membrii componenti ai unei echipe nu asimileaza informatia noua! 🙁

– apoi gasim o proportie din echipa care are achizitii modeste: aproximativ 25%

– jumatatea superioara a graficului e ceea ce ma bucura: echipa invata, intelege si se adapteaza eficient – transforma intre 30 si 60% din informatie in logici noi de decizie

Am uitat sa va spun ca cercetarea e facuta pe doua echipe, totalizand 85 de oameni. Ar cam trebui sa fie reprezentative datele.

Acum ce mai zici, Bruce Lee? Mda…

esantion

esantion 2Timpul de desfasurarea a experimentului este de o luna calendaristica.

In tot acest timp, intr-o organizatie, se pot produce modificari ale mediului intern (apar produse noi, proceduri noi) sau ale mediului extern (sezonalitatea pietei, cererile clientilor, aparitia de competitori noi).

Datele colectate imi arata ca nu invatam la fel si ca avem limite. O limita optimista a invatarii unor noi algoritmi de rezolvare a problemelor se situeaza undeva intre 53 si 62%.

Restul informatiei nu e asimilat, se pierde.

Acum intelegi, draga Bruce Lee, de ce avangarda trebuie compusa din cei mai rapizi in adaptarea la nou? Restul au limitele lor dragi – bine, au un platou al invatarii!

 

07 Mar

Poveste cu aripi

Without this playing with fantasy, no creative work has ever yet come to birth. The debt we owe to the play of the imagination is incalculable.”

Carl Gustav Jung

aripiOm fi noi conectati la realitatea exterioara prin simturi, dar avem in permanenta o alta realitate care ruleaza la interior. Sunt doua filme care ruleaza in paralel si ne place sa credem ca realitatea interioara e reflexia palida si lipsita de substanta a celei exterioare.

Dar daca…

Intre simturile noastre si raspusul la ceea ce e simtit e un spatiu. Si spatiul asta nu pare deloc un mediu cu sens unic, cu functionare mecanica. Ceea ce e simtit poate declansa mai multe feluri de reactii.

Mai multe feluri de desfasurare a realitatii ce urmeaza dupa momentul simtirii sunt astfel in statu nascendi – gata sa devina.

Il mai stiti pe Manole, ala cu manastirea Argesului? Da, ala de i se surpa constructia pana la momentul in care a pus un suflet in ea?

Ieri m-a invatat un client ce va povestesc eu aici: idei interesante apar in mintea noastra si par sa genereze un viitor care-i pentru noi. Asta pana in momentul in care nu mai simtim pasiunea pentru acele idei si totul se naruie. Iti pastrezi entuziasmul pentru ideile tale si uite cum obstacolele par sa se transforme in bornele unui drum catre acel moment in care-ti vei contempla rezultatele.

Abandonarea pasiunii pentru idei pare sa fie sora buna cu nostalgia dupa o realitate care se incapataneaza sa nu dureze.

Ce face ca numai anumiti indivizi sa modifice cararile realitatii si ce fac acesti indivizi mai bine decat altii?

Nu stiu.

Dar daca… am zice ca acesti indivizi capabili sa-si transforme visele in realitate sunt povestitori mai buni decat altii? Ca pun mai multa emotie in povestea interna si acorda mai putina atentie realitatii externe?

mda…aiureli(?)

In 1902, directorul observatorului U.S. Naval, matematicianul Simon Newcomb, decreta: “Zborul cu ajutorul masinilor mai grele decat aerul este nepractic si greu de luat in calcul, daca nu chiar absolut imposibil”.

Bine ca au fost altii mai aiuriti, care n-au “aflat” asta!

Sigur, eu gandesc pentru mine acum – nu faceti asta acasa, ceea ce cititi e pentru “cascadori” profesionisti 😉

Dar daca…niciuna din deciziile mari pe care le-am luat pana acum n-au fost 100% in acord cu sensul realitatii din jurul meu de la momentul respectivelor decizii? Ce-a facut sa se intample schimbarea macazului si asezarea lucrurilor ca-n povestea mea?

Pentru asta as da vina pe emotia din povestea pe care mi-o spun. Povestea-si sapa singura drumul in realitate, folosindu-se de  trairea si nu de mintea mea.

Cand povestea se tese, urzeala ei e o parte in suflet si o alta parte in realitatea pe care o schimba.

Unii cred ca partea din poveste care-i in realitate e mai importanta.

Dar daca…?

In faptă lumea-i visul sufletului nostru.

Sarmanul Dionis, Mihai Eminescu

 

22 Feb

Multiplicatorul magic

An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.

Jack Welch

Va propun azi un subiect plictisitor: cum sa gasesti in organizatie acei indivizi care invata repede din propria experienta si cum sa-i lasi sa duca organizatia in directia schimbarii.

Bla, bla… Ce-o fi asa de greu? 😉

In Jurnalul Asociatiei americane de psihologie agilitatea invatarii este definita astfel: “indivizii cu agilitatea invatarii puternica  isi extrag lectiile din experienta si le aplica la situatiile noi cu care se confrunta. Acestia cauta continuu feedback de la ceilalti pentru a creste si a se dezvolta, reflecta asupra propriilor actiuni si ajung la concluzii practice”  (Kenneth P. De Meuse et al, Consulting Psychology Journal).

Uitandu-ma in formula de mai jos, voi vrea sa masor ce scrie in triunghiul ala verde: agilitatea invatarii.

 learning agility title
 learning agility

Pana aici, sunt convins ca majoritatea cititorilor au parasit deja aceasta pagina, cautand disperati vreun cutit ruginit cu care sa-si faca sepuku pentru a scapa de plictiseala (“lu’ Rotaru iar i-a vorbit excelul…”)

Nu-i nimic, cei care  au trecut cu mine prin experimentul pe care vi-l voi prezenta, sunt inca in viata si, pe de-asupra, curiosi.

Design experimental:

A) se masoara nivelul de inteligenta cu o saptamana inainte de proba de invatare.

B) intr-un mediu linistit, se aplica testul de inteligenta. Acesta de va da limita de jos a capacitatii de invatare.

C) workshop: participantii la experiment au studiat fiecare dimensiune a testului, intelegand si explicandu-si proba.

D) la pasul urmator, s-a aplicat din nou testul de inteligenta, respectand logicile invatate, dar schimband exercitiile propriu-zise.

Diferenta dintre scorurile obtinute la pasii B si D reprezinta modul in care participantii la acest experiment si-au insusit logicile noi si le-au aplicat situational.

Uite si un rezultat concret: topul privind agilitatea invatarii. Sexy!

 learning agility graph
 graficul privind agilitatea invatarii. Legenda rapida: mai mult verde, mai multa viteza a invatarii 🙂

In final, ma intorc la  ceea ce Kenneth P. De Meuse scrie in Jurnalul Asociatiei Americane de Psihologie:

Learning from experience requires one to be wrong (at least) part of the time. A punitive culture inhibits individuals’ motivation for learning. In contrast, a culture that is supportive, entrepreneurial, and nurturing fosters learning and learning agility.”

Si ziceti voi ca bate campii nea’ asta? Noo..

Ia uite cum s-au perceput pe ei participantii in acest experiment:grafic autoevaluare

Printre ei niciun tocilar, iar eu – din fericire- deloc aiurit si/ sau “constipat”. Hi, hi!

grafic atmosfera

 Pare sa fie formula unui multiplicator interesant. Am s-o mai aplic si pe altii 😉

15 Feb

Stiam eu ;)

Between the dreams of night and day there is not so great a difference.

CARL JUNG, Psychology of the Unconscious

Weekend-ul asta a trecut ciudat si m-a urmarit un sentiment de intarziere si neadecvare la context.

Cand, in cautarea unui nou set de capete de surubelnita – orice psiholog trebuie sa aiba doua seturi de astfel de unelte – m-am indreptat spre intrarea unui magazin DYI, am vazut-o pe femeia care nu era atenta la usa glisanta. Am oprit cu mana jumatatea dinspre mine, dar ea s-a izbit de cealalta jumatate glisanta a usii. Am putut doar sa-i spun ca-mi pare rau.

Cand, in vestiar, langa mine, un nou participant la antrenamente a pus hotarat mana pe usa dulapului personal, am putut doar sa observ cum isi da cu usa in cap. Din nou, mi-a parut rau, dar nu l-am putut opri.

lead_deskew=0 checksum=b509a49b1ceb62168241a85f32642e41Si apoi mi-am adus aminte de Epimeteu, fratele lui Prometeu. Numele primului inseamna literal “cunoastere dupa”, in timp ce numele celui de-al doilea inseamna “cunoastere inainte”.

Cei doi frati titani au creat oamenii si apoi au hotarat sa imparta calitati tuturor animalelor Pamantului. Epimeteu i-a cerut fratelui sau sa fie lasat sa faca singur asta, iar Prometeu doar sa verifice la final munca.

Asa se face ca toate animalele au fost bine inzestrate cu colti, aripi, viclenie, piele groasa sau viteza de fuga, in asa fel incat stirpea lor sa supravietuiasca.

Cand a terminat de impartit insusirile, Epimeteu a constatat ca nu se gandise la om. Fapt pentru care Prometeu a trebuit sa fure cunoasterea de sine (focul) si artele mestesugaresti (creativitatea) de la Hefaistos.

Povestea stim cum s-a terminat: Prometeu legat de munte si vulturul lui Zeus “servit” zilnic cu ficatul lui Prometeu.

De fapt ce m-a atins in aceste intamplari petrecute in preajma mea? N-am fost viu, am asteptat la o secunda in spatele intamplarii si apoi am constatat ca e prea tarziu. Am fost epimetean, nu prometean: am fost in urma Timpului si desincronizarea asta m-a suparat. Desi atentia mi-a fost atrasa de ceva in desfasurare, n-am putut duce pana la capat intuitia. M-am simtit adormit, dar intr-un vis-treaz, incapabil sa inteleg incotro se intampla lucrurile.

Am fost reactiv.

Asteptarea este diferita de speranta prin aceea ca prima presupune un rezultat al actiunii produs printr-o legatura de tip cauza-efect, pe cand a doua presupune doar sentimentul de incredere in rezolvarea favorabila (si creativa) a unei probleme. Din speranta lipseste cunoasterea legaturii cauza-efect si apare oportunitatea si proactivitatea.

Atat speranta cat si asteptarea introduc viitorul in gandirea noastra, doar ca asteptarea il mecanizeaza si ingusteaza dupa limitele gandirii celui care asteapta, iar speranta lasa viitorul sa se desfasoare dupa gradele de libertate ale sansei.

Conditia epimeteiana in care m-am descoperit inseamna pentru mine sa constat si sa uit; sa fiu aproape de intelegere, dar sa nu pot intelege un tipar al intamplarilor; sa fiu rob al incapacitatii de a modifica cursul faptelor – cu alte cuvinte, sa dorm.

Ciudat vis am visat in acest week-end, dar (sper) ca m-am trezit 😉

The object of the interest does not seem to have been to grasp hold of the “how” of the real world as objectively and exactly as possibly, but to aesthetically adapt subjective phantasies and expectations.

CARL JUNG, Psychology of the Unconscious

 

 

08 Feb

Team spirit – turbocharger

Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships.
Michael Jordan

turbochargerMa tot gandesc cum sa cresc randamentul unui “motoras”. V-ati prins: am pe bancul de lucru o echipa…

A, nu v-am spus ca echipele sunt asemenea unor motoare? Au piese din care-s facute, fiecare piesa cu rolul ei. Consuma resurse si produc rezultate (miscarea spre inainte a organizatiei!). Randamentul lor este unul variabil, de regula la echipele bine asamblate si reglate, randamentul creste.

Mda… cum sa optimizez acest randament? La motoare e simplu: instalezi un compresor (turbocharger) care obliga motorul sa foloseasca mai bine resursele (aer si carburant). Dar la o echipa ce sa-i montez ca s-o determin sa-si foloseasca resursele mai bine?

Am doua  experimente facute, in felul urmator:

– coechipierii (in numar de 10 si respectiv 8 la numar) sunt invitati sa faca o diagnoza a felului in care echipa lor (…motorul) functioneaza si, totodata, a felului in care isi percep propriul rol in echipa. La pasul asta se masoara distanta intre planul individual si cel colectiv.

– brainstormingul de dupa aceasta diagnoza este realizat pentru a-i provoca sa aleaga o dimensiune a lucrului in echipa asupra careia sa se concentreze pentru a o imbunatati (de regula sunt alese dimensiunile cu cea mai mare diferenta intre planurile individual si colectiv)

– dupa ce lucreaza asurpa obiectivului ales pe un interval de 2-3 luni, masuram din nou opiniile coechipierilor.

In graficele de mai jos este ilustrata dinamica perceptiilor coechipierilor din doua echipe asupra propriilor echipe (cifrele romane I si II reprezinta fazele de masurare: inainte de optimizare si dupa optimizare).

Curios este ca la faza a doua a masuratorii, diferenta intre planul individual si planul colectiv se micsoreaza (unghiul fata de orizontala a liniei verzi din grafice e mai mic).

Totodata, coechipierii nu mai acuza atat de puternic mediul echipei ca fiind unul toxic, neprietenos si nelucrativ (vezi linia albastra in grafice).

 dinamica 1
 dinamica2

…hmm…se pare ca nu-i chiar asa grea “mecanica” asta a psihologiei organizationale 😉

Ce produc echipele astfel “dotate” cu turbocharger?

Am sa va arat dinamica capacitatilor de procesare a informatiei in interiorul echipelor, masurata pe trei dimensiuni:

  • adaptare la nou: abilitatea echipei de a crea strategii, de a se adapta la un mediu in schimbare
  • constiinciozitate: capacitatea echipei de a-si urmari obiectivele si a inchide proiectele initiate
  • colaborare: suma strategiilor de interactiune folosite de catre membrii echipei

outputDa, asa-i: “motorasele”-echipe functioneaza pe baza de colaborare intre greasy hands“piesele”-coechipieri, producand avansul spre viitor al organizatiei.

Sa traduc?

Nu-i cazul, sunt convins ca puteti sa intelegeti ce va spune un mecanic 😉

Urmatorii!

01 Feb

Razvratitii – profil psihologic

choose

Cunoasterea paradisiaca […] se caracterizeaza prin fixare asupra obiectului, socotit in intregime dat sau cu posibilitati de  a fi dat, fie in intuitie, fie in abstractiune, fie in imaginatie. Cunoasterii paradisiace ii opunem cu distinctii ireductibile cunoasterea luciferica. Pe aceasta o vedem detasandu-se in chip aparte de obiect, fara de a parasi insa obiectul. Ea considera obiectul despicat in doua, intr-o parte care se arata si intr-o parte care se ascunde. Obiectul cunoasterii luciferice e totdeauna un mister care se arata prin semnele sale, si de alta parte se ascunde dupa semnele sale.[…] Cunoasterea luciferica provoaca o criza in obiect, “criza” care rapeste obiectului echilibrul launtric.[…] Prin cunoasterea paradisiaca se statornicesc pozitiile linistitoare, momentele de stabilitate, permanenta vegetativa si orizonturile cari nu indeamna dincolo de ele insile, ale spiritului cunoscator. Cu cunoasterea luciferica se introduc in imparatia acestuia (obiectului) problematicul, tatonarea teoretica, constructia adica riscul si esecul, nelinistea, aventura, tot atatea momente care repugna cadrelor cunoasterei paradisiace.”

Lucian Blaga, septembrie 1932, revista Gandirea,nr 7-9

OBSERVATIA

Saptamana trecuta m-am vazut cu o echipa cu care ma stiu demult, de cand eram si mai fricos decat sunt azi 😉 Pe atunci imi era frica de ceea ce ar fi o echipa treaza, capabila sa se sincronizeze si sa deschida ochii.

M-am dus sa-i vad cu un oarecare plan in cap, dar insuficient de pregatit cat sa acopar cele 6 ore de discutii planificate. M-am uitat atent la fetele lor cand i-am salutat in deschiderea intalnirii: unora le-au sclipit ochii la sarada de debut, altii s-au schimonosit, neplacut surprinsi de invitatia in metafora. Am stiut atunci cu cine pot sa prospectez mai departe si cu cine nu voi insista.

Orele petrecute impreuna cu cei 16 oameni mi-au adus aminte de Blaga si ale sale feluri de cunoastere, descrise mai sus.

Apoi m-am gandit ce s-ar intampla daca as pune laolata doar indivizi care iubesc problematicul, constructia ipotetica. Daca as pune intr-un creuzet mintile unora care nu se opresc la prima intrerupere in continuitatea obiectului pe care trebuie sa-l cunoasca?

Pentru mintile care s-au incruntat la metafora folosita la inceputul intalnirii, pot presupune disconfortul creat de contactul cu neintelesul, cu misterul continut in obiectul cunoasterii:

Cuvantul mister, pe cat de sonor pe atat de incert, a fost intotdeauna refugiul spaimei sau neputintei de a intelege ceva. (Lucian Blaga, rev. Gandirea 1932, vol 7-9, pag 264).

Pentru cei care s-au aplecat spre inainte si si-au ascutit privirea la auzul metaforei, pot presupune ca-s niste Razvratiti.

Care ar fi operatiunile mentale preferate ale unor astfel de Razvratiti?

IPOTEZA

Putem sa presupunem ca primul reflex al unui Razvratit ar fi sa considere obiectele evidente ca fiind doar simptome aparente ale obiectelor cunoasterii, aflate acestea inca in stare de mister. Acest reflex i-ar da tendinta spre prospectare si curajul, forta necesare pasului in necunoscut.

Intrucat va stiu adepti ai pozitivismului logic, ma voi stradui sa demonstrez si sa masor presupunerea de mai sus (DEX: Pozitivism logic = mișcare modernă în filosofie care a încercat să introducă metodologia matematicii și a științelor naturii, în domeniul filosofiei, marcând începutul cercetării analitice în cercetarea filosofică).

TESTAREA IPOTEZEI

Voi folosi rezultatele la un test de personalitate pentru 10 oameni, impartite dupa felul in care, in interviurile realizate cu ei, par sa prefere a cunoaste realitatea:

-5 dintre ei prefera claritatea partiala si au o mare deschidere la experiment si risc (vanzatori retail)- ilustrati in tabele si grafice cu N si culoarea rosie

– 5 dintre acestia prefera certitudinea, claritatea si predictibilitatea (contabili seniori) – ilustrati in tabele si grafice cu S si culoarea albastra

Un test de personalitate bun poate examina un individ pe mai multe dimensiuni. Eu am ales 16 astfel de dimensiuni pentru o imagine cu rezolutie cat mai buna.

Oare as putea sa-i recunosc usor daca i-as intalni pe “razvratiti”?

Deloc surprinzator, prima si cea mai abrupta diferenta intre razvratitii “luciferici” si increzatorii “paradisiaci” consta in deschiderea la schimbare.

Aceasta deschidere aduce pofta pentru experimentare, critica si gustul pentru analiza. Polul opus deschiderii la schimbare inseamna conservator, traditional, cu respect pentru conventii. “Razvratitii” sunt indrazneti (“tupeisti”?), empatici si stabili emotional. I-as putea recunoaste dupa viteza de reactie la necunoscut si la provocare (spontani, expansivi, entuziasti).

Orientati catre idei si imaginatie (scala M: nivel de abstractizare), par sa fie capabili de ceea ce Blaga descrie in randurile de mai sus ca fiind “despicarea obiectului cunoasterii”.

De cei-am numit “razvratiti”? Scala de Dominanta ni-i arata ca fiind autoritari, asertivi si independenti, pana la agresivitate.

Rezonanta subiectiva la necunoscut o regasim in scala C: Stabilitate emotionala – “razvratitii” sunt stabili emotional, adaptabili si echilibrati.

schemaCONCLUZII

“Ideea teoretica pe care cunoasterea  luciferica o utilizeaza ca punte de salt in cripticul unui mister deschis nu se ofera niciodata de la sine si in chip necesar. Ea reprezinta o incercare, un risc”

Lucian Blaga, noiembrie 1932, revista Gandirea nr 10

Intalnirea de care va povesteam, in care o echipa de 16 oameni m-a invitat sa lucram impreuna la o necunoscuta, s-a incheiat cu raspunsuri si noi intrebari cauzate de aceste raspunsuri.

Ceea ce am considerat cu adevarat o izbanda a intalnirii noastre a fost aparitia curiozitatii si a curajului de a explora ceea ce altii vad in noi.

 

25 Jan

Ripple effect

At the same time, these leaders developed or clarified their vision of what changes were needed. Tipically, this were done by challenging the status quo with very basic questions. […] The values and and practices they infused into their firms were usually on display in their daily behaviour.

Corporate Culture and Performance – Kotter and Heskett

ripple_effectOare functioneaza mecanismul descris de cuvintele subliniate de mine cu rosu in citatul de mai sus? Oare as putea surprinde impactul pe care il are stilul de gandire al liderilor sau echipelor in cultura organizatiei?

Vreau sa vad cele trei cuvinte rosii de mai sus intr-o masuratoare, altfel vorbim poezii. Si doar am cazut de acord ca va place statistica, nu? 😉

Ce-ar presupune un asemenea design de cercetare?

Sa vedem…as avea nevoie sa masor inainte si dupa o manopera de catalizare (accentuare) perceptia unei intregi organizatii asupra culturii organizationale.

Si…as mai avea nevoie sa catalizez, accentuez comunicarea in organizatie pe tema culturii, in asa fel incat sa observ care echipa produce impactul cel mai mare.

Experimentul contine 4 orizonturi de timp, asa cum sunt ele percepute de echipele analizate:

– Faza I: prezent si viitor inainte de catalizare (p1 & v1),

– Faza a II-a: prezent si viitor dupa catalizare (p2 & v2).

Am sa iau acele cuvinte pe rand si am sa caut sa le demonstrez:

developed

Dinamica perceptiilor intregii organizatii arata asa: echipele percep cam aceeasi realitate, iar cultura organizationala are cam aceeasi configuratie inainte si dupa catalizare (= cultura organizationala stabila, da?) Doar ca… apar mici modificari: valorile organizationale (denumite generic A, B, C si D) se misca discret in perceptiile membrilor organziatiei, schimbandu-si locul in clasament. Se mai observa ceva interesant: intre prezentul si viitorul masurate inainte de catalizarea culturii organziationale nu-i nicio legatura (corelatie nesemnificativa). Insa..dupa ce membrii organizatiei inteleg valorile si le pot observa in comportamentele lor de zi cu zi (accentuarea de care vorbeam mai sus), prezentul si viitorul (p2 & v2) incep sa coreleze. Pare ca organizatia incepe sa se focalizeze asupra acelorasi lucruri.corelatii

Acum am dovedit ca se poate modifica cultura organizationala…sa mergem mai departe si sa cautam sa vedem CINE o poate modifca si ce caracteristici trebuie sa aiba aceasta entitate (fie ea un lider sau o echipa)?

In tabelul de mai jos se vad mediile pe care 11 (!) echipe le-au obtinut evaluandu-se pe 4 dimensiuni ale culturii corporate: valorile A, B, C si D.

personalitati echipe

Cu verde sunt ilustrate corelatiile puternice intre “personalitatea” autoperceputa a echipei (autoevaluare 360 intre coechipieri) si cele patru pozitii temporale.

Mai pe romaneste: o legatura mai mare intre structura valorica identificata la nivelul echipei si vreuna din pozitiile dinamice ale dezvoltarii culturii organizationale (p1, v1, p2 & v2) este ilustrata cu mai multa culoare verde in tabelul de mai sus; opusul, antifaza intre echipa si cultura organizationala sunt ilustrate cu rosu 😉

challenging

Apare un prim indicator interesant: unele echipe sunt caracterizate de o sinceritate mai mare in evaluarile pe care si le fac membrii acestora. Pozitiile obtinute de Echipa 11 si Echipa 6 in clasamentul sinceritatii le arata ca folosind evaluari nici agresive (scorurile codase sunt ilustrate cu X-uri rosii), nici impaciuitoare (scorurile fruntase au cate un V de culoare verde in tabel).

De remarcat ca Echipele nr. 2 & 5 au cele mai mari scoruri in evaluarile 360 realizate de coechipieri, dar si cel mai mic impact in cultura organizationala.

Au vrut sa “dea” bine, dar impactul lor asupra transformarii e unul negativ sau nul.

infused

A, care-i masura impactului in cultura organizationala? In aceast design, daca “personalitatea” autoevaluata a echipei coreleaza cu perceptia intregii organizatii asupra culturii, presupunem ca-s covariante -am cautat in  DEX acest termen, ca sa par cat mai stiintific 😉

Daca vreuna din echipe ar avea vreo influenta in dezvoltarea culturii organziatiei, aceasta influenta ar trebui masurata in configuratia p2 (prezent nr 2, masurat in perceptia intregii organizatii dupa catalizare).

P2 se aseamana foarte mult cu p1 (coeficientul Pearson r=0,73). Se deosebesc prin faptul ca valorile A si D isi schimba intre ele pozitiile, valorile B si C ramanand in aceleasi pozitii.

Hai sa comparam doua clustere de echipe: cele cu corelatii negative si cele cu corelatii pozitive (ma refer la corelatiile cu dinamica culturii organziationale)

– in clusterul verde (corelatii pozitive +) avem: Echipa 4, Echipa 6 si Echipa 11.

– in clusterul rosu (corelatii negative ) avem: Echipa 5, Echipa 10 si Echipa 8

Acum ne vom uita in interiorul scorurilor individuale din care sunt alcatuite personalitatile echipelor (evaluarile 360 ale coechipierilor din acele echipe).

corelatii

Ma gandesc ca nu mai are sens sa introduc si vreun grafic pentru tabelul de mai sus, ca-i evident.

As merge mai departe sa stiu ceva despre vointa si viziunea celor din clusterul verde al culturii organizationale, dar asta se va intampla pe parcursul anului asta 😉

 

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com