..m-am gandit mult cum sa denumesc post-ul asta. Mai mult pentru ca nu eram hotarat pe ce anume sa pun accent: analiza statistica sau fenomenele psihodinamice surprinse cu ocazia prezentarii analizei? Hai sa vedem ce-o iesi..ma axez pe descrierea efectului emotional Pentru pastrarea confidentialitatii, voi expune doar cateva date din intreaga cercetare.

Asadar, pe (foarte) scurt despre “motivul” care a initiat o explozie emotionala in echipa de care va povesteam saptamana trecuta ca era sa ma “prajeasca”: am verificat perceptia curenta si proiectia viitoare a culturii interne, folosind 10 elemente ale acesteia (pour les connaisseurs: valori organizationale). In datele astfel obtinute, am cautat zone de maxima si minima ” potrivire” intre opiniile exprimate (“taierea”esantionului de date s-a facut pe criterii legate de pozitia si ierarhia manageriala, functiunile diferite din echipa).

Mai mult, am calculat continutul de informatie noua vs. informatie redundanta din interiorul acelor perceptii asupra valorilor (ca sa raspund la intrebarea: care dintre valorile organizatiei sunt exprimate in limbaj de lemn si care-s intelese bine de angajati?)

Manopera de a cauta straturile in care apar minima si maxima convergenta a opiniilor se aseamana intrucatva cu poza de alaturi: sectiuni diferite ale norului de date, cautand aria maxima (sau minima) si concentratie clara a culorii (opiniei, ca sa zic asa). Datele arata cam in “halul”asta: am gasit (sa zicem) palierele A si B ale echipei in care , pe scala de valori, aparea cea mai mare diferenta de opinie..Atat in ceea ce priveste perceptia starii curente, cat si proiectia asupra viitorului (mai rau e faptul ca amplitudinea diferentei de opinie creste atunci cand dimensiunea viitorului intra in scena..se mareste distanta intre perceptii). Asta ar fi un prim indicator de dezaliniere in planul mental al echipei..plan care ar trebui sa fie uniform, pentru a asigura comportamentele coerente si sens comun. Sa nu uitam: cultura organizatiei da un sens comun viitorului acelei organizatii, asigurand harta de intelesuri si structurand realitatea pentru membrii echipelor din organizatie.

In fine: maximul dezalinierii priveste o valoare care se traduce in comportamente de tip empatie, apropiere, colaborare si suport. Aceasta valoare are puternic continut de inteligenta emotionala (agreabilitate, cooperare..). Si..surpriza! E cea ma saraca si in informatii, masuratoarea aratand o saturare puternica in stereotipii (cuvinte redundante) a vocabularului legat de aceasta valoare. Asa cum se vede si in tabel (primul rand), jumate (55,1%) din termenii folositi pentru definirea acestei valori in echipa analizata au fost redundanti (au repetat descrierea “oficiala” a valorii). Asta in conditiile in care performanta lingvistica in descrierea unei valori se pare ca si coreleaza cu reprezentarea mentala comuna pe dimensiunea viitor ( a se vedea, de exemplu, ultima linie din tabel- diferenta aproape zero intre palierele analizate – A si B- e insotita de continut maxim de informatie 89,78%). Ar mai fi multe de spus pe tema analizei datelor..

Ceea ce vreau insa sa scot in evidenta e fenomenul emotional care a aparut de indata ce concluziile au atins zona sensibila a semnificatiilor acestor date..Palierele pe care au aparut cel mai vizibil fenomenele emotionale descrise sunt paliere neacceptate/ neconstientizate la nivelul reprezentarilor comune ale echipei (acolo unde continutul informational e sarac, stereotipiile inlocuind o intelegere autentica a valorii).

Ia ganditi-va la urmatoarea ipoteza: aveti carnet de conducere, sofati linistit si dintr-o data va opreste unu’ si va spune ca aveti un stil dezastruos de sofat, ba mai mult, nici n-ati observat in ultima suta de metri cele 10 gaini care tocmai traversau strada. Prima reactie ar fi stupoare si refuz…ne aparam imaginea de bun sofer, nu-i asa? Face parte din inventarul de perceptii care ne ajuta sa sofam.. In ipoteza asta ma intreb (retoric, e drept) care-o fi perceptia asupra celui care “indrazneste” sa ne intrerupa reveria si sa ne caracterizeze stilul de sofat ca fiind “nepotrivit pentru siguranta traficului rutier”

Ca sa pot trece la subiectul principal, am sa recapitulez, nitel mai trivial: folosind argumente statistice, am aratat unei echipe ca bate campii cand vine vorba de una din cele mai puternic saturate in inteligenta emotionala valori ale culturii organizationale. Reactia-raspuns a fost un tsunami de emotii. Voi cauta sa inteleg peste ce am dat si cum lucrez cu acesta

Psihiatrul Carl Jung afirma ca in partea mai putin constienta a personalitatii noastre (metaforic descrise cu expresia Umbra) exista inca tot ceea ce forta civilizatoare a culturii a impins acolo: instincte, ganduri uitate, judecati imorale, tendinte neacceptate. Aceste continuturi nu dispar, ci capata forta si viata lor.

Mai mult, din subteranul constientului rup uneori lanturile si se “reped” in constiinta, influentant comportamentele, emotiile. Vedem atunci izbucniri ale indivizilor sau echipelor, episoade de furie sau teama irationale, manifestate cu o forta care surprinde. Mecanismul prin care aceste informatii ajung in constiinta si influenteaza emotiile si comportamentele noastre a fost descris si denumit de catre psihanalista Melanie Klein cu termenul identificare proiectiva.

Dar..despre Umbra si puterile ei emotionale si creative..saptamana viitoare

“The most terrifying thing is to accept oneself completely”- Carl Gustav Jung

La nasterea sa, zeul Hermes a fugit din scutece si a furat cireada zeului  Apollo. Se povesteste ca a fost vazut de un cioban pe nume Battos..desi i-a promis proaspatului zeu (al doisprezecelea) ca va pastra secretul, ciobanul nu s-a tinut de cuvant. Hermes s-a intors din drum sub un alt chip si l-a facut pe Battos sa spuna ce-a vazut. Drept “rasplata” pentru tradare, Hermes l-a transformat pe Battos intr-o piatra…
Apollo, pornind in cautarea cirezii sale, si-a intrebat corbii cine i-a furat cireada. Se spune ca pe vreamea aceea, corbii erau albi si erau mesagerii zeului-soare. Unul dintre corbi i-a raspuns zeului-soare ca cireada a fost furata de al doisprezecelea zeu..dar Apollo nu stia de nasterea fratelui sau si, crezand ca e mintit, a facut ca penele corbului sa fie din albe, negre.
..as spune ca-i multa emotie in preajma contactului cu zone necunoscute sau ascunse din jurul nostru sau chiar din adancul sufletului nostru..cum o fi cu zonele necunoscute in care o intreaga echipa isi poate ascunde temerile sau informatiile nedorite? Sunt lucruri pe care o intreaga echipa nu vrea sa le cunoasca sau sa le (re)cunoasca. Unii, mai pretiosi in exprimare, ar spune ca echipele au “zone oarbe”sau blindspot-uri perceptive.
Cel care se apropie de zonele ascunse ale unei echipe are de infruntat riscuri. Riscul confruntarii cu valurile de emotie declansate de confruntarea dintre ceea ce stim in echipa cu ceea ce nu vrem sa acceptam in echipa.. Si la nivel individual o astfel de incongruenta relevata e insotita de descarcari emotionale, daramite la nivelul unei echipe mari!

Am fost la un pas de a fi “innegrit” de o echipa care nu-si accepta necunoasterea, dar am invins. Cu alte cuvinte, asa cum spuneau spartanii, sunt sub scut. Ma relaxez..si revin cu statistica doveditoare

“Individuality is only possible if it unfolds from wholeness.”–David Bohm (1917-1992)

..pentru ca maine plec iar si pentru ca e duminica..m-am gandit sa ma relaxez nitel. Un pic de rosu, un pic de verde..iese ceva bun (rosii decojite, un pic de usturoi, pasta de capere si masline, ulei de masline, un pic de somon si piper)

Si acum ca ne-am delectat ochii (ordine desfasurata, ca ordinea infasurata e la nivelul papilelor gustative),  hai sa gandim!

“Suprafata unei fiinte vii este guvernata prin profunzime, vizibilul organelor este guvernat din invizibilul functiilor. Esentialul este ingropat cat mai profund in organism, in timp ce elementele secundare se desfasoara la suprafata”-(F. Jacob-Logica
viului, Ed. Enciclopedica Romana, Bucuresti, 1972)

Ce-ar fi sa ne uitam asa la o organizatie, acel mega-organism cu functiuni complexe si interactiuni intre atatea elemente dotate cu auto-organizare?

Fizicianul David Bohm afirma ca, pe langa o ordine desfasurata, alcatuita din manifestari vizibile, dar secundare, exista o ordine infasurata. Ordinea desfasurata este fragmentara si manifesta, in timp ce ordinea infasurata este ascunsa si se prezinta ca un flux ce nu poate fi inteles prin descompunere in parti, ci numai prin “comportamentul” sau de ansamblu.

Procese mentale primare exista partial inca inainte de a ne naste. Acestea se dezvolta treptat pana in jurul varstei de sapte ani, dupa care dau impresia ca palesc in favoarea unei forme logice de functionare mentala – proces  secundar de gandire. Formarea acestui al doilea tip de gandire dureaza cel putin pana la sfarsitul pubertatii, impingand in fundal perechea sa, gandirea primara. Aceasta gandire primara, non-logica, continua sa se dezvolte si sa ne influenteze modul de a fi si de a functiona. Primul fel de gandire- nonlogic- are ca si corespondent in organizatie actiunea simbolica, iar celalalt fel de gandire - logic- are ca si corespondent conceperea sarcinii si realizarea acesteia. De multe ori interactiunile din echipa ar trebui sa fie logice, dar sunt emotionale.. Asta pentru ca “uitam” ca felul nostru primar de a gandi este doar emotional.

Procesul de maturizare al organizatiei presupune, din aceste motive, nu numai modernizarea si eficientizarea proceselor, ci si luarea in calcul a fenomenelor subterane, emotionale (“infasurate”?) de la nivelul echipelor.

In toata sarada interactiunilor de la serviciu, se poate intampla ca fara stirea si intentia noastra constienta, lumea interioara actuala sa devina vizibila intr-o anume situatie. Continuturi emotionale vechi se pot actualiza sub forma transferului, in contexte actuale, dandu-le acestora conotatii sau coloraturi bine cunoscute noua, actorilor..

Un alt exemplu, denumit tehnic identificare proiectiva, desemneaza acea reactie a interlocutorului (sau persoanei in contact emotional cu noi) de a se comporta in acord cu un continut inconstient al nostru.

Toate acestea le-am scris pentru ca am stat de vorba cu un client care nu-si putea explica reactia emotionala dezastruoasa si costisitoare din punct de vedere al resurselor (somn diminuat, capacitate de lucru scazuta, intelegere a sarcinii greoaie) in contact cu unul din managerii din preajma lui. Managerul in cauza manifesta o logica de fier si o predispozitie catre a supra-organiza toate procesele.. iar reactia clientului meu era o furie fara margini si sentimentul anularii.

Schimbarile si armonizarile in ceea ce priveste aceasta ordine infasurata a organizatiei – viata subconstienta, emotionala a membrilor acesteia – par sa vina foarte natural ori de cate ori folosim imaginile, simbolurile, povestile sau miturile ce fac parte din modul in care se exprima pe sine un sistem de munca. E ca si cum aceast strat al vietii psihice nu numai ca “vorbeste”, dar si “intelege” propriile limbaje si simboluri.

Ce aduce armonizarea pentru organizatie si membrii ei? Pai..capacitatea de a trai creativ. Aceasta capacitate desemneaza placerea si siguranta pe care le putem  resimti in contextul relatiilor emotionale intense cu ceilalti. Apare astfel miscarea naturala ce confera valoare si atitudinea pozitiva in lucrul alaturi de ceilalti implicati impreuna cu mine intr-o activitate.

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
-    competenta redusa, motivatie prezenta;
-    competenta redusa, motivatie redusa;
-     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
-     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

Venind deunazi de pe coclauri ( am fost plecat cu Stietot, Dondanel si Limonada..:) am trecut pe langa un tablou si mi-am adus aminte de Niels Bohr si Carl Gustav Jung, asa…dintr-o data. Primul fizician, celalalt psihiatru, ambii nascuti in 1885 si decedati 1962/1961. Indivizii astia au fundamentat principiul complementaritatii. Primul a demonstrat in fizica (spre necazul si invidia lui Einstein) ca lumina are natura duala- cand particula, cand radiatie. Cel de al doilea, in psihologie, a aratat ca miturile arhaice si cultura moderna sunt complementare. De indata ce societatea isi rationalizeaza prea mult procedurile de solidarizare prin coduri si institutii, fortele refulate ale psyche-ului donator de sens sunt antrenate: miscari profunde, anarhice apar in inconstientul transpersonal.

Forta de aderenta la realitate a temperamentelor ciclotimice (extraverte) este contrabalansata de creativitatea temperamentelor schizotimice (introverte)- dar oare care om de pe Pamant are doar temperament introvert sau extravert? Nu suntem oare cu totii un melanj din cele doua?

..logica gandirii industriale din emisfera cerebrala stanga este contrabalansata de logica bucolica, idilica a emisferei drepte..

Ei, ca sa pastrez o saptamana in minte ideea asta: dar daca, in spatele unui banal si evident gard de fier e o suma de ganduri, care mai de care mai pline de poveste?

Hofstede a denumit cultura drept o modalitate de programare colectiva a mintii, modalitate ce distinge membrii unui grup de membrii altui grup.. Aceasta modalitate este cea care de caracteristicile comune de interactiune cu mediul pentru un intreg grup.

Cultura este structurata pe un complex de credinte denumite valori. Pentru ca o astfel de credinta din interiorul sistemului cultural sa reprezinte o valoare, ar trebui sa fie impartasita de toti membrii unui grup si sa le filtreze cumva perceptia asupra mediului inconjurator.

Mi-am propus sa vad in ce masura, in interiorul unei organizatii mature, se poate vorbi despre valori impartasite. Altfel spus, sa vad daca esantioane diferite din colectivul acestei organizatii percep mediul la fel.

Asa ca am cerut evaluarea unui set de 10 valori organizationale de catre doua echipe (valorile sunt cunoscute de cele doua echipe si evidentiate in grafic cu majuscula v urmata de un numar). Aceste echipe sunt din zone geografice diferite si au fost implicate in cercetare la un interval de 6 luni.

Evaluarea valorilor s-a facut pe o scala de la 1 la 10 (1 insemnand ca valoarea respectiva e putin perceputa in mediul echipei, 10 insemnand ca valoarea evaluata astfel este o prezenta puternica in mediul echipei). Niciuna din pozitiile 1-10 nu poate fi ocupata simultan de doua valori diferite ( metoda – denumita ipsativa a fost astfel folosita pentru a elimina posibilele greseli induse de dezirabilitate sau dorinta de a prezenta “corect” situatia si nu real).

In graficul de mai jos sunt ilustrate perceptiile membrilor celor doua echipe, iar coeficientul de corelatie este un ametitor 0.83 (coeficient statistic Pearson care arata identitate in evaluare si perceptie)!

Asta inseamna prezenta coerenta a unui tipar de perceptie in interiorul mintilor indivizilor ce compun cele doua echipe. Adica prezenta culturii a fost confirmata.

Ca si interventie, ramane de vazut ce reprezinta deficientele de perceptie din scorurile inferioare si de implementat programe care sa permita corectia acestei perceptii

p.s. graficul si tabelul ilustreaza distanta fata de maximul dezirabil 10

Mi-am pus problema care ar fi fost profilul personalitatii lui Cristofor Columb, descoperitorul Americii. In jurul meu aud despre schimbare de strategii, de inlocuire de oameni in pozitii –cheie ale organizatiilor…despre resurse si felul in care acestea sunt accesate. O fi de ajutor, o fi un risc un astfel de profil pentru sanatatea unei organizatii?
Voi prezenta cateva date despre Columb si apoi descrierea unui profil de personalitate.

Va propun si un experiment: profilul pe care-l voi descrie il vom numi X. In ainte sa-i cititi descrierea, completati scurtul formular de vot de mai jos, si vedem daca ajungem impreuna la aceeasi concluzie.

Date biografice

Am aflat despre Cristofor Columb ca, studiind hartile florentinului Paolo Toscanelli, a ajuns la concluzia ca pamântul este cu 25% mai mic decât se credea pâna atunci. Pornind de la aceasta premiza, Columb credea ca se poate ajunge in Asia mai repede, navigând spre vest. In anul 1484, si-a prezentat ideile lui Joao al II-lea, regele Portugaliei, cerând finantare pentru o calatorie spre vestul Oceanului Atlantic. Propunerea sa a fost respinsa de catre o comisie regala maritima.
Putin timp dupa aceasta, Columb s-a mutat in Spania unde planurile sale au câstigat suportul unor persoane foarte influente, aranjându-se astfel o audienta in 1486 la Isabella I, regina Castiliei. In Spania, ca si in Portugalia, comisia regala i-a respins planul. Cristofor Columb a continuat insa sa-si urmeze drumul spre viziune si sa caute ajutor. In sfârsit, in aprilie 1492 insistenta sa a fost recompensata: Ferdinand al V-lea, regele Castiliei, si regina Isabella au fost de acord sa sponsorizeze expeditia.
In 12 oct 1492 doua lumi necunoscute una alteia s-au intalnit pentru prima data pe o mica insula din Marea Caraibelor. In timpul unei calatorii pentru Spania, in cautarea unei rute maritime directe intre Europa si Asia, Columb descopera din intamplare un nou continent. Totusi, in patru calatorii diferite in Caraibe, intre 1492 si 1504, Cristofor Columb a ramas ferm convins ca a gasit insulele mentionate de Marco Polo in calatoria lui de-a lungul tarmului, in China, de la sfarsitul secolului al XIII-lea. Pentru Cristofor Columb a fost doar o chestiune de timp gasirea unei „punti”  intre insulele din Caraibe si legendarele orase ale Asiei.

Strategiile de relationare l-au dus de multe ori pe marginea prapastiei, pierzand avantajul oferit de carisma atunci cand, pe termen lung, comportamentele sale il dadeau de gol…A pierdut de multe ori oamenii din jurul sau si sprijinul acestora, manipulandu-i.
Iata cateva exemple de astfel de situatii:
-    tinea doua jurnale, unul accesibil marinarilor, celalalt secret: in jurnalul secret nota distantele reale care erau parcurse de nava, in cel public nota distante mai mici, pentru a nu speria echipajul cu distantele imense parcurse – departarea de casa.
-    Amenintat cu revolta marinarilor, cere inca trei zile de de navigare si ajung la tarm inainte de sfarsitul zilei a treia. Inainte de prima debarcare, Columb a promis un salariu anual primului care vede pamant. Rodrigo de Triana a fost primul care a vazut Noua Lume, dar Columb l-a lipsit de recompensa promisa, spunand ca a vazut lumina cu o seara inainte.
-    In calatoria a parta a esuat in Jamaica (descoperita in a doua calatorie). Columb a ramas blocat acolo un an, timp in care schimburile cu bastinasii au incetat la un moment dat. Pentru a-i forta sa reia schimburile, Columb i-a amenintat ca le ia lumina lunii (stia ca in 29 februarie 1504 va fi o eclipsa de luna).
[fppp_display_poll]
Descrierea comportamentala a profilului X

X sunt inventatori, inovatori, exploratori, antreprenori, si vizionari. X sunt mereu in cautarea de noi orizonturi, incercand sa impinga marginile realitatii cat mai in profunzime, sa faca ceea ce alti oameni au spus ca nu e posibil. Ceea ce au nu e de ajuns. X au o viziune a ceea ce ar putea sa fie si o motivatie puternica in transformarea viziunii in realitate.
X dovedesc o abilitate neobisnuita de a improviza si un talent aparte in a rezolva situatiile practice.
X pot fi parteneri de conversatie fascinanti si pot urmari verbalizari complexe ale altora. Se pot angaja in tactici complicate de argumentare, cu scopul in a dezorienta si manipula interlocurorul (uneori aceste tactici pot viza chiar persoanele apropiate sau dragi). Se bazeaza pe ingeniozitate si inovatie in rezolvarea problemelor, fiind antreprenori innascuti. Uneori inovatia poate inlocui chiar un plan detaliat facut in avans. Un plan general este tot ce au nevoie pentru a se simti confortabili cu declansarea actiunii, bazandu-se  foarte mult pe capacitatea lor de a inova. Exista astfel riscul de a desconsidera necesitatea masurilor preparatorii.
Valorizeaza progresul si schimbarea, ambele in viata personala si in lumea din jur. Ideea unei vieti statice, neschimbate este terifianta pentru X. Sunt in cautare continua de experiente noi, noi idei si noi achizitii. Daca alte tipologii s-ar putea ingrijora ca lumea se schimba prea repede, X ar putea fi frustrati de faptul ca lumea nu se schimba suficient de repede-  in directia dorita de ei.
Au tendinta de a intelege rational, empiric lumea, cu un puternic interes fata de stiinta si tehnologie. Construiesc sisteme abstracte si chiar isi propun sa le aduca la viata, sa le vada functionand. Le lipseste o abordare detaliata si planificata, dar pot avea izbucniri de inspiratie urmate de perioade de activitate foarte intensa.
Interactioneaza foarte bine cu altii, cauta apropierea celor interesanti pentru ei. Cand sunt in forma maxima, vad lumea plina de posibilitati nelimitate, orizonturi libere. Totodata, foarte usor pot renunta la relatii personale pentru o destinatie noua. In noua locatie isi vor gasi cu siguranta alte relatii.
Isi asuma riscul extrem de usor, fara a cauta sa devina experti in domeniul in care hobby-ul lor se desfasoara. Focusul este in principal pe diversificarea senzatiilor pe care un hobby le aduce, nu pe cunoasterea in profunzime a respectivei realitati.
Au un respect redus fata de reguli care sunt de bun-simt. Acele reguli care inhiba capacitatea de a face lucrurile sa fie tangibile, implinite vor fi schimbate, adaptate sau chiar ignorate.

Ramane de vazut incotro calibrati voi profilul lui Columb, folosind datele biografice…vedem daca “nimerim” legatura intre profilul X si evaluarile voastre

..despre Festinger, ce sa va spun? E o girafa nici prea-prea, nici foarte-foarte..doar ca-i albastra cu puncte portocalii. Si tine din cand in cand, prezentari la alte girafe.
De curand, Festinger a avut un sentiment ciudat: s-a simtit neanteles. A tinut o prezentare despre un subiect care-l pasioneaza rau: neuroleadershipul pentru animalele savanei. A folosit Festinger atea cuvinte care sa modeleze realitatea la care se gandea, pana cand a constatat ca celelalte girafe il priveau oarecum nemultumite: nu reauseau sa inteleaga toate cuvintele spuse. Si asa si-a dat seama Festinger ca numele sau este un nume predestinat: e numele unui alt mamifer care s-a preocupat de motivele pentru care oamenii accepta mai greu notiuni noi in constelatiile mentale deja existente in capetele lor. Adica, nu poti spune orice, oricui si sa te astepti ca sistemul de convingeri al aceluia sa se modifice imediat spre a ingloba convingerile afirmate de tine.
Asa ca Festinger (girafa albastra) a inceput sa studieze…
A aflat ca disonanta cognitiva este numele unui proces care desemneaza reactia emotionala de disconfort la aparitia unor informatii care tind sa restructureze  universul reprezentarilor celui care recepteaza mesajul.
De exemplu: Festinger (girafa albastra)  considera ca girafele sunt albastre, exceptandu-le pe cele din savana in care traieste el. El- Festinger- a elaborat o teorie potrivit careia, in mod accidental, in jurul lui se afla de ceva timp niste girafe ciudate, galbene cu pete maro.
Dar un statistician i-a spus ca s-ar putea ca majoritatea girafelor sa fie galbene cu pete maro..Pe cale de disonanta cognitiva, Festinger  considera acum respectivul statistician un individ nesuferit, rau-voitor, care spune doar neadevaruri despre girafe. Indiferent cat de bune ar putea sa fie informatiile statisticianului din poveste, ele sunt blocate de mintea lui Festinger-girafa albastra – pe motiv ca-i genereaza acestuia o stare de disconfort emotional.
Asa ca Festinger din poveste a analizat starea lui si starea celorlalte girafe prezente la conferinta si si-a dat seama ca strategia lui trebuie sa privesca in viitor marirea consistentei interne a sistemului de convingeri a ascultatorilor, nicidecum atomizarea acestui sistem…apoi s-a gandit cum se poate face asta..folosind definitii ale realitatii deja folosite de ascultatorii sai..folosind o parte din limbajul acestora..dar asta presupune sa-i cunoasca mai bine..

Si-a dat seama, cu alte cuvinte, ca are de jonglat cu doua elemente: unul intern (parametru de stare al personalitatii celui care primeste mesajul)- emotional. Al doilea element este extern si priveste informatia noua (cognitia exterioara). Tinta oricarui discurs e sa mentina la cat mai multi auditori o consonanta intre parametrii interni si cei externi..altfel Festinger al meu risca sa supere sau sa sperie prea multe girafe..
..si uite asa, Festinger ( pe numele lui mic Leon) a ramas pe ganduri si s-a hotarat sa se uite mai atent la lumea celor care-i audiau prezentarile..nu de alta, dar nu vrea sa se mai confrunte cu acel sentiment neplacut de disonanta cognitiva..

Asa ca Festinger a identificat si definit 4 situatii in care, pe viitor, se va putea gasi, din punctul de vedere al reactiei, ascultatorilor sai:
Reactia va privi atitudinea (dispozitia interioara)
1.    Adaptabil: modificarea atitudinii vechi conform unei cunostinte noi
2.    Speculativ: adoptarea unei noi atitudini consonanta cu cognitia exterioara, lasand neschimbata vechea atitudine

Reactia va privi cognitia exterioara:
3.    Conservator: respingerea (fara argumente), ignorarea sau uitarea unei cognitii exterioare
4.    Imaginativ: inlocuirea cognitiei exterioare cu o alta care consoneaza cu vechea atitudine interioara

Mai mult, uitandu-se pe geam si gandind la auditoriul sau, Festinger –girafa albastra- a descoperit ca exista o posibila corelatie (e de verificat, dar dupa ce se va impaca cu acel statistician nesuferit pomenit mai sus) intre tipul de modificare al disonantei si temperamentele hipocratice. Astfel ca:

- sangvinicii ar putea avea o reactie de tip adaptabil,

- flegmaticii o reactie de tip conservator,

- colericii o reactie de tip speculativ,

- melancolicii o reactie de tip imaginativ.
Dar asta..ramane de studiat

p.s. pe Festinger l-am primit dupa o prezentare la care aproape jumate din cei prezenti n-au inteles nimic din ce-am vorbit. E un tip de treaba, care m-a invatat toate cele scrise mai sus . Multam!

Pe o scala verticala a expresivitatii, pornind de la talpi spre fata, in mod evident capacitatea de a traduce starile emotionale creste, odata ce ne apropiem de “interfata” de socializare cea mai observata si interpretata de obicei. Traducerea priveste capacitatea celorlalti de a citi reflex si a interioriza o expresie afisata de cel care se exprima. Totodata, traducerea este si capacitatea efectiva a zonei faciale de a transpune in configuratii particulare, cu semnificatie sociala, universul interior al celui care se exprima folosind expresiile faciale.

Dar nu asta era subiectul, adica nu zona faciala..partea ei opusa si, aparent, neexpresiva…si anume picioarele! Pentru ca la nivelul muschilor faciali controlul este destul de pronuntat si, adesea, expresiile faciale sunt manipulate pentru a adauga emotie falsa sau exagerata unui act de comunicare. Cel mai greu de controlat raman picioarele…In toiul unei dispute, repede dau de gol atitudinea proprietarului.

Uneori proprietarul (picioarelor) le orienteaza in afara zonei de interes chiar inainte sa spuna ca nu-l intereseaza discutia, situatia sau persoana..Alteori e util sa observi varful picioarelor a doi indragostiti, caci ele arata un interes in persoana celuilalt, interes ce face ca talpile si genunchii sa se atraga precum magnetii..

Alteori, in timpul unor discutii interesante sau argumentari foarte intense, mintea interlocutorului te poate fascina atat de mult, incat varful piciorului dominant arata intregul interes pe care-l acorzi, sau chiar simpatie daca cel vizat e “privit”cu partea interna a gleznei.

E frumos sa privesti mesajul pe care picioarele il transmit, mai ales stiind ca sunt greu de controlat si, in consecinta, printre cele mai sincere parti ale corpului nostru

V-am intrebat saptamana trecuta ce credeti despre imaginea alaturata..m-am bucurat vazand votul vostru (simpatie retinuta , expectativa).

Argumentele la care m-am gandit pentru aceasta concluzie, intr-o ordine a disolutiei lor spre fantezie (ca si semnatura a subconstiantului, limbajul non-verbal poarta caracteristica metaforica a exprimarilor acestei instante psihice):

- centrul de greutate al domnisoarei este mutat spre inainte, pe directia piciorului dominant (presupun ca e dominant piciorul drept, dupa pozitia manii care acopera pe deasupra abdomenul)

- pe cale de consecinta, dinamica spatiului dintre cei doi pare sa tinda spre micsorarea distantei (avansarea varfului drept al piciorului sau este urmata de un avans al partii inferioare a interlocutoarei, chiar daca torsul acesteaia ramane usor in spate)

- piciorul dominant este orientat cu varful catre interlocutor, in oglinda fata de varful piciorului acestuia (unii ar numi asta rapport:)

- la o aparenta solicitare/ argumentare cu mana stanga, interlocutorul “obtine” o inclinare spre aceeasi parte din partea domnisoarei

Acu’, ai de au votat “interes manifest” si “simpatie retinuta” sa puna mana sa contrazica ce-am scris

p.s. imaginea alaturata e pentru cele care nu cred ca picioarele se pot “uita” singure dupa fete pe strada

..cautand eu deunazi informatii ca sa nu ma incurc ca de obicei cand trebuie sa ajung undeva unde n-am mai fost, iete ce-am gasit (pentru a mari imaginea, faceti click).

M-am tot gandit si pana la urma am hotarat sa intreb si pe altii: