..faceam acum doua (?!) saptamani o afirmatie in fata unei echipe: nu vrem sa vedem culegatori in proiectele inedite ale organizatiei, ci vanatori.

Asa, si care-i diferenta dintre cele doua “categorii”?

Pai prima categorie – cum de altfel s-a si vazut- asteapta ca organizatia sa dea resurse si sa faciliteze accesul la acestea. A doua categorie exploateaza oportunitatile oferite de organizatie, cu scopul de a-si pune in practica ideile si pasiunea.

Da, bine..iar o sa radeti. Se poate, trebuie doar sa credeti.

Voi fi scurt (mai am ceva de vanat – in cele doua filme de mai jos gasiti ilustrate doua modalitati de a interactiona cu acelasi produs (o chestie haioasa de la Sony). Folostiti instrumetele de vot din dreapta paginii ca sa va exprimati opiniile.

Primul film (2 min):

Al doilea film (6 min):

Zilele astea am gasit intr-un material (de altfel intitulat extrem de tentant: “O definitie functionala a culturii organizationale” formularile de mai jos, care mi-au taiat pofta:
Mda..ce sa zic..eu cred ca lu’ Dorel asta care-a scris atat de profund despre “functionalitatea” culturii organizationale nu i-a spus niciodata nimeni in fata: “vars pe tine daca incerci sa ma indoctrinezi cu porcaria aia de cultura corporate!” Marturisesc ca-s foarte sensibil la stomac si eu insumi la discursuri propagandistice, din care nu-mi pot scoate ceva care sa aiba sens.

Revenind..facem niste calcule, ceva experimente, in asa fel incat sa obtinem o metoda de a lucra mai rapid si cu un efort mai mic cu ai nostri colegi (adica impreuna, ca sa zic asa)? Pe urma verificam (repede) in practica teoria, Dorele?

Daca au ceva tipare de interactiune, n-ar fi mai ieftin si mai rapid sa le identificam impreuna si sa mergem pe acele tipare, decat sa cream altele?

Na, cam asta aveam prin cap saptamana asta, inainte sa ma vad cu o echipa (draga mie, de ce sa nu recunosc- m-au invatat cum e cu logistica si ..albinaritul)

Asadar, intrebarea mea: ce sa le zic, in functie de ce stiu si-am masurat la ei, ca sa-mi ating doua obiective:

- sa-mi dea din resursa lor cea mai importanta (timpul) pentru o activitate de instruire pe termen mediu (trei luni)?

- sa cresc gradul lor de acceptare pentru mine, ca emitator de mesaj?
Iaca ce-am facut: daca tot vorbim de valori, ia sa vedem care-s importante pentru voi si cum va evaluati voi prin aceste valori ale organizatiei? Dincolo de credintele bigote ale vreunui “culturalist”de genul celui care-a scris materialul care m-a iritat, nu toate valorile unei organizatii sunt “cumparate” in mod egal de toate echipele (ce sa mai vorbim de toti indivizii care compun organizatia). Tot asa cum nu sunt nici intangibile, esoterice si (mi-a placut asta) “neobservabile”..Dorel al meu am uitat sa va spun ca are doktorat in cultura organizatiei.

Pentru cele 10 valori ale decalogului unei organizatii (asa s-a intamplat, sa fie 10 la numar si sa existe in dictionar cuvantul “decalog”) am masurat doua lucruri:

- ponderarea lor intr-o echipa si

- coeficientul de clusterizare (!?)- cu cat e mai mare acest coeficient, cu atat dimesniunea sociala masurata are proprietatea de a genera mai multe si mai stranse contacte in echipa masurata.

Analiza indica faptul ca, trecand de la o valoare la alta, perceptia coechipierilor asupra echipei se modifica: unele valori sunt mai puternic reprezentate in echipa, altele mai slab. Adica unele genereaza mai multa interactiune si perceptie, altele au un ecou slab (nu genereaza interactiuni).

Dupa cum se vede din tabel, sunt trei valori ponderate puternic (in coloana a IV-a, cele cu verde: v2, v4 si v10). Problema e ca numai v4 si v10 genereaza ceva interactiuni puternice intre membrii echipei. Pasamite, sunt cativa “campioni “evaluati cu scoruri mari la valorile astea trei, de ies ponderile asa sus. Dar, totusi, care-s valorile care aduna echipa in jurul liderilor ei? Pai sunt acelea care au nu doar ponderea, ci si coeficientul de clusterizare ridicat.

Am uitat sa zic ca, in timpul aplicarii acestei metode, membrii echipei si-au tradus in cuvintele lor valorile organizatiei (sic!) si de asta e prezenta coloana cu indicatori comportamentali.

Asa ca..ma gandii eu…daca as formula ceva discurs folosind cativa din termenii lor (definitiile lor comportamentale pentru valorile cu indice de clusterizare mare): “incurajeaza pe cei care au initiativa, isi asuma rolul si sarcinile; este implicat, tot ce face e conform unui scop final; vizualizeaza unde vrea sa ajunga” as avea ceva succes? Oare s-or opri din munca lor si s-or gandi la ce le propun eu sa facem impreuna?

Pe scurt: dupa o ora de discutie, in care le-am comunicat obiectivul de a-i ajuta sa creeze in echipa un mediu cu ceva mai multa initiativa si sa foloseasca in mod constructiv conflictele dintre ei, mi-au adus bocanci de protectie (ca sa pot veni la ei in departament) si mi-au propus sa ne vedem in timpul lor liber

Na, cam pentru asta e buna cultura organizatiei (mi-a placut mult aia cu “este o tema unificatoare care produce semnificatie, directie si mobilizarea membrilor organizatiei”

Firul subtire ce desparte sanatatea mentala de nevroza si declinul in patologie nu este unul foarte clar. Caci, de-a lungul existentei, nu putine sunt situatiile cand reactiile noastre, ale “normalilor” imbraca toate semnele unei nevroze. Viata psihica e o balanta intre adaptare si suferinta, intre costuri insuportabile si identificarea de resurse. In toata aceasta balanta vie si oscilanta, exista insa riscul dezechilibrului. Daca sentimentul existentei, al reciprocitatii dublate de simpatie si valoare nu mai este fructul intalnirii dintre constiinta si realitate, atunci raportul poate fi aberant, se detaseaza de drumul psihismului balansat si oscileaza in cautarea nesigura a unor sensuri care sa devina puncte de sprijin. Absenta acestui echilibru nu duce si la abolirea functiilor rationale, analitice ale mintii nevroticului, ci doar la disparitia din interiorul campului de constiinta al acestuia a sentimentului general de reusita.
Despre nevroza se afirma ca ar fi transformarea diminuanta si si antiproiectiva a persoanei, apasata sau prinsa sub bolta prabusita si rece a fostei libertati. Caci boala poate fi vazuta intotdeauna un declin al conditiei de libertate interioara.
Nu de putine ori, realizari, descoperiri remarcabile pentru noi le-am facut in conditii ce limitau resursele sau accesul la o modalitate relaxata de a fi. Aceste realizari le tezaurizam in constiinta, ca marturie a lui POT SI VREAU, ca dovada interna ca ne-am adaptat. Asa se face ca viitorul devine o dimensiune existentiala impartita intre teama lui “nu pot” si speranta lui “ma voi adapta”. Plusul de energie face doar ca una dintre optiuni sa devina ma probabila, in detrimentul celeilalte.
Marca pe care o lasa in noi trecerea prin una din cele doua optiuni se cheama, dupa caz, fie evolutie si dezvoltare, fie alunecare in boala si tristete. Caci una e corelatul celeilalte, asa cum inundatia poate fi corelatul ploii aducatoare de recolta.
Se spune ca dupa 50 de ani, fiecare dintre noi are intiparita pe tesutul fetei expresia dominanta (“At 50, everyone has the face he deserves.” George Orwell). Inmagazinam la un nivel nu tocmai rational suma adaptarilor de succes si suma esecurilor in deciziile pe care le luam.. daca acestea doua conjugate cumva dau o valoare pozitiva, putem vorbi de dezvoltare si maturizare. Invers, rezultatul negativ al conjugarii are in constiinta o rezonanta dureroasa, penibila si tensionata. Ambele insa sunt vizibile si destul de stabile ca si transformare pe termen lung.
Fascinant a fost sa descopar ca aceleasi situatii care pot fi vazute ca stresante si nu foarte comode, abordate dintr-o perspectiva a dezvoltarii, pot fi incadrate la oportunitati de crestere. Din moment ce sunt suficient de puternice si solicitante, in mod sigur au si valenta de restructurare a personalitatii.
Ca si cum n-ai putea da utilitate maxima spatiului in care locuiesti decat dupa ceva lucrari de reamenajare..Ideal ar fi ca dupa restructurare, sa constatam ca in noul “design” al interiorului nostru psihic permite mai multa relaxare, lumina si spatiu pentru ce consideram noi important.
Prezint alaturat un grafic MBTI care inregistreaza evolutia adaptarilor (stil de interactiune, stil decizional, planificare) pe patru ani, pentru un adult de sex masculin. Anumite caracteristici raman stabile (stil decizional marcat de “logici” intuitive). Alte caracteristici se modifica (maturizarea stilului de interactiune prin trecerea de la prietenosul F la mult mai eficientul T; balansarea flexibilului P cu planificatul J).
Asta ca o dovada (si surpriza!) ca din acele teritorii necunoscute ale personalitatii pot apare trasaturi noi. Rolul acestora e fie cel de a face mai mici costurile de adaptare la realitate, fie de a ne “confirma” noua insine stagnarea si teama: Hic sunt dracones..

Foarte pe scurt despre intelesul titlului si apoi despre aplicarea conceptului in lucrul cu echipe.

In cartea sa Inconstientul cognitiv, Adrian Opre descrie un flux de informatie care ne acceseaza in permanenta analizatorii, sursa acestuia fiind realitatea inconjuratoare. Din acest flux, o mica parte ajunge sa fie constientizata si procesata pentru decizie si adaptare la mediu. In privinta restului de informatie, parerile sunt impartite: fie se pierde, ramanand fara semnificatie, fie patrunde prin filtrele semantice ale constientului sub forma ..intuitiei

Pentru o mai buna intelegere a randurilor de mai sus, vom plasa filtrul semantic in dreptul semicercului rosu: acolo unde incepem sa atribuim semnificatie stimulilor din realitate. Tot la nivelul acestei bariere incepe intuitia sa se manifeste, asemanator osmozei din procesele celulare: chiar daca nu are acces direct, informatia exterioara se infiltreaza si ajunge in constiinta sub forma de senzatii nu foarte clare, sub forma de imagini sau emotii. Cam atat cu teoria.

M-a frapat un “accident” produs in una din interactiunile mele cu echipele care intra in sala de training, apoi am inceput sa provoc acest “accident” cu buna stiinta, pentru a vedea daca-i pot identifica mecanismul de producere.

Pe scurt, la exercitiile de comunicare, un obiectiv al oricarui comunicator (in special mi-a atras atentia comunicarea intre departamente sau echipe) este sa emita mesajul pe “limba” receptorului. Adica sa foloseasca acele cuvinte, expresii si atitudini din universul de manifestare al receptorului, pentru a asigura procesarea cat mai lesnicioasa a mesajului. Pentru asta, obisnuiam sa impart echipa de lucru in doua sub-grupe, pe baza unui criteriu identificat in stilurile lor de comunicare. De exemplu, pe baza preferintelor pe axa fapte-persoane (a se vedea paradigma DISC, stilurile dominante si analitice intr-o parte, stilurile influentiale si suportive in alta). In cadranul de mai jos, gruparile sunt indicate de rosu-albastru vs verde-galben. Repet, sunt indicatori comportamentali identificati empiric in cursul interactiunii cu echipa, nu cine stie ce concepte psihanalitice..

Asa.. o prima proba dupa splitarea pe sub-grupe e sa ceri construirea unei povesti pentru o imagine afisata..povestile celor doua grupuri difera enorm, din moment ce perceptia informatiei e mijlocita de aparate de simbolizare diferite. Adica din start cele doua sub-grupe au in interiorul lor stiluri perceptive coerente, vizibile la exterior in clustere polarizate pe dimensiunea dominare (date) vs influenta (amiabilitate).

Modelele de comunicare la nivelul celor doua grupe difera:

- unii pastreaza asezarea in linie, cu o structura de comunicare formala, iar produsul lor de creatie (povestea) este o dare de seama a detaliilor vizibile in fotografie, fara amanunte relationale (personajele nu au nume, sunt desemnate prin functiuni sau roluri).

- ceilalti sunt asezati in cerc, rad mult, comunica informal, iar povestea lor este ceva care nu are prea multa legatura cu datele de imput (fotografia), dar se bazeaza pe realitatea presupusa in afara cadrului fotografiei (creeaza date biografice pentru personaje, nume si caracteristici personale)

Partea distractiva incepe din momentul in care, dupa ce constata fiecare grup care-s elementele preferate in comunicare de celalalt grup, le ceri sa compuna o invitatie la o petrecere…pentru “ceilalti”. Dincolo de faptul ca in mod evident mesajul contine cuvintele grupului vizat de mesaj, se intampla ceva ciudat la nivel atitudinal.

In fiecare grup comportamentul non-verbal al membrilor ia modelul grupului vizat de mesaj! Cu alte cuvinte, registrele de comportamente non-verbale se inverseaza intre grupuiri odata cu sarcina de a imita structura de frazare a celuilalt grup.

A! si asta s-a intamplat pana acum de “vreo” 5-6 ori, cu echipe diferite (varsta, pregatire membri, nivel managerial).

La nivel organizational, asta poate sa fie o metoda de a gasi ieftin o modalitate de comunciare intre departamente: din moment ce mi-am propus sa-i invit pe ceilalti la ceva COMUN (aici e important de inteles ce inseamna comun si constientizat ca atare ca fiind IMPREUNA), restul este ajutat de creierul emotional, care va concepe mesajul pe lungimea de unda a celui vizat (grup sau individ).

Comutatorul intregului proces l-am gasit in proiectarea viitorului spre care ma indrept ca purtand atributul “IMPREUNA CU”.

Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

Acum vreo doua seri agenda mea arata ca  ma vad cu un client intr-o parte a orasului, apoi cu un alt client, in celalalt capat al orasului. Teoretic, totul lin si, in mare privind lucrurile, un program nu foarte diferit de cel de toate zilele…

Iesirea, deraierea din normalul lui “ca de obicei” s-a produs cand mi-am gasit roata din fata a masinii blocata de paznicii cartierului unde locuieste primul client.

La nivel intrapersonal, am avut opunea intre doua atitudini: a ma lasa enervat de lipsa de logica a gestului in sine sau a intelege situatia de fapt si a ramane focalizat pe ceea ce aveam de facut in continuare. Prima atititudine ma centra strict intr-un prezent cu limite si frustrare, a doua imi dadea dinamica necesara pentru a face ce-mi propusesem.

Pe scurt, am negociat cu paznicii (destul de rigizi la inceput..) pana au redus perioada de blocare de la cateva ore la 30 minute..Comunicarea cu ei  a trecut de la uniforma la atentia pentru indivizii care o poarta.. si atunci viitorul s-a unduit, aparand primul semn ca ma indrept catre ce-mi propusesem

Si iata-ma in drum spre al doilea client, gandind la accidentul survenit in planificarea mea.

Pe drum, stand in coloana de masini (cred ca nu doar mie mi s-a intamplat sa ma grabesc undeva si sa fie semafoarele pe rosu sau sa se faca coloana pe drumul catre destinatie..?) m-am surprins gandind la felul in care viitorul din acea seara parea sa fie inca nedecis.

Am explorat cu mare curiozitate felul in care, in functie de starea din interiorul meu, solutiile practice apareau in mare viteza.

Daca observam oboseala si iritarea produse de cele 30 minute petrecute in frig pentru a negocia deblocarea masinii, parea foarte fireasca si vizibila varianta drumului spre casa. Deja partea asta putea continua cu imaginea unui ceai cald si a unei carti, clientul sunat la telefon si stabilita alta data pentru intalnire..oricum deja sunt mai bine de 30 minute intarziere..

Dar..e printre rarele ocazii cand al meu client pare mai hotarat sa afle ce-i cu el, iar eu chiar mai curios sa stiu ce fel de proces poarta in interior..Cu astea in minte, viitorul din seara asta deja pare mai ademenitor, mai plin de povesti.

Asa ca iata-ma in fata clientului, o realitate psihica inedita si..clientul se angajeaza in autoexplorare treptat, la fel cum un motor bine reglat merge rotund la cateva minute dupa pornirea de dimineata..

Provocarea tehnica implica de multe ori doar gasirea pasilor prin care o idee ajunge sa se transforme in ceva concret. Adica provocarea tehica iti poate aduce raspunsul la intrebarea: “Cum fac asta?” Destul de mult legata de trecut si de rezolvari anterioare: “Am mai rezolvat asta asa sau intr-un mod asemanator !” Definitiile din cadrul de referinta raman neschimbate si propaga in acest context aceleasi solutii sau variante asemanatoare ale cadrului de referinta initial (familiar).

Prococarea adaptativa insa, te pune in situatia de a alege care versiune de viitor sa fie a ta. Chiar daca tehnic pot fi ambele configurate, practic poate exista doar unul. Versiunea inca neexplorata, cu un grad de inedit mai mare adesea contine un grad sporit de neliniste, ca urmare a parasirii lui “ca de obicei”. Poate apare disconfortul emotional la contactul cu “Ce-o fi nou acolo si necunoscut mie?” Definitiille din cadrul de referinta sunt inlocuite de raspunsurile la intrebarile pe care mi le pun despre cadrul de referinta insusi. La un nivel mai avansat, provocarea adaptativa poate duce la modificarea insusi a cadrului de referinta initial (?!)

Cum sa-mi doresc sa fiu?

Pe 3 august 1942 Columb parasea portul spaniol Palos, cu trei nave: Nina, Pinta si Santa Maria. Obiectivul sau era sa navigheze spre vest, pana in Indii. “calculase” ca Pamantul ar fi fost mai mic cu 25% decat estimau cartografii vremii, asa ca in loc sa navigheze spre est ca toata lumea si sa ajunga in Asia, gandul lui era sa navigheze spre vest…
Drumul s-a dovedit mai lung decat asteptat si starea de spirit a echipajului s-a deteriorat rapid: distanta care-i despartea de Spania era din ce in ce mai mare, iar apele in care navigau erau complet necunoscute. Asa se face ca in mintea lui Columb a incoltit o idee: si-a compus doua jurnale de bord. Unul oficial, in care inscria distantele mai mici, unul secret, in care inscria distantele reale.
Chiar si asa, rascoala echipajului din 10 octombrie 1492 nu a putut fi oprita decat cu promisiunea ca in doua zile, daca nu se vede pamantul, vor face drum intors spre Spania.
Descopera Lumea Noua si infiinteaza localitatea La Navidad in Haiti-ul de azi, chiar de Craciun.
Urmeaza calatoriile a doua, a treia si a patra, dar deja calitatea relatiei cu suveranii spanioli si cu oamenii din colonii se deterioreaza.
Deja in 1495 brutalitatea europenilor facea ca bastinasii sa se revolte si sa atace trupele lui Columb. Invinsii sunt trimisi in Spania, dar regina Isabela returneaza sclavii. De-abia in 1498 Columb scrie in jurnalul sau ca a descoperit o “lume noua”, necunoscuta europenilor. Acum realizeaza ca nu e in India, ci pe un cu totul alt continent.
In 1503 are probleme grave, in cursul celei de a patra calatorii: navele de proasta calitate necesita reparatii si adapost, dar politele incep sa fie platite de europenii din numeroasele colonii infiintate intre timp. Columb esueaza in Jamaica de azi si asteapta ajutorul guvernatorului insulei Hispaniola un an. Intre timp, se foloseste de toate siretlicurile posibile pentru a forta bastinasii sa-i hraneasca oamenii ( stiind ca urmeaza sa fie o eclipsa totala de luna, Columb anunta bastinasii ca le va ascunde Luna, ca semn al puterii sale magice…eclipsa se produce si oamenii din echipajul sau au de mancare pentru un an
Pastreaza putini oameni fideli alaturi de el, ramane in istorie pentru geniul sau de navigator si pentru viziunea care l-a dus la descoperirea Lumii Noi.
Se intoarce in Spania in 1504 si nu mai navigheaza niciodata.
V-am rugat sa va exprimati opinia vis-a-vis de atitudinile lui Columb pe mai multe paliere: interactiunea cu ceilalti (E-I), cu ideile (S-N), cu emotiile (F-T) si cu timpul (J-P). Rezultatele se vad in pozele alaturate..Nu intamplator, palierele sunt palierele pe care Carl Gustav Jung descrie tipurile psihologice: extraversie-introversie, senzorial-intuitiv, afectiv-rational, judicativ-perceptiv..Asa ca voi l-ati perceput pe Columb ca fiind un introvert foarte intuitiv, mai putin empatic si nu foarte planificat.

Adica un INTP. Iacata-i profilul de personalitate mai jos, vedeti voi daca se potriveste cu povestea despre viata lui, eu zic ca-i de acolo

Motivul pentru care am facut acest experiment: cred ca psihologia se afla in perceptia fiecaruia dintre noi, doar ca nu constientizam ca avem capacitatea de a face predictii comportamentale si a “citi” coerent comportamentele. Indrazniti, indrazniti..numarul (statistic relevant de votanti si procentele de opinie arata ca se poate!

INTP
Puncte tari
- solutioneaza probleme conceptuale, intelectuali si logici, cu strafulgerari de o creativitate exceptionala
- tacuti, rezervati, universul interior e absorbit de analiza problemelor
- critici, precisi, sceptici
- sunt convinsi numai de rationamente logice
- ingeniosi si originali
- puternica pornire spre competenta personala, provoaca si pe altii in autoperfectionare
Puncte slabe
- nu sunt buni organizatori ai oamenilor, mai mult lucreaza cu sisteme conceptuale
- pot trece cu vederea ceea ce conteza pentr altii
- reticenti in a exprima aprecieri, pot face fixatie pe o eroare minora, putand stopa intregul plan din acest motiv
- se plictisesc de detaliile rutiniere
- onestitatea lor analitica poate jigni
Contributii in organizatie
- Proiecteaza sisteme logice complexe
- Demonstreaza expertiza in abordarea problemelor complexe
- Au abordare de raza medie si lunga a problemelor prin intelectualizare, introspectie
- Aplica gandirea logica, analitica si critica asupra problemelor
- Intra direct in esenta problemei

Stil de leadership
- conduc prin intermediul analizei conceptuale a problemei si raportarea la scopuri
- aplica sisteme de gandire logica
- cauta autonomia
- se raporteaza la altii mai degraba prin prisma expertizei, decat prin cea a pozitiei
- cauta interactiunea la nivel intelectual, in detrimentul celei la nivel emotional

..stiu ca la povesti mai adoarme lumea..asta o sa fie cu zmei-paralei si cu Fat-Frumos care pleaca din poveste..usor atipica adica. Ce sa-i faci, consultantii astia, de Sarbatori, n-or avea alte povesti de zis, mai vesele..?

Acum ceva timp am avut placerea sa urmaresc in timp real o echipa..trebuie sa va spun ca este o echipa la care termenele-limita nu-s asa..o poveste, ci o ora fixa, de la care clientii misuna…
Asta face ca toate reactiile la mediul in care echipa lucreaza sa fie rapide si vizibile cu ochiul liber. Asa ca am fost nu foarte surprins sa constat ca in 20-25 minute de la schimbarea team-liderului cu managerul, comportamentul echipei a fost altul. In prima faza manifestau comportamente relaxate, cu evidente semne de simpatie (folosirea poreclelor, mers impreuna la masa, comportamente de sincronizare – ritualuri comune). Structura echipei era un destul de echilibrata, interactiunile fiind puternice si centrate spre team-lider (structura alaturata, de tip “soare”).
In a doua faza, structura de interactiune s-a modificat, nivelul de interactiune vocala scazand, fiind preferate interactiuni in structuri mai mici (grupe de lucru), cu mai putina sincronizare si diminuarea ritualurilor comune echipei (mers la masa pe grupe de lucru si nu cu toata echipa, lipsa momentelor in care toata echipa se oprea pentru 10 minute sa ia o gustare). Structura echipei in a doua faza s-a apropiat mult de una “strugure”- piramidala.
Mi-am pus problema ce, dincolo de constatarea empirica, produce aceste manifestari, si atentia mi s-a indreptat normal catre personaitatile celor doi actori principali: managerul echipei si team-liderul.
Ca sa fim mai clari, managerul reprezinta partea “oficiala”: este raspunzator atingerea obiectivelor departamentului si abordarea sa este destul de tehnicista, fiind un impatimit al KPI-lor (key performance indicators). Team-liderul este cel care se ocupa de partea operationala, coordonand zi de zi activitatile echipei si avand un contact continuu cu oamenii.
Zis si facut, am aplicat (din nou?!) un test de personalitate, ale carui paliere le vedem ilustrate mai jos, iar focusul meu a fost in zona de diferente intre manager si team-lider pe palierele de interactiune sociala (extraversie si agreabilitate), precum si in zona de echilibru emotional (nevrotism).

Asemanarile intre cei doi sunt ilustrate cu cercuri verzi, deosebirile cu cercuri rosii in imaginile urmatoare. Cu galben am ilustrat scorurile team-iderului, cu albastru scorurile managerului, iar cu stele verzi – distanta dintre scorurile celor doi

Si..supriza:
- Palierul de echilibru emotional arata viteza mai mare de reactie in cazul managerului (punere in act rapida a frustrarilor)- N5

- Prezenta dominanta, plina de forta si echilibrata la team-lider (E3), scor mai mare decat al managerului, ceea ce arata la primul placerea de a se implica mai mult in atribuirea de sarcini si in coordonarea echipei; mai mult, team-liderul pare sa fie mai fiabil in medii zgomotoase si agitate (E5)

- In zona deschiderii (factorii O), apare predilectia managerului pentru sisteme abstracte si conceptualizarea activitatii (O5)

- Team-liderul are indicatorii de altruism mai pronuntati (A3), fiind mai preocupat de binele celorlalti si pentru demnitatea lor, totodata fiind mai putin vizibil, cu o modestie mai accentuata (A5)

- Autoevaluarea de competenta il arata usor nesigur pe team-lider (C1), chiar daca managerul pare sa fie mai putin ordonat decat acesta (C2)

Si acum, am vrut sa vad ce impact are mediul mai dur, mai putin centrat pe caldura interpersonala pe care managerul il impune, asupra personalitatii team-liderului..pentru ca am uitat sa va spun ca am aplicat doua teste de personalitate pentru fiecare personaj din povestea mea, dar la un interval de “vreo” 400 zile..
In diagrama de mai jos, cu fond verde am figurat scaderile semnificative pentru factorii de personalitate, cu fond mov scorurile care se incadreaza in eroarea standard de masurarea testului (crestere/ scadere nesemnificative), iar cu fond rosu cresterile semnificative..
- C1, C3 scazute (autoevaluare de competenta si simtul datoriei), impreuna cu A5 crescut (modestie) arata un pas in umbra a team-liderului, o strategie de aparare prin “diluarea”prezentei- incearca sa fie mai putin vizibil..

- A1 (incredere) si O3 (deschidere la sentimente- empatie) scazute arata o atenuare a investitiei afective in planul interactiunii cu altii
- N3 (depresie) crescut arata o suferinta emotionala puternica- cea mai mare crestere in ansamblut test-retest (!)
- Strategiile de adaptare includ inovatia (O4 crescut) si cautarea unei solutii in reteaua sociala (E2- spirit gregar crescut, E6- emotii pozitive, optimism)
Morala: dragi manageri, abordarea bazata pe tehnica si KPI sunt recomandate ca afacerea sa functioneze..dar afacerea functioneaza cu o “benzina”care se cheama interactiune si empatie..in lipsa ei membrii echipelor voastre se ofilesc la propriu si-i pierdeti..iar echipele devin medii reci, disfunctionale.
Neglijarea oricarui palier din cele doua de mai sus poate distruge in egala masura obiectivele imaginate.
Pana de Craciun revin cu o poveste vesela.

Spor!

Azi am stat de vorba cu o..Hayabusa. cel putin asa mi-a parut profilul de personalitate al clientului care acuza viteza prea mare de reactie in conflictele in care era implicat.

Asa ca l-am comparat cu o motocicleta Hayabusa..ucigasa.
Dar oare chiar e ucigasa? Introdusa in 1999 si vanduta de atunci in 100000 exemplare, Hayabusa a fost botezata dupa cel mai rapid specimen de soim, capabil sa atinga incredibila viteza de 335 km/h. Ca si mesaj de marketing, Hayabusa era menita sa “omoare”competitorul SuperBlackbird de la Honda- in viata reala, soimul japonez denumit Hayabusa mananca doar..mierle (Blackbird). Viteza ce poate fi atinsa de aceasta motocicleta e pe undeva peste 350 km/h. Motocicleta este limitata electronic ca urmare a conventiilor internationale privind viteza maxima (puterea motorului e pe “undeva” la 194 cai putere, greutatea motirului fiind 25o kg).
Vazuta si apreciata ca fiind una dintre cele mai puternice motociclete din lume, Hayabusa isi pastreaza reputatia de monstru fioros si imbatabil pe sosele.
Dincolo de metafora..putem spune ca e o masinarie ucigasa? Ca sa documentez, am cautat date privind:
- statisticile vanzarilor (pe producator),
- cauza mortii la accidentele de motociclism
- segmentarea de varsta pe accidente
- testimoniale privind senzatia pilotarii unui asementea monstru (pe formumul detinatorilor romani de Hayabusa)

Statisticile arata producatorul japonez al Hayabusei- Suzuki- ca fiind ocupantul primei pozitii in topul vanzarilor, clasa super-sport fiind cea mai ucigasa, iar senzatia pilotarii fiind una infricosatoare.
Tabelul de mai jos arata ca Hayabusa (clasa ei este super-sport) isi “alege” victimele tinere, momindu-le la dozarea vitezei sau la alegerea tehnicii de pilotaj.
Asadar..de ce as fi avut senzatia unei discutii cu o masinarie ucigasa? Pai asa a fost perceptia pentru mecanismul de decizie pe care mi l-a descris clientul meu…iar eu sunt un “mecanic”…explic in urmatorul post.

p.s. motocicleta Hayabusa e mai puternica decat reprezentantii altor “regnuri” motorizate, dupa cum se vede si din tabelul de mai jos..

..stand de vorba zilele trecute cu un coleg, mi-a devenit evidenta la un moment dat preferinta sa pentru tot ceea ce reprezenta logica…asa ca l-am intrebat cat de departe poate ajunge logica in intelegerea realitatii. Am avut amandoi surpriza sa constatam ca, explicandu-mi utilitatea logicii in perceptia sa, o balbaiala penibila l-a impiedicat sa se exprime coerent. Cuvintele parca s-ar fi asamblat in propozitii, dar gandirea uitase firul catre care se orienta, fiind absorbita de ceva din interior.

Am ras amandoi, iar eu i-am urat lectura placuta pentru opera lui Jung

Voi folosi mai jos termenul “complex”, prin care Jung defineste un tipar format din trei tipuri de factori: mnezici ( de exemplu, amintirea faptului ca am fost muscat de un caine cand eram mic), senzoriali (durerea incercata cu ocazia acelui eveniment) si emotionali (spaima si jena incercate odata cu evenimentul). Aceste trei elemente sunt asemeni atomilor dintr-o molecula, strans legate. De regula, cand mediul contine informatii ce rezoneaza cu unul dintre “atomi”, intregul complex poate fi activat- de exemplu, nu conteaza cat de bland e catelul chihuahua al vecinului, eu voi avea aceeasi neplacere la vederea lui ca si atunci cand, copil fiind, am fost muscat de un caine mai mare decat mine.

Complexul Eului este la omul normal, instanta psihica suprema, contine masa de reprezentari a Eului pe care o simtim acompaniata de tonul emotional puternic si mereu viu al propriului corp.

La cele mai simple cuvinte apar blocari sau alte tulburari, care se pot exprima doar prin faptul ca acel cuvant-stimul a trezit un complex. Ca motiv de fundal, inhibitia emotionala asociata unor continuturi inconstiente face ca acele continuturi sa nu poata fi reproduse.

Persoana in cauza are sentimentul ca vrea sa spuna ceva, dar uita acel lucru imediat. Ceea ce se sustrage este gandul complexului. Uneori apare o reactie care contine in mod inconstient gandul complexului; insa persoana in cauza este oarba la acest lucru si abia interlocutorul ei poate percepe. Am in minte exemplul recent al unei situatii in care clientul imi povestea despre inutilitatea emotiilor, ca apoi sa caracterizeze explozia accidentala a acestora ca fiind ceva “prea mult si mult prea infranat”… i-am multumit in gand pentru diagnosticul comunicat astfel de catre al sau inconstient.

Reactiile normale la stimuli au loc usor, cu timpi de reactie pe cat de posibil scurti; ele stau oricand la dispozitia complexului Eului. In schimb, reactiile la complex apar impotriva vointei, sunt produse ale confuziei.

Asociatiile complexului sunt usor uitate, stau mult mai putin la dispozitia Eului decat asociatiile indiferente. Acel complex relevat de incident isi asuma un rol autonom fata de complexul Eului, asemeni unui vasal care nu se pleaca neconditionat sub domnia complexului Eului.

Cocktail-ul de senzatii, emotii si amintiri, grupate mai mult sau mai putin disciplinat in jurul unei axe a Eului, dau identitatea noastra ca indivizi si totodata forta destinului nostru. Caci esentialmente, complexele sunt caracterizate prin aceea ca ele se consteleaza si vor sa ramana in umbra, de unde pot interveni fugerator in contextul deciziei..