Foarte pe scurt despre intelesul titlului si apoi despre aplicarea conceptului in lucrul cu echipe.

In cartea sa Inconstientul cognitiv, Adrian Opre descrie un flux de informatie care ne acceseaza in permanenta analizatorii, sursa acestuia fiind realitatea inconjuratoare. Din acest flux, o mica parte ajunge sa fie constientizata si procesata pentru decizie si adaptare la mediu. In privinta restului de informatie, parerile sunt impartite: fie se pierde, ramanand fara semnificatie, fie patrunde prin filtrele semantice ale constientului sub forma ..intuitiei

Pentru o mai buna intelegere a randurilor de mai sus, vom plasa filtrul semantic in dreptul semicercului rosu: acolo unde incepem sa atribuim semnificatie stimulilor din realitate. Tot la nivelul acestei bariere incepe intuitia sa se manifeste, asemanator osmozei din procesele celulare: chiar daca nu are acces direct, informatia exterioara se infiltreaza si ajunge in constiinta sub forma de senzatii nu foarte clare, sub forma de imagini sau emotii. Cam atat cu teoria.

M-a frapat un “accident” produs in una din interactiunile mele cu echipele care intra in sala de training, apoi am inceput sa provoc acest “accident” cu buna stiinta, pentru a vedea daca-i pot identifica mecanismul de producere.

Pe scurt, la exercitiile de comunicare, un obiectiv al oricarui comunicator (in special mi-a atras atentia comunicarea intre departamente sau echipe) este sa emita mesajul pe “limba” receptorului. Adica sa foloseasca acele cuvinte, expresii si atitudini din universul de manifestare al receptorului, pentru a asigura procesarea cat mai lesnicioasa a mesajului. Pentru asta, obisnuiam sa impart echipa de lucru in doua sub-grupe, pe baza unui criteriu identificat in stilurile lor de comunicare. De exemplu, pe baza preferintelor pe axa fapte-persoane (a se vedea paradigma DISC, stilurile dominante si analitice intr-o parte, stilurile influentiale si suportive in alta). In cadranul de mai jos, gruparile sunt indicate de rosu-albastru vs verde-galben. Repet, sunt indicatori comportamentali identificati empiric in cursul interactiunii cu echipa, nu cine stie ce concepte psihanalitice..

Asa.. o prima proba dupa splitarea pe sub-grupe e sa ceri construirea unei povesti pentru o imagine afisata..povestile celor doua grupuri difera enorm, din moment ce perceptia informatiei e mijlocita de aparate de simbolizare diferite. Adica din start cele doua sub-grupe au in interiorul lor stiluri perceptive coerente, vizibile la exterior in clustere polarizate pe dimensiunea dominare (date) vs influenta (amiabilitate).

Modelele de comunicare la nivelul celor doua grupe difera:

- unii pastreaza asezarea in linie, cu o structura de comunicare formala, iar produsul lor de creatie (povestea) este o dare de seama a detaliilor vizibile in fotografie, fara amanunte relationale (personajele nu au nume, sunt desemnate prin functiuni sau roluri).

- ceilalti sunt asezati in cerc, rad mult, comunica informal, iar povestea lor este ceva care nu are prea multa legatura cu datele de imput (fotografia), dar se bazeaza pe realitatea presupusa in afara cadrului fotografiei (creeaza date biografice pentru personaje, nume si caracteristici personale)

Partea distractiva incepe din momentul in care, dupa ce constata fiecare grup care-s elementele preferate in comunicare de celalalt grup, le ceri sa compuna o invitatie la o petrecere…pentru “ceilalti”. Dincolo de faptul ca in mod evident mesajul contine cuvintele grupului vizat de mesaj, se intampla ceva ciudat la nivel atitudinal.

In fiecare grup comportamentul non-verbal al membrilor ia modelul grupului vizat de mesaj! Cu alte cuvinte, registrele de comportamente non-verbale se inverseaza intre grupuiri odata cu sarcina de a imita structura de frazare a celuilalt grup.

A! si asta s-a intamplat pana acum de “vreo” 5-6 ori, cu echipe diferite (varsta, pregatire membri, nivel managerial).

La nivel organizational, asta poate sa fie o metoda de a gasi ieftin o modalitate de comunciare intre departamente: din moment ce mi-am propus sa-i invit pe ceilalti la ceva COMUN (aici e important de inteles ce inseamna comun si constientizat ca atare ca fiind IMPREUNA), restul este ajutat de creierul emotional, care va concepe mesajul pe lungimea de unda a celui vizat (grup sau individ).

Comutatorul intregului proces l-am gasit in proiectarea viitorului spre care ma indrept ca purtand atributul “IMPREUNA CU”.

Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

Eram curios daca exista vreo minte a echipei si cum pot s-o vad/ activez..Asa ca am luat doua echipe (de una v-am vorbit in postul anterior) si am facut urmatorul experiment:

- folosind o analiza a stilurilor de gandire (tehnologia Six Thinking hats a lui Edward de Bono), am determinat care-i ponderea si dinamica de dezvoltare a acestor stiluri.

- am rugat mebrii fiecarei echipe sa decida care atribute le caracterizeaza echipa si care-i ponderea lor

Am fost surprins sa constat ca, desi instrumentele sunt diferite, ele masoara cam acelasi lucru. Rezultatele sunt corelate cu obiectul de activitate al echipei si reflecta fidel personalitatea generala (modala) a echipei. Mai mult, metoda este non-directiva (membrii echipei inteleg conceptele si le pondereaza prin evaluare individuala si discutii de grup, fara interventia facilitatorului).

Pe scurt, despre cele 6 palarii ganditoare, ca sa intelegem ce o sa apara in grafice:

Alba
Caracteristici: cauta informatii neutre; este obiectiva; nu are optiuni
Intrebari: Ce informatii avem? Ce informatii mai sunt necesare? Cum putem obtine informatiile necesare?

Rosie
Caracteristici: spune sentimentul, chiar daca nu are un temei; se foloseste putin timp
Intrebari: Ce parere aveti despre asta? Cum va simtiti vis-a-vis de?

Verde
Caracteristici: creativa, centrata pe gandire laterala, cauta alternative, nu trebuie sa fie logica • Genereaza concepte noi
Intrebari: . Care sunt alternativele legate de acest subiect? Si daca am face altfel?

Albastra
Caracteristici: gandire logica si secventiala, observarea procesului, a regulilor, control, organizeaza gândirea • Stabileste punctele de atentie si agenda • Rezuma si concluzioneaza
Intrebari: Cum se face? Cine face? Pana cand? care-a fost situatia trecuta? Ce ne dorim? Care-s etapele?

Neagra
Caracteristici: abordarea pesimista, centrata pe obstacole si riscuri
Intrebari: la ce pericole ne expunem daca procedam asa?

Galbena
Caracteristici: speculativa, optimista,
Intrebari: ce ne poate da acest proiect?

La prima echipa, o echipa de proiect, cu termene-limita generoase (peste 1 an), formata din 14 oameni cu pregatire tehnica, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe algoritm, cautarea de informatii si evaluarea atenta a riscului ( stilurile albastru, alb, negru). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): intuitie, exprimare emotii si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu si galben).
La cea de a doua echipa, o echipa de creatie si concept , cu termene-limita scurte si interactiuni extrem de vii si diversificate, formata din 14 oameni cu pregatire umanista, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe intuitie si exprimarea emotiilor, analiza atenta a riscului si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu, negru si galben). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): modul de gandire centrat pe algoritm si centrare optimista pe posibilitati (stilurile albastru si galben).

Apoi am comparat atributele caracteristice fiecarei echipe si ponderea acestora cu trendul anticipat de dezvoltare a stilurilor de gandire. Surpriza:
- echipa 1 (domeniu tehnic) acuza ponderea mica a abilitatilor inter-personale (respect, incredere), dorind totodata cresterea stilurilor de gandire Rosu si Galben (vezi mai sus). Atributele denumite “livrarea rezultatelor in conformitate cu standardele” si “intelegerea obiectivelor” au ponderi mari, ceea ce coreleaza si cu stilurile de gandire Albastru si Alb..(dezirabilitate slaba pentru acestea in echipa).

Echipa a doua (creatie, concept si interactiuni diverse) a ponderat puternic creativitatea si entuziasmul, ceea ce coreleaza cu prezenta puternica a stilurilor de gandire Rosu, Galben si Verde (slaba dezirabilitate pentru dezvoltarea acestora). In schimb, aceasta echipa acuza slaba prezenta a structurii, focalizarii pe informatie si a constiintei profesionale (ponderari slabe ale atributelor), dorindu-si pentru asta cresterea stilurilor de gandire Alb si Albastru.

Surpriza mea e cu atat mai mare cu cat intre partea de descoperire a atributelor echipei, ponderarea acestora si evaluarea stilurilor de gandire din interiorul echipelor s-a scurs o perioada de vreo doua-trei luni..

Constructul intern pe care l-as numi “mintea echipei” (personalitate modala a echipei) se pare ca are aceasta stabilitate si coerenta, precum si capacitatea de a-si “da seama” ce-l caracterizeaza si ce-i mai trebuie ca sa atinga echilibrul..

Adica: exista mintea echipei, poate fi masurata (stil de gandire si tendite actionale) si dezvoltata.

p.s. dupa cum v-ati dat seama din pozele de la inceputul postului, o parte din interactiunea cu echipele s-a purtat in.. bucatarie, la un curs de gatit

“Universul experientei personale abia daca poate fi cunoscut in sens adevarat si complet de catre individul insusi. Verbalizarile noastre sunt simbolizari ale experientei interioare. Individul reactioneaza la mediu pe masura ce-l percepe si il experimenteaza. Acest camp perceptual este, pentru individ, realitatea. Ceea ce crede el ca este adevarat, indiferent daca acest lucru este adevarat sau nu, reprezinta pentru el realitatea, si tocmai aceasta realitate subiectiva este cea care-i determina comportamentul.”
Carl Ransom Rogers

..am inteles asta la nivelul individului cum functioneaza..dar cu o echipa, Foca? Cum arata asta la nivelul unei echipe? Se poate ajunge la acel palier in care imaginea auto-perceputa sa se actualizeze si sa genereze alte comportamente, de data asta mai relaxate, bazate pe o mai buna intelegere a propriei persoane si a celorlalti?
Sunt intru totul de acord ca se poate intampla, dar mi-as dori sa pot masura fenomenul asta. Asa ca, in spirit ingineresc, mi-am suflecat manecile, am “luat” o echipa in ianuarie si am lucrat cu membrii ei pana in noiembrie.

IPOTEZE … vedeti in imaginea de alaturi care-au fost ipotezela (citim de la rosu la verde, spre binele echipei)

Pe urma, vedeti voi care-au fost rezultatele
PLAN DE ACTINE

Am utilizat pentru toata povestea asta:
- Studiul Predictive Index ( o masuratoare in ianuarie si una in noiembrie)
- Patru ateliere in care membrii echipei sa discute si sa perceapa avantajul unor tehnici de gandire laterala, caracteristicile rolurilor pe care le joaca in echipa si flexibilitatea acestor roluri, natura inteligentei emotionale sI cateva tehnici de dezvoltare a acesteia.
Studiul Predictive Index masoara patru paliere (descrierea foarte pe scurt):
- Dominanta: armonie si nu frictiuni vs. oportunitatea de a se masura in competitii
- Extroversia: oportunitati pentru introspectie si liniste vs. interactiune sociala si statut recunoscut
- Rabdare: varietate, schimbare de ritm vs. afiliere pe termen lung, stabilitatea mediului de lucru
- Formalism: abordare flexibila, informala vs. certitudini si absenta riscului
Iata mai jos si un model de grafic, cu ilustrarea palierelor Self, Self-concept si Sinteza. Ca sa fim coerenti cu moto-ul din debutul acestui text, vom intelege ca natural miscarea de actualizare se produce dinspre Self catre Self-concept. In Self-concept putem vedea cat de mult se straduieste persoana sa se schimbe.
Idealul de functionare ar fi distanta cat mai mica intre Self si Self-concept- comportamentul este emis fluid, natural, in respectul tendintelor biologice si a unui sistem de valori intern.
Iata si rezultatele echipei de care va vorbeam, rezultate care ma determina sa cred ca e adevarat ceea ce fondatorul psihoterapiei centrate pe persoana are dreptate si atunci cand vine vorba despre echipe (sic!).

Rezultatele astea ilustrate asa pompos spun urmatoarele:
- membrii echipei si echipa in ansablu s-au miscat dinspre nesiguranta si nehotarare spre mai multa competitivitate si spirit antreprenorial.
- S-au deschis mai mult catre ceilalti si au micsorat nitel distantele intrepersonale, fiind ceva mai calzii unii fata de altii.
- Paradoxal, dar erau nesiguri (palierul C) si actionau repede, precipitat, acum par sa fie mai linsititi si mai metodici in abordarea sarcinilor, chiar capabili sa actioneze repede fara sa-si piarda cumpatul (ecart pozitiv intre Self si Self-Concept in palierul C – rabdare, fata de ecart negativ in ianuarie).
- Totodata, comportamentele legate de sarcina includ mai mult analiza, in detrimentul precipitarii, planificare in detrimentul ghicitului si reactiei de moment. Daca ne gandim ca asta-i o echipa cu proiecte care dureaza minim 1,5 ani..ia imaginati-va nitel..o fi bune rezultatele..?
Or mai fi si alte modificari, dar astept sa ma vad cu ei, sa-mi spuna cum simt mediul echipei, pana le prezint eu rezultatele analizei.

Q.E.D.

p.s. inca de cand eram corigent la mate imi placea expresia “quod erat demonstrandum”, nu si profesorul de mate

Lucrand deunazi alaturi de o echipa, am descoperit toate grupele de muschi vreodata avute prin faptul ca ma dureau ingrozitor dupa 5 zile de “insotire”.
A fost o perioada in care am avut nevoie de alte resurse pentru a ma adapta si a fost greu..sau nou? Munca a constat in operatiuni concrete, fizice si, pe alocuri, a fost insotita de riscul palpabil al accidentarii sau de riscul de a strica ceva.
Oboseala si ritmul alert au facut ca expresia “termen limita”sa nu mai fie un eufemism, ci pur si simplu ceva care iti delimiteaza libertatea in mod brutal (la ora la care clientii aveau acces in spatiul de lucru al echipei, toate operatiunile trebuiau sa fie incheiate).
In plan mental am observat migrarea catre concret si operational, succesiv contactului direct cu lucrurile, cu forma, greutatea si consistenta acestora, cu stimulii mediului (sunete, culori cu direct impact asupra mea si asupra nivelului de alerta).

Caracterul imperios al stimulilor facea ca, de multe ori, semnificatia lor sa nu poata fi negociata in vreun fel – claxonul unui motostivuitor ramane ceva de luat in serios, mai ales intr-un spatiu ingust de doar cativa metri!
Reculul din concret a adus intelegerea cadrului si a interactiunilor, a senzatiilor observate. Altfel spus, gasirea unui tipar si intelegerea acestuia, punerea de sens au aparut doar prin desprinderea de concretul senzatiilor incercate in cadrul respectiv.
Apoi m-am intristat: mi-as dori intesitatea de fiintare a perioadei descrise astfel, dar imi doresc si accesul la sensul din spatele faptelor. Imi dau seama ca absorbtia in concret te poate indeparta de liniile fine si transparente care curbeaza uneori suprafata dintre cauza si efect.

Am realizat ca acel complex al Eului poate fi umbrit la contactul cu tangibilul. Poti uita repede ce si cine esti cand prin fata ochilor se perinda atatia oameni si atatea fapte. Ne fura jocul papusilor, sunetul vocilor lor si culorile minunate in cursul unui spectacol de teatru, nu? Iar papusarii din spate, imbracati cat mai discret, ajungem sa-i consideram de-a dreptul accidente ale perceptiei, de dragul pastrarii iluziei povestii in derulare.

In cazul acesta cauzalitatea devine “evidenta”si e singura maniera in care ni se pare ca pot functiona lucrurile.
Din contra, cu un pic de timp la dispozitie (furat, sa zicem, de la termenele-limita si operatiunile care mai de care mai obligatorii), poti lasa in constiinta acea perceptie-din-interior (sa-i zicem intuitie?) asupra sforilor care anima papusile atat de frumos colorate.
Poti sa citesti uneori scenariul din spatele faptelor, dupa ce te uiti de aproape la ele?

..m-am gandit mult cum sa denumesc post-ul asta. Mai mult pentru ca nu eram hotarat pe ce anume sa pun accent: analiza statistica sau fenomenele psihodinamice surprinse cu ocazia prezentarii analizei? Hai sa vedem ce-o iesi..ma axez pe descrierea efectului emotional Pentru pastrarea confidentialitatii, voi expune doar cateva date din intreaga cercetare.

Asadar, pe (foarte) scurt despre “motivul” care a initiat o explozie emotionala in echipa de care va povesteam saptamana trecuta ca era sa ma “prajeasca”: am verificat perceptia curenta si proiectia viitoare a culturii interne, folosind 10 elemente ale acesteia (pour les connaisseurs: valori organizationale). In datele astfel obtinute, am cautat zone de maxima si minima ” potrivire” intre opiniile exprimate (“taierea”esantionului de date s-a facut pe criterii legate de pozitia si ierarhia manageriala, functiunile diferite din echipa).

Mai mult, am calculat continutul de informatie noua vs. informatie redundanta din interiorul acelor perceptii asupra valorilor (ca sa raspund la intrebarea: care dintre valorile organizatiei sunt exprimate in limbaj de lemn si care-s intelese bine de angajati?)

Manopera de a cauta straturile in care apar minima si maxima convergenta a opiniilor se aseamana intrucatva cu poza de alaturi: sectiuni diferite ale norului de date, cautand aria maxima (sau minima) si concentratie clara a culorii (opiniei, ca sa zic asa). Datele arata cam in “halul”asta: am gasit (sa zicem) palierele A si B ale echipei in care , pe scala de valori, aparea cea mai mare diferenta de opinie..Atat in ceea ce priveste perceptia starii curente, cat si proiectia asupra viitorului (mai rau e faptul ca amplitudinea diferentei de opinie creste atunci cand dimensiunea viitorului intra in scena..se mareste distanta intre perceptii). Asta ar fi un prim indicator de dezaliniere in planul mental al echipei..plan care ar trebui sa fie uniform, pentru a asigura comportamentele coerente si sens comun. Sa nu uitam: cultura organizatiei da un sens comun viitorului acelei organizatii, asigurand harta de intelesuri si structurand realitatea pentru membrii echipelor din organizatie.

In fine: maximul dezalinierii priveste o valoare care se traduce in comportamente de tip empatie, apropiere, colaborare si suport. Aceasta valoare are puternic continut de inteligenta emotionala (agreabilitate, cooperare..). Si..surpriza! E cea ma saraca si in informatii, masuratoarea aratand o saturare puternica in stereotipii (cuvinte redundante) a vocabularului legat de aceasta valoare. Asa cum se vede si in tabel (primul rand), jumate (55,1%) din termenii folositi pentru definirea acestei valori in echipa analizata au fost redundanti (au repetat descrierea “oficiala” a valorii). Asta in conditiile in care performanta lingvistica in descrierea unei valori se pare ca si coreleaza cu reprezentarea mentala comuna pe dimensiunea viitor ( a se vedea, de exemplu, ultima linie din tabel- diferenta aproape zero intre palierele analizate – A si B- e insotita de continut maxim de informatie 89,78%). Ar mai fi multe de spus pe tema analizei datelor..

Ceea ce vreau insa sa scot in evidenta e fenomenul emotional care a aparut de indata ce concluziile au atins zona sensibila a semnificatiilor acestor date..Palierele pe care au aparut cel mai vizibil fenomenele emotionale descrise sunt paliere neacceptate/ neconstientizate la nivelul reprezentarilor comune ale echipei (acolo unde continutul informational e sarac, stereotipiile inlocuind o intelegere autentica a valorii).

Ia ganditi-va la urmatoarea ipoteza: aveti carnet de conducere, sofati linistit si dintr-o data va opreste unu’ si va spune ca aveti un stil dezastruos de sofat, ba mai mult, nici n-ati observat in ultima suta de metri cele 10 gaini care tocmai traversau strada. Prima reactie ar fi stupoare si refuz…ne aparam imaginea de bun sofer, nu-i asa? Face parte din inventarul de perceptii care ne ajuta sa sofam.. In ipoteza asta ma intreb (retoric, e drept) care-o fi perceptia asupra celui care “indrazneste” sa ne intrerupa reveria si sa ne caracterizeze stilul de sofat ca fiind “nepotrivit pentru siguranta traficului rutier”

Ca sa pot trece la subiectul principal, am sa recapitulez, nitel mai trivial: folosind argumente statistice, am aratat unei echipe ca bate campii cand vine vorba de una din cele mai puternic saturate in inteligenta emotionala valori ale culturii organizationale. Reactia-raspuns a fost un tsunami de emotii. Voi cauta sa inteleg peste ce am dat si cum lucrez cu acesta

Psihiatrul Carl Jung afirma ca in partea mai putin constienta a personalitatii noastre (metaforic descrise cu expresia Umbra) exista inca tot ceea ce forta civilizatoare a culturii a impins acolo: instincte, ganduri uitate, judecati imorale, tendinte neacceptate. Aceste continuturi nu dispar, ci capata forta si viata lor.

Mai mult, din subteranul constientului rup uneori lanturile si se “reped” in constiinta, influentant comportamentele, emotiile. Vedem atunci izbucniri ale indivizilor sau echipelor, episoade de furie sau teama irationale, manifestate cu o forta care surprinde. Mecanismul prin care aceste informatii ajung in constiinta si influenteaza emotiile si comportamentele noastre a fost descris si denumit de catre psihanalista Melanie Klein cu termenul identificare proiectiva.

Dar..despre Umbra si puterile ei emotionale si creative..saptamana viitoare

Am facut un experiment: 8 zile (4 sedinte a cate 2 zile fiecare) am lucrat cu aproximativ 50 oameni pentru a gasi impreuna o modalitate de a-i motiva, in conditii de maxima entropie organizationala (restructurari, decizii dificile si dureroase, lipsa informatiei pentru decizii). Mai mult, am verificat tipul de atitudine  potrivita cadranului al III-lea din modelul Situational Leadership.

M-am gandit sa folosesc principiul 80-20 al lui Paretto pentru a-i recentra pe un mod independent de a lua decizii. In definitiv, aveam in fata tot timpul profesionisti cu experienta, demotivati sau in dificultate decizionala. Asa ca am vorbit doar 20% din timp eu, restul fiind alocat interactiunii si feedback-ului dat de participanti. Ba, mai mult, am rupt contactul vizual cu ei de cate ori incercau sa vorbeasca doar cu mine, in detrimentul adresarii catre colegi.

Daca la inceputul acestui timp de interactiune participantii au fost constant nedumeriti si nehotarati, am constatat ca, la sfarsitul fiecarei sesiuni de training foloseau cadrul cu multa siguranta: isi priveau in majoritatea timpului colegii, adresau feedback-ul catre acestia si aparea un ritm al grupului (incadrare perfecta in bugetul de timp si ordinea circulara a discutiei din sala).

Am facut acest experiment pentru a vedea daca pot intoarce (la modul figurat) ochii participantilor la un training de la formator (trainer) catre ei insisi. Ca si cadru in care se produc interactiunile, sala de training am vrut s-o transform intr-o platforma in care perceptiile, sentimentele si interactiunile dintre participanti sa fie analizate de participantii insisi. In acest fel, maturizarea atitudinii fata de procesul de invatare s-a produs intr-un ritm fulminant.  In prima zi participantii erau “in ceata”, nervosi si dezorientati: mi-au spus la sfarsit ca aveau senzatia ca se vorbea chineza in sala. La ora 17 in prima zi paraseau sala obositi si intr-un disconfort destul de evident.

Daca la inceputul acestui training incadrarea in timp era marcata de rezistenta tacita la interactiune si de focusarea “ca de obicei” asupra trainingului (mai un mail, mai un BlackBerry folosit pe sub masa, pauza incalcata cu 5 min pt ca “era un mail important”), spre finalul primei zile deja apar semnele interesului si abordarii constiincioase a interactiunii (privitul ceasului in timpul exercitiilor pentru a nu depasi bugetul alocat, rolul de time keeper prezent si activ). Dispare treptat tendinta de a discuta 1-1 cu formatorul (trainerul?) si incep contactele vizuale dese si sustinute intre membrii echipei. Mai mult, registrele abordate in feedback trec de la aspecte factuale, tangibile, la aspecte legate de imaginea de ansamblu, viziune si parametri de climat in echipa.

Pentru mine am tras doua concluzii din acest experiment:

- a face o echipa sa constientizeze ca e responsabila de propria ei evolutie e un proces de durata. Costul procesului implica rabdarea formatorului (managerului?) si rezistenta in fata tentatiei de a pasi in mijlocul cadrului echipei, spre a oferi solutii, informatie. Cu cat resisti ca si formator tendintei de a usura frustrarea echipei prin a da explicatii, cu atat gradul de maturizare al perceptiei finale asupra intregului proces e mai mare.

- pe masura ce formatorul se retrage din cadrul echipei, apare ca si fenomen de raspuns cresterea autoorganizarii interne a echipei si aprofundarea comunicarii in acest cadru.

A, si sa nu uit: manualele de training le-au deschis abia a doua zi, notite nu au luat deloc (asa le-am cerut), dar discutiile dintre ei nu s-au abatut niciun moment de la ceea ce era intre copertile manualului

q.e.d.

Formulele reductive prin care individualitatea se exprima la nivel social sunt alese in cursul civilizarii noastre. Conduita reprezinta insumarea de practici prin care individul se dovedeste integrat unei comunitati, unei ordini suprasegmentate. Adica, fiecare din noi alege ce sa semnifice in contact cu stimulii inconjuratori: exercitam benevol un autocontrol asupra emotionalitatii noastre, pentru a pastra atributul zoon politikon. Prin faptul ca alegem sa reactionam emotional la fel ca cei de langa noi, aducem imaginarul in real si in conduita. Ne asemanam cu cei de langa noi si suntem previzibili, asa cum si ei sunt pentru noi.

Hai sa ne uitam la o paradigma generala prin care, in orientarea vocationala (demersul profesionist prin care

individul isi dezvolta resurse personale cu scopul de a-si stabili, implementa si ajusta planurile de viata, atat pe termen scurt cat si pe termen lung -Nilsson & Akerblom, 1999)se stabilesc vectorii mari de interese individuale.

Aceasta paradigma este cea a lui Holland si e definita de plasarea antagonica a unor dimensiuni de tip: date vs idei, lucruri vs oameni. Combinatiile dintre cele 4 dimensiuni la nivel individual dau implicarea profesionala in domenii saturate in sarcini de tip: servicii sociale, arte, stiinta si tehnologie, tehnica, operatiuni comerciale, vanzari si administrare. Modelul se numeste generic RIASEC

(schema alaturata). Modelul Holland permite ca cei talentati intr-un anumit domeniu sa fie mai usor orientati spre domeniul in care sa-si atinga maximul de performanta…si sa lucreze alaturi de indivizi asemanatori (pasionati de aceleasi tipuri de interactiuni

Un exemplu si mai general: un tip, pe nume P.R. Hofstatter a utilizat tehnica diferentiatorului semantic pentru a studia comparativ haloul afectiv sau conotatia unor termeni, printre altele, notiunea de “singuratate” (“lonesomeness”). El a propus unui lot de studenti americani si unui lot de studenti germani evaluarea acestei notiuni pe o scala cu 24 de polaritati. S-a retinut profilul modal la cele doua loturi, adica adjectivele cu frecventa maxima.
Constatarea: notiunea de singuratate este corelata – in cadrul lotului american – indeosebi cu asociatii negative: slab, pustiu, marunt, bolnav, trist, urat, invechit, las, superficial. In mediul german, marcat de o bogata traditie filosofica, aceeasi notiune se bucura de un halou mult mai pozitiv. “Spre deosebire de german – arata autorul – americanul solitar are un simtamant cu totul neplacut. Cu alte cuvinte, el suporta aceasta stare mult mai greu decat germanul; nu e de presupus ca ar cauta-o de buna voie”. In limba germana, conotatii mai apropiate de cuvantul american “lonesomeness” prezinta, de pilda, teama, plictisul, oboseala.

Mini-experimentul de saptamana trecuta era legat de perceptia asupra unei imagini si s-a finalizat asa:imaginea reprezinta ceva primitor, cald si intim (primele trei ordine de marime la frecvente).

Si, va veti intreba, ce-i cu asta?

Pai..am aflat ca cititorii acestui blog (sau cel putin cei care au votat in sondajul de saptamana trecuta) impartasesc valori precum: caldura interpersonala, spirit gregar, preferinta pentru o conduita agreabila.

Ma va contrazice, probabil, esantionul care a votat atributele imaginii din categoria “rece, singuratic, pustiu”

.

Intr-o colectie de date, valoarea cu frecventa maxima este numita, in statistica, mod. Se vorbeste de reactie sau atitudine modala in sens de trasatura de mare raspandire intr-o colectivitate. Prin extensiune, se vorbeste de personalitate modala in sens de structura sau varianta de personalitate, surprinsa intr-un portret colectiv, care selecteaza trasaturi psihice cu frecventele cele mai ridicate fata de complementarele lor intr-o colectivitate data. Informatia bruta este recoltata prin mijloace de evaluare si cadre de clasificare (tipologii) validate in psihologie. Se intelege prin frecventa maxima nu neaparat 100%, ci frecvente situate deasupra unui prag empiric fixat in functie de ansamblul de date.

Acum hai sa vedem cum influenteaza personalitatea modala perceptia realitatii…dar mai intai facem un experiment in doi pasi:

pasul I: votam cuvinte (se pot selecta mai multe) care ni se par noua ca rezoneaza bine cu imaginea de mai jos

pasul al II-lea: facem descrierea personalitatii modale a respondentilor

[poll id="12"]

Nitica teorie nu strica niciodata: hai sa traducem ceea ce pana acum am denumit plastic “Sindromul Ronin” ca fiind un principiu al comportamentului euristic performant.

Principiul al II-lea al termodinamicii postuleaza ca sistemele izolate evolueaza in sensul cresterii entropiei. Si atunci de unde paradoxala capacitate a organismelor de a-si creste si mentine ordinea intr-un univers supus degradarii?

Explicatia fizica a autoorganizarii sistemelor a devenit posibila odata ce s-a constatat ca entropia unui sistem deschis depinde atat de entropia produsa in procesele interioare, cat si de variatia entropiei datorata schimbului cu mediul. In consecinta, autoorganizarea si evolutia spre ordine sunt posibile in sistemele deschise care schimba energie si substanta cu mediul. Cu cat un sistem deschis este mai complex, cu atat numarul de procese ireversibile care se produc in interiorul lui este mai mare si, in consecinta, productia de entropie este mai mare. Pentru a-si mentine ordinea, sistemul evacueaza entropia in mediu.

In interiorul unui sistem psihic individual vom evalua mai tarziu aceasta propozitie. Haideti sa vedem un sistem complex de tip echipa cum se supune acestui principiu al comportamentului euristic performant.

Pentru o astfel de echipa se face propunerea unui program de dezvoltare personala (tehnici de consiliere psihologica si coaching), lasand alegerea participarii sau neparticiparii la program libera. Se selecteaza natural astfel 30% din totalul echipei, care participa la program. Debutul si finalul programului sunt marcate de masuratori privind factori de personalitate, focusul principal fiind pe dimensiunea Openess (deschidere fata de nou si gandire divergenta, creativitate).

Iata datele: Inainte de debutul programului, lotul de studiu (30% din membrii echipei) se caracteriza printr-un usor avans fata de lotul martor (70% din membrii echipei, neimplicati in programul de dezvoltare). Este evident ecartul in deschiderea mai mare fata de actiuni noi la lotul de studiu.

Dupa terminarea programului, lotul de studiu se distanteaza de lotul martor: se accentueaza deschiderea

la fantezie, deschiderea fata de sentimente (empatie) deschiderea fata de idei si valori. Deschiderea la moduri noi de a face lucrurile s-a atenuat ca si diferenta intre lotul de studiu si lotul martor.

La capitolul achizitii, lotul de studiu fata de lotul martor sta asa: s-a accentuat fantezia, empatia, blandetea sinceritatea si asertivitatea lotului de studiu. Au scazut semnificativ consumurile cauzate de tendinte nevrotice (a se vedea scorurile din scalele N- nevrotism).

Concluzii: pe fondul unei mai mari curiozitati si disponibilitati la nou, lotul de studiu s-a implicat activ intr-o activitate cu grad mare de inedit si necunoscut. Rezultatele implicarii si dezvoltarii constau in cresterea indicatorilor de inteligenta emotionala si inteligenta sociala, precum si in diminuarea tendintelor dezadaptative (cresterea calitatii mecanismelor de adaptare).

Entropia initiala a mini-sistemului format din 30% din membrii unei echipe a generat schimburi mai intense cu mediul, ducand la cresterea adaptabilitatii acestui sistem si la schimbarea parametrilor de stare pentru acest mini-sistem (au avansat in organigrama!