psihologie organizationala | Psihologie servicii

28 Mar

Meet the pansies :)

…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.

Carl Gustav Jung, The transcendent function (1957)

Spuneam in posturile anterioare ca sunt niste trasaturi care fac din antreprenori/ vanzatori adevarati magneti pentru clienti si lead-uri noi. Nu numai ca ajung la performanta (definim cuvantul asta?), dar “plutesc” dezinvolt pe o mare agitata, gasind ca niste adevarati surferi (aproape) de fiecare data abordarea corecta a valului schimbarii. Cum fac asta? Asa tare mi-am dorit sa stiu, incat am cautat sa vad barometre ale inovatiei, am cautat sa aflu ce au in comun antreprenorii care au succes intr-un mediu din ce in ce mai haotic.

Nici mie nu-mi plac afirmatiile/ citatele din studii, fara sa stiu CUM s-a masurat, asa ca va voi scuti de exemple generoase, dar fara baza in cercetare – nah, cred ca tuturor ne place sa masuram ce afirmam 😉 Asadar, mi-am propus sa pot raspunde la doua intrebari:

ce atitudini sa dezvolt in personalitatea mea in asa fel incat sa fiu mai performant in adaptarea la mediu?
cum sa imaginez devoltarea echipei/ organizatiei in asa fel incat s-o ajut sa fie mai competitiva?

Meet the pansies: cei performanti intr-un mediu schimbator.

Am imbinat asadar intr-o cercetare cele doua planuri despre care unii mai batrani spuneau “Quod Superius Macroprosopus, Quod Inferius Microprosopus” – precum deasupra, asa si dedesubt.

Stati, stati…nu va speriati, nu va-ndepartati – dovedesc statistic povestea asta 🙂

Planurile despre care fac vorbire aici sunt:

Planul exterior: perceptiile exterioare, comune la nivelul climatului organizational: cum ne definim echipa?Acest plan a fost investigat cu evaluari 360 realizate intr-un colectiv compus din 80 de vanzatori
Planul interior: auto-evaluari ale coechipierilor: cum sunt eu, cel care lucrez aici? Acest plan a fost investigat folosind un instrument focalizat pe masurarea abilitatilor de salesmanship (Poppleton Allen sales aptitude test)

Am cautat asadar sa identific acele trasaturi ale coechipierilor care, odata puse laolalta, ar aduce organizatiei doua calitati: competitivitatea (adaptarea rapida la mediul extern organizatiei) si totodata, colaborarea (mentinerea coerenta a mediului intern, fara conflicte inutile).

Am mai investigat doua dimensiuni alternative, dar le-am considerat secundare (competenta si respectarea standardelor etice). Motivul pentru care, in aceasta cercetare am considerat ca fiind secundare competenta si standardul etic? Ele ar trebui sa fie la maxim inainte sa te apuci de performanta, altfel nu apuci sa scoti capul in lume (daca nu stiti bancul cu hipnoterapeutul care a vrut sa-l faca pe schiop sa mearga, vi-l spun intr-o zi).

Pasul 1: investigarea structurii planului exterior (Macroprosopus ala de mai sus, ca sa intelegeti si voi 😉

am definit/ negociat impreuna cu cei 80 de vanzatori intelesul comportamental pentru competitivitate si colaborare (adica am raspuns la intrebarea: cum vezi/ percepti tu in viata de zi cu zi a echipei tale aceste doua dimensiuni?)
am rugat membrii echipelor sa-si faca evaluari unii altora pe acele dimensiuni comportamentale (evaluari 360).

Procesul asta poate sa fie dureros pentru grupe mai putin pregatite sa dea feed-back sincer, dar a fost un bun antrenament, va asigur.

Asadar am obtinut o imagine de ansamblu asupra climatului organizational.

V-as plictisi rau daca v-as spune ca aceasta imagine nu e statica, ci are o curgere de aici catre viitor si ca aceasta curgere-transformare se masoara?

Si ca aceasta dinamica a climatului organizational este taman imaginea unei meta-personalitati a organizatiei in dezvoltare? Bine, bine…nu va mai spun.

Ce sa vezi…toata lumea e corecta (de bun simt, de altfel) daaar… competitivitatea nu e la cote maxime (maxxxim, am zis!). Asta ar fi “poza” planului exterior.

ntz, ntz, ntz… ce ne facem? Unii zic ca e necesara aceasta competitivitate intr-o lume plina de oameni competenti 😉 Dar cum o dezvoltam, cum recrutam si cum comunicam organizatiei ca sa se si intample ceva? Ce sa alegem sa tinem in atentie?

Ne vom uita asadar la planul intern al companiei, in structura “microscopica” a echipelor. De ce? Ca sa gasim acele elemente care, odata puse in focus, nutrite si injectate in cultura companiei de catre lideri, pot sa modifice acest ADN al organizatiei.

Iata cum apar in scena liderii, viziunea si focalizarea lor asupra lucrurilor cu adevarat importante. Nah, eu vorbesc (da-mi si place, zau!), eu aud…

Pasul al doilea: investigarea structurii planului interior (Microprosopus ala de mai sus 😉

membrii echipelor au completat un test de aptitudini de salesmanship (a, suna frumos?)
folosind scorurile obtinute la evaluarile din Pasul 1, am segmentat organizatia in functie de un indicator compus:indicatorul general de performanta individuala+ scorurile la competitivitate & colaborare.
am cautat in structura atitudinala a esantioanelor superior (25%) si inferior (25%) diferentiatorii individuali care sa-mi explice segmentarea.

Primii patru diferentiatori care explica performanta competitiva au fost: stabilitatea emotionala, adapatabilitatea, adaptarea emotionala, constiinciozitatea (definitiile comportamentale mai jos)	imbratiseaza schimbarea, abordeaza conflictul cu tact, au atonomie in ceea ce priveste gratificarea, exploateaza schimbarile (chiar si cele neplanificate)
Primii doi diferentiatori care “explica” lipsa de competitivitate si o atitudine necolaborativa… ghici ciuperca ce-i: nevoia de control social si distorsionarea adaptativa (definitiile comportamentale mai jos).	manipuleaza pentru a atinge scopurile, folosesc deiverse masti sociale, predispusi la a folosi zvonurile pentru a induce decizii

Explicatii detaliate ale scalelor comportamentale folosite se pot vedea de catre doritorii curiosi, la finalul acestui post.

Daca luam comportamentele masurate de scalele pozitive si o sa facem o salata verde din ele, vom obtine acel “ti-am spus eu?”

Da, din pacate comportamentele prevazute de aceste scale ar trebui mentinute constient in atentie (focus, na!) de careva. Leadership, anyone?

Ca sa inchei, ma voi intoarce la citatul cu care am inceput acest post: “…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.” Sigur, Jung vorbea despre individ si despre evolutia acestuia. Evolutia individuala e vazuta ca o invitatie sportiva facuta Necunoscutului sa se manifeste in noi. Orice ar veni, e bine-venit si folosit pentru a invata.

Intorcandu-ma la organizatiile si echipele din care facem parte, ma voi intreba: cati dintre noi se opresc din iuresul zilnic pentru a lasa loc curiozitatii, inovatiei, oportunitatii sa-si faca loc in deciziile lor?

Evolutia unei organizatii, a unei echipe in particular, poate fi vazuta ca fiind dependenta de focalizarea obiectivelor de dezvoltare, a comunicarii interne si a recrutarii pe dimensiuni de genul celor surprinse in aceasta scurta cercetare. Dimensiuni-calitati care sa aduca Necunoscutul si Schimbarea intr-un contact viu, dinamic cu deciziile acelei organizatii.

Comportamente toxice de genul celor descrise in acest studiu nu fac altceva decat sa mentina iluzia ca necunoscand, neluand act, nu vom fi afectati de Schimbare.

Mai gandeste-te odata si apoi … urca-te pe val 🙂

Scale pozitive ce coreleaza cu performanta:

Stabilitatea emotionala	Gestioneaza bine refuzurile. Nu sunt geloase. Isi pastreaza calmul când sunt supuse unor presiuni. Tind sa priveasca ce e mai bun la fiecare situatie. Sunt atente la ceea ce spun, de exemplu atunci când fac promisiuni. Abordeaza situatiile dificile in mod direct, frontal. Sunt politicoase chiar si atunci când sunt tratate in mod nepoliticos.
Adaptabilitatea	Se simt perfect actionând în modalitati si cu metode noi. Folosesc din plin oportunitatile chiar si atunci când acestea sunt neplanificate. Iubesc schimbarea si mediile noi. Sunt nerabdatoare sa descopere noi lucruri si sa încerce noi moduri de a face lucrurile. Imbratiseaza schimbarea.
Adaptarea motivationala	Se mobilizeaza rapid. Stabilesc prioritati. Verifica în mod regulat progresul activitatii lor. Nu simt nevoia unor gratificari sau recompense imediate. Au obiective pe termen lung. Privesc succesul ca fiind datorat propriilor eforturi.
Constiinciozitatea	-Cauta în mod activ informatie care are o relevanta mai larga pentru munca lor, în general, nu doar pentru o activitate specifica. -Se actualizeaza în permanenta cu privire la lucrurile pe care le percep ca fiind necesare. -Admit atunci când nu stiu ceva. -Duc la bun sfârsit planurile pe care le-au facut. -Persevereaza în a întelege un fapt atunci când nu reusesc sa-l înteleaga de prima data. In general, investesc ce au mai bun în activitate si sunt mândre de performanta lor profesionala. – In conversatii, au un scop bine precizat si nu discuta doar de dragul discutiei.

Scale negative ce coreleaza cu contra-performanta:

Control social

– Ii flateaza/ manipuleaza pe ceilalti pentru a-i determina sa faca ceea ce vor ele.

-Incalca regulile pentru a obtine ceea ce doresc.

-Transmit informatii celorlalti doar atunci când e în beneficiul lor.

-Sunt capabile sa schimbe tonul unei conversatii (de exemplu de la unul foarte grav la unul foarte blând).

Distorsionare adaptativa

-Sunt gata sa adopte diverse masti atunci când considera ca este necesar.

-Se entuziasmeaza foarte repede si devin nerabdatoare.

-Sunt gata sa compromita alte persoane pentru a-si atinge scopurile.

20 Mar

Disruptie (2)

Businesses can no longer choose between efficiency and innovation.

Clayton M. Christensen, Harvard Business School

Da, ziceam in postul aterior ceva de driverele gandirii manageriale, care NU mai sunt valabile dpdv cultural. Spuneam ca simplul fapt ca nu stim/ nu dam importanta acestor drivere nu ne scuteste de riscul de a ramane in urma timpurilor de azi.

Ia sa vedem ce zic astia ca inseamna antreprenoriatul (astia fiind Comisia Europeana pentru antreprenoriat si intreprinderi mici si mijlocii):

Entrepreneurship is an individual’s ability to turn ideas into action. It includes creativity, innovation, risk taking, ability to plan and manage projects in order to achieve objectives.

Pana aici suna cam ca psihoterapia :p

La (vesnica) intrebare “De ce am nevoie sa inovez?” raspundem cu o constatare a Barometrului inovatiei europene (Innobrometer, 2015,pag 16): 51% din companiile cu un turnover care depaseste 500k euro au introdus inovatii produsele, serviciile, procesele sau strategiile de marketing folosite. Turnover-ul a ramas acelasi pe o perioada de 3 ani sau a scazut la companiile care nu au introdus inovatia in niciunul din domeniile mentionate.

Hai ca v-am suparat…va si aud: “cum esti tu destept si vorbesti despre inovatie… si noi inovam!”

Da, bine: Romania era cotata in 2016 (n-a aparut studiul pe 2017) ca fiind (citez): “un inovator modest”. Esalonul superior al inovatorilor (niste aiuriti…) – Finlanda, Suedia, Elvetia, Danemarca – au firme care investesc in inovatie (procese, produse, design organizational, marketing). Mai mult, 1 din 10 firme cu pana la 20 angajati de la “aiuritii” astia de care radem aici considera inovatia ca fiind principalul driver in vanzari.

Poza de mai jos arata ca…in Romania inovatia in privinta produselor, proceselor & marketingului si a design-ului organizational a scazut fata de media Uniunii Europene (-17% si respectiv – 9%).

In acord cu eurobarometrul inovatiei, primele 4 drivere care asigura cresterea sunt in graficul de mai jos: achizitie de echipamente, licente, traininguri branding si design organizational/ procese.
O fi intentia asta de a investi in inovatie stabila? Poate le trece, poate uita…?

Daca punem la un loc intentia de a mari investitiile in inovatie cu cele de a le mentine, cred ca avem o majoritate de 75% din firmele europene.

Ma-ntreb ce calitati or avea investitorii analizati? Cum sunt ei de capata bani pentru afacerile lor?

Hai sa vedem ce zice o analiza la nivelul Europei: uitati-va in graficul de mai jos la primele patru calitati – contin cuvinte-cheie de-alea urate: viziune, comunicare, leadership. Apoi comparati cu modelul de management despre care spuneam ca expira rapid (taylorismul): acum intelegem cu totii de unde disruptia?

Citez din studiul de mai sus: “According to the survey results, the three most important factors boosting the regional strength of emerging industries are the market knowledge and innovation capacity of firms, their human capital, and their entrepreneurial nature.”

Va place King Julien? Hint: are atitudinea corecta fata de necunoscut 😉

King Julian: They’re just a bunch of pansies.
Maurice: I don’t know. There’s still something about that one with the crazy hairdo that I find suspicious.
King Julian: Nonsense, Maurice. Come on, everybody! Let’s go and meet the pansies!

Data viitoare ne uitam la o analiza despre structura atitudinii inovatoare, va invat cum se masoara atitudinea asta si…daca sunteti cuminti, ne vedem si va arat cum se dezvolta in organizatie .

We’ll meet the pansies 😉

17 Mar

Disruptie (1)

Icoana stelei ce-a murit
Încet pe cer se suie;
Era pe când nu s-a zarit,
Azi o vedem, si nu e.

Mihai Eminescu, La steaua

Ma gandesc uneori ca senzatia generala de neadecvat sau nepotrivit ar trebui sa aiba si o explicatie. Incerc asadar sa gasesc zona in care modelele mentale nu se mai potrivesc realitatii.

Sa renunt apoi la unele convingeri, ca sa ma pot adapta la ceva care nu era prezent cand m-am “convins” eu cum e realitatea, pare de departe cea mai grea treaba din evolutie.

M-am intalnit acum ceva zile cu termenul disrupt si m-a surprins…

Marturisesc ca am fost uimit sa gasesc termenul disruptiv in dictionarul explicativ roman. E drept, acolo e legat de circuite electrice si contacte…dar vom vedea ca nu-i foarte departe de disruptia despre care voi gandi eu aici.

Pentru ca disruptia reprezinta un proces care se intampla cu noi atunci cand continuturi ale personalitatii noastre profunde patrund (cu forta?) in constient, cautandu-si sensul si locul.

Voi incerca sa demonstrez ca in jurul nostru se intampla o schimbare abrupta de paradigma a culturii manageriale, careia noi “alegem” sa-i raspundem cu gandirea rationala si rigida de acum 100 ani:

It is only through enforced standardization of methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and enforcing this cooperation rests with management alone. (Taylor, Principles of Scientific Management)

Sa incepem cu inceputul: in 1911, curentul cultural al taylorismului in management era initiat de inginerul mecanic Frederick Winslow Taylor, prin lucrarea Principiile Managementului Stiintific. Omu’ asta a emis 4 principii ale managementului:

Inlocuieste regulile bazate pe experienta empirica cu metode rezultate din cercetarea sarcinii
Inlocuieste invatarea pasiva a angajatilor (in sarcina) cu selectia, pregatirea si dezvoltarea angajatilor
Creeaza instructiuni detaliate si rutine de supervizare pentru fiecare lucrator, in fiecare sarcina pe care i-o atribui
Imparte lucrul egal intre lucratori si manageri, in asa fel incat
- managerii sa poata aplica principiile managementului stiintific la planificarea muncii
- lucratorii sa poata realiza sarcinile

A tresaltat careva de emotie si empatie citind randurile de mai sus?

Nashpa! Proful meu de mate din liceu obisnuia sa spuna dupa vreo lucrare de control: “scoateti furculita pe care v-am spus s-o aduceti de-acasa. Va va trebui sa va zgariati cand va voi arata solutia”.

Buna asta, nu?

Data viitoare va voi arata driverele competitive care asigura cresterea in mediul de afaceri european, vom vedea factorii care asigura investitia in companiile mici si mijlocii si…vom descoperi ca principiile din lista mai sus nu (mai) sunt in top 3 solutii de succes (hint: meditati la principiul nr. 3 )

Stati pe-aproape, revin 😉

29 Mar

Avangarda – cum o alegi?

If you always put limit on everything you do, physical or anything else, it will spread into your work and into your life. There are no limits. There are only plateaus, and you must not stay there, you must go beyond them.
Bruce Lee

Azi am sa ma cert cu Buce Lee si am sa castig 🙂

As fi vrut si eu sa vred ca nu sunt limite, daar…nu toti sunt Bruce Lee!

Cum care toti?

Hai s-o luam de la inceput: care-s limitele invatarii intr-o echipa? Mi-am propus sa inteleg si sa calculez cat invata o echipa si cati invata intr-o echipa.

Va mai aduceti aminte graficul de mai jos – e ilustrarea dinamicii invatarii intr-o echipa (descris ca fiind multiplicatorul magic al potentialului).

In graficul asta am vazut prima data ceva care m-a bucurat si m-a intristat in acelasi timp (da, daca stai mult la calculator si cu Excel-ul deschis, poti avea astfel de manifestari 😉

Am vazut ca, odata expusi la un anumit tip de atitudine si la informatii, unii dintre noi cresc, invata si se dezvolta. Asta m-a bucurat.

Ce m-a suparat e faptul ca, desi expusi la aceeasi atitudine si la aceleasi informatii, unii dintre noi nu “misca”. Nu-i timpul lor, asta e.

Apoi mi-am pus intrebarea: cat invata o echipa?

Graficele de mai jos m-au invatat ca raspunsul la intrebarea de mai sus trebuie nuantat. Sa intelegem echipa ca fiind compusa din zone cu afinitati diferite la informatie si invatare:

– intre 26 si 30% din membrii componenti ai unei echipe nu asimileaza informatia noua! 🙁

– apoi gasim o proportie din echipa care are achizitii modeste: aproximativ 25%

– jumatatea superioara a graficului e ceea ce ma bucura: echipa invata, intelege si se adapteaza eficient – transforma intre 30 si 60% din informatie in logici noi de decizie

Am uitat sa va spun ca cercetarea e facuta pe doua echipe, totalizand 85 de oameni. Ar cam trebui sa fie reprezentative datele.

Acum ce mai zici, Bruce Lee? Mda…

esantion 2 Timpul de desfasurarea a experimentului este de o luna calendaristica.

In tot acest timp, intr-o organizatie, se pot produce modificari ale mediului intern (apar produse noi, proceduri noi) sau ale mediului extern (sezonalitatea pietei, cererile clientilor, aparitia de competitori noi).

Datele colectate imi arata ca nu invatam la fel si ca avem limite. O limita optimista a invatarii unor noi algoritmi de rezolvare a problemelor se situeaza undeva intre 53 si 62%.

Restul informatiei nu e asimilat, se pierde.

Acum intelegi, draga Bruce Lee, de ce avangarda trebuie compusa din cei mai rapizi in adaptarea la nou? Restul au limitele lor dragi – bine, au un platou al invatarii!

22 Feb

Multiplicatorul magic

An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.

Jack Welch

Va propun azi un subiect plictisitor: cum sa gasesti in organizatie acei indivizi care invata repede din propria experienta si cum sa-i lasi sa duca organizatia in directia schimbarii.

Bla, bla… Ce-o fi asa de greu? 😉

In Jurnalul Asociatiei americane de psihologie agilitatea invatarii este definita astfel: “indivizii cu agilitatea invatarii puternica isi extrag lectiile din experienta si le aplica la situatiile noi cu care se confrunta. Acestia cauta continuu feedback de la ceilalti pentru a creste si a se dezvolta, reflecta asupra propriilor actiuni si ajung la concluzii practice” (Kenneth P. De Meuse et al, Consulting Psychology Journal).

Uitandu-ma in formula de mai jos, voi vrea sa masor ce scrie in triunghiul ala verde: agilitatea invatarii.

Pana aici, sunt convins ca majoritatea cititorilor au parasit deja aceasta pagina, cautand disperati vreun cutit ruginit cu care sa-si faca sepuku pentru a scapa de plictiseala (“lu’ Rotaru iar i-a vorbit excelul…”)

Nu-i nimic, cei care au trecut cu mine prin experimentul pe care vi-l voi prezenta, sunt inca in viata si, pe de-asupra, curiosi.

Design experimental:

A) se masoara nivelul de inteligenta cu o saptamana inainte de proba de invatare.

B) intr-un mediu linistit, se aplica testul de inteligenta. Acesta de va da limita de jos a capacitatii de invatare.

C) workshop: participantii la experiment au studiat fiecare dimensiune a testului, intelegand si explicandu-si proba.

D) la pasul urmator, s-a aplicat din nou testul de inteligenta, respectand logicile invatate, dar schimband exercitiile propriu-zise.

Diferenta dintre scorurile obtinute la pasii B si D reprezinta modul in care participantii la acest experiment si-au insusit logicile noi si le-au aplicat situational.

Uite si un rezultat concret: topul privind agilitatea invatarii. Sexy!

graficul privind agilitatea invatarii. Legenda rapida: mai mult verde, mai multa viteza a invatarii 🙂

In final, ma intorc la ceea ce Kenneth P. De Meuse scrie in Jurnalul Asociatiei Americane de Psihologie:

Learning from experience requires one to be wrong (at least) part of the time. A punitive culture inhibits individuals’ motivation for learning. In contrast, a culture that is supportive, entrepreneurial, and nurturing fosters learning and learning agility.”

Si ziceti voi ca bate campii nea’ asta? Noo..

Ia uite cum s-au perceput pe ei participantii in acest experiment: grafic autoevaluare

Printre ei niciun tocilar, iar eu – din fericire- deloc aiurit si/ sau “constipat”. Hi, hi!

Pare sa fie formula unui multiplicator interesant. Am s-o mai aplic si pe altii 😉

08 Feb

Team spirit – turbocharger

Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships.
Michael Jordan

Ma tot gandesc cum sa cresc randamentul unui “motoras”. V-ati prins: am pe bancul de lucru o echipa…

A, nu v-am spus ca echipele sunt asemenea unor motoare? Au piese din care-s facute, fiecare piesa cu rolul ei. Consuma resurse si produc rezultate (miscarea spre inainte a organizatiei!). Randamentul lor este unul variabil, de regula la echipele bine asamblate si reglate, randamentul creste.

Mda… cum sa optimizez acest randament? La motoare e simplu: instalezi un compresor (turbocharger) care obliga motorul sa foloseasca mai bine resursele (aer si carburant). Dar la o echipa ce sa-i montez ca s-o determin sa-si foloseasca resursele mai bine?

Am doua experimente facute, in felul urmator:

– coechipierii (in numar de 10 si respectiv 8 la numar) sunt invitati sa faca o diagnoza a felului in care echipa lor (…motorul) functioneaza si, totodata, a felului in care isi percep propriul rol in echipa. La pasul asta se masoara distanta intre planul individual si cel colectiv.

– brainstormingul de dupa aceasta diagnoza este realizat pentru a-i provoca sa aleaga o dimensiune a lucrului in echipa asupra careia sa se concentreze pentru a o imbunatati (de regula sunt alese dimensiunile cu cea mai mare diferenta intre planurile individual si colectiv)

– dupa ce lucreaza asurpa obiectivului ales pe un interval de 2-3 luni, masuram din nou opiniile coechipierilor.

In graficele de mai jos este ilustrata dinamica perceptiilor coechipierilor din doua echipe asupra propriilor echipe (cifrele romane I si II reprezinta fazele de masurare: inainte de optimizare si dupa optimizare).

Curios este ca la faza a doua a masuratorii, diferenta intre planul individual si planul colectiv se micsoreaza (unghiul fata de orizontala a liniei verzi din grafice e mai mic).

Totodata, coechipierii nu mai acuza atat de puternic mediul echipei ca fiind unul toxic, neprietenos si nelucrativ (vezi linia albastra in grafice).

…hmm…se pare ca nu-i chiar asa grea “mecanica” asta a psihologiei organizationale 😉

Ce produc echipele astfel “dotate” cu turbocharger?

Am sa va arat dinamica capacitatilor de procesare a informatiei in interiorul echipelor, masurata pe trei dimensiuni:

adaptare la nou: abilitatea echipei de a crea strategii, de a se adapta la un mediu in schimbare
constiinciozitate: capacitatea echipei de a-si urmari obiectivele si a inchide proiectele initiate
colaborare: suma strategiilor de interactiune folosite de catre membrii echipei

Da, asa-i: “motorasele”-echipe functioneaza pe baza de colaborare intre greasy hands “piesele”-coechipieri, producand avansul spre viitor al organizatiei.

Sa traduc?

Nu-i cazul, sunt convins ca puteti sa intelegeti ce va spune un mecanic 😉

Urmatorii!

01 Feb

Razvratitii – profil psihologic

“Cunoasterea paradisiaca […] se caracterizeaza prin fixare asupra obiectului, socotit in intregime dat sau cu posibilitati de a fi dat, fie in intuitie, fie in abstractiune, fie in imaginatie. Cunoasterii paradisiace ii opunem cu distinctii ireductibile cunoasterea luciferica. Pe aceasta o vedem detasandu-se in chip aparte de obiect, fara de a parasi insa obiectul. Ea considera obiectul despicat in doua, intr-o parte care se arata si intr-o parte care se ascunde. Obiectul cunoasterii luciferice e totdeauna un mister care se arata prin semnele sale, si de alta parte se ascunde dupa semnele sale.[…] Cunoasterea luciferica provoaca o criza in obiect, “criza” care rapeste obiectului echilibrul launtric.[…] Prin cunoasterea paradisiaca se statornicesc pozitiile linistitoare, momentele de stabilitate, permanenta vegetativa si orizonturile cari nu indeamna dincolo de ele insile, ale spiritului cunoscator. Cu cunoasterea luciferica se introduc in imparatia acestuia (obiectului) problematicul, tatonarea teoretica, constructia adica riscul si esecul, nelinistea, aventura, tot atatea momente care repugna cadrelor cunoasterei paradisiace.”

Lucian Blaga, septembrie 1932, revista Gandirea,nr 7-9

OBSERVATIA

Saptamana trecuta m-am vazut cu o echipa cu care ma stiu demult, de cand eram si mai fricos decat sunt azi 😉 Pe atunci imi era frica de ceea ce ar fi o echipa treaza, capabila sa se sincronizeze si sa deschida ochii.

M-am dus sa-i vad cu un oarecare plan in cap, dar insuficient de pregatit cat sa acopar cele 6 ore de discutii planificate. M-am uitat atent la fetele lor cand i-am salutat in deschiderea intalnirii: unora le-au sclipit ochii la sarada de debut, altii s-au schimonosit, neplacut surprinsi de invitatia in metafora. Am stiut atunci cu cine pot sa prospectez mai departe si cu cine nu voi insista.

Orele petrecute impreuna cu cei 16 oameni mi-au adus aminte de Blaga si ale sale feluri de cunoastere, descrise mai sus.

Apoi m-am gandit ce s-ar intampla daca as pune laolata doar indivizi care iubesc problematicul, constructia ipotetica. Daca as pune intr-un creuzet mintile unora care nu se opresc la prima intrerupere in continuitatea obiectului pe care trebuie sa-l cunoasca?

Pentru mintile care s-au incruntat la metafora folosita la inceputul intalnirii, pot presupune disconfortul creat de contactul cu neintelesul, cu misterul continut in obiectul cunoasterii:

Cuvantul mister, pe cat de sonor pe atat de incert, a fost intotdeauna refugiul spaimei sau neputintei de a intelege ceva. (Lucian Blaga, rev. Gandirea 1932, vol 7-9, pag 264).

Pentru cei care s-au aplecat spre inainte si si-au ascutit privirea la auzul metaforei, pot presupune ca-s niste Razvratiti.

Care ar fi operatiunile mentale preferate ale unor astfel de Razvratiti?

IPOTEZA

Putem sa presupunem ca primul reflex al unui Razvratit ar fi sa considere obiectele evidente ca fiind doar simptome aparente ale obiectelor cunoasterii, aflate acestea inca in stare de mister. Acest reflex i-ar da tendinta spre prospectare si curajul, forta necesare pasului in necunoscut.

Intrucat va stiu adepti ai pozitivismului logic, ma voi stradui sa demonstrez si sa masor presupunerea de mai sus (DEX: Pozitivism logic = mișcare modernă în filosofie care a încercat să introducă metodologia matematicii și a științelor naturii, în domeniul filosofiei, marcând începutul cercetării analitice în cercetarea filosofică).

TESTAREA IPOTEZEI

Voi folosi rezultatele la un test de personalitate pentru 10 oameni, impartite dupa felul in care, in interviurile realizate cu ei, par sa prefere a cunoaste realitatea:

-5 dintre ei prefera claritatea partiala si au o mare deschidere la experiment si risc (vanzatori retail)- ilustrati in tabele si grafice cu N si culoarea rosie

– 5 dintre acestia prefera certitudinea, claritatea si predictibilitatea (contabili seniori) – ilustrati in tabele si grafice cu S si culoarea albastra

Un test de personalitate bun poate examina un individ pe mai multe dimensiuni. Eu am ales 16 astfel de dimensiuni pentru o imagine cu rezolutie cat mai buna.

Oare as putea sa-i recunosc usor daca i-as intalni pe “razvratiti”?

Deloc surprinzator, prima si cea mai abrupta diferenta intre razvratitii “luciferici” si increzatorii “paradisiaci” consta in deschiderea la schimbare.

Aceasta deschidere aduce pofta pentru experimentare, critica si gustul pentru analiza. Polul opus deschiderii la schimbare inseamna conservator, traditional, cu respect pentru conventii. “Razvratitii” sunt indrazneti (“tupeisti”?), empatici si stabili emotional. I-as putea recunoaste dupa viteza de reactie la necunoscut si la provocare (spontani, expansivi, entuziasti).

Orientati catre idei si imaginatie (scala M: nivel de abstractizare), par sa fie capabili de ceea ce Blaga descrie in randurile de mai sus ca fiind “despicarea obiectului cunoasterii”.

De cei-am numit “razvratiti”? Scala de Dominanta ni-i arata ca fiind autoritari, asertivi si independenti, pana la agresivitate.

Rezonanta subiectiva la necunoscut o regasim in scala C: Stabilitate emotionala – “razvratitii” sunt stabili emotional, adaptabili si echilibrati.

CONCLUZII

“Ideea teoretica pe care cunoasterea luciferica o utilizeaza ca punte de salt in cripticul unui mister deschis nu se ofera niciodata de la sine si in chip necesar. Ea reprezinta o incercare, un risc”

Lucian Blaga, noiembrie 1932, revista Gandirea nr 10

Intalnirea de care va povesteam, in care o echipa de 16 oameni m-a invitat sa lucram impreuna la o necunoscuta, s-a incheiat cu raspunsuri si noi intrebari cauzate de aceste raspunsuri.

Ceea ce am considerat cu adevarat o izbanda a intalnirii noastre a fost aparitia curiozitatii si a curajului de a explora ceea ce altii vad in noi.

25 Jan

Ripple effect

At the same time, these leaders developed or clarified their vision of what changes were needed. Tipically, this were done by challenging the status quo with very basic questions. […] The values and and practices they infused into their firms were usually on display in their daily behaviour.

Corporate Culture and Performance – Kotter and Heskett

ripple_effect Oare functioneaza mecanismul descris de cuvintele subliniate de mine cu rosu in citatul de mai sus? Oare as putea surprinde impactul pe care il are stilul de gandire al liderilor sau echipelor in cultura organizatiei?

Vreau sa vad cele trei cuvinte rosii de mai sus intr-o masuratoare, altfel vorbim poezii. Si doar am cazut de acord ca va place statistica, nu? 😉

Ce-ar presupune un asemenea design de cercetare?

Sa vedem…as avea nevoie sa masor inainte si dupa o manopera de catalizare (accentuare) perceptia unei intregi organizatii asupra culturii organizationale.

Si…as mai avea nevoie sa catalizez, accentuez comunicarea in organizatie pe tema culturii, in asa fel incat sa observ care echipa produce impactul cel mai mare.

Experimentul contine 4 orizonturi de timp, asa cum sunt ele percepute de echipele analizate:

– Faza I: prezent si viitor inainte de catalizare (p1 & v1),

– Faza a II-a: prezent si viitor dupa catalizare (p2 & v2).

Am sa iau acele cuvinte pe rand si am sa caut sa le demonstrez:

developed

Dinamica perceptiilor intregii organizatii arata asa: echipele percep cam aceeasi realitate, iar cultura organizationala are cam aceeasi configuratie inainte si dupa catalizare (= cultura organizationala stabila, da?) Doar ca… apar mici modificari: valorile organizationale (denumite generic A, B, C si D) se misca discret in perceptiile membrilor organziatiei, schimbandu-si locul in clasament. Se mai observa ceva interesant: intre prezentul si viitorul masurate inainte de catalizarea culturii organziationale nu-i nicio legatura (corelatie nesemnificativa). Insa..dupa ce membrii organizatiei inteleg valorile si le pot observa in comportamentele lor de zi cu zi (accentuarea de care vorbeam mai sus), prezentul si viitorul (p2 & v2) incep sa coreleze. Pare ca organizatia incepe sa se focalizeze asupra acelorasi lucruri. corelatii

Acum am dovedit ca se poate modifica cultura organizationala…sa mergem mai departe si sa cautam sa vedem CINE o poate modifca si ce caracteristici trebuie sa aiba aceasta entitate (fie ea un lider sau o echipa)?

In tabelul de mai jos se vad mediile pe care 11 (!) echipe le-au obtinut evaluandu-se pe 4 dimensiuni ale culturii corporate: valorile A, B, C si D.

personalitati echipe

Cu verde sunt ilustrate corelatiile puternice intre “personalitatea” autoperceputa a echipei (autoevaluare 360 intre coechipieri) si cele patru pozitii temporale.

Mai pe romaneste: o legatura mai mare intre structura valorica identificata la nivelul echipei si vreuna din pozitiile dinamice ale dezvoltarii culturii organizationale (p1, v1, p2 & v2) este ilustrata cu mai multa culoare verde in tabelul de mai sus; opusul, antifaza intre echipa si cultura organizationala sunt ilustrate cu rosu 😉

challenging

Apare un prim indicator interesant: unele echipe sunt caracterizate de o sinceritate mai mare in evaluarile pe care si le fac membrii acestora. Pozitiile obtinute de Echipa 11 si Echipa 6 in clasamentul sinceritatii le arata ca folosind evaluari nici agresive (scorurile codase sunt ilustrate cu X-uri rosii), nici impaciuitoare (scorurile fruntase au cate un V de culoare verde in tabel).

De remarcat ca Echipele nr. 2 & 5 au cele mai mari scoruri in evaluarile 360 realizate de coechipieri, dar si cel mai mic impact in cultura organizationala.

Au vrut sa “dea” bine, dar impactul lor asupra transformarii e unul negativ sau nul.

infused

A, care-i masura impactului in cultura organizationala? In aceast design, daca “personalitatea” autoevaluata a echipei coreleaza cu perceptia intregii organizatii asupra culturii, presupunem ca-s covariante -am cautat in DEX acest termen, ca sa par cat mai stiintific 😉

Daca vreuna din echipe ar avea vreo influenta in dezvoltarea culturii organziatiei, aceasta influenta ar trebui masurata in configuratia p2 (prezent nr 2, masurat in perceptia intregii organizatii dupa catalizare).

P2 se aseamana foarte mult cu p1 (coeficientul Pearson r=0,73). Se deosebesc prin faptul ca valorile A si D isi schimba intre ele pozitiile, valorile B si C ramanand in aceleasi pozitii.

Hai sa comparam doua clustere de echipe: cele cu corelatii negative si cele cu corelatii pozitive (ma refer la corelatiile cu dinamica culturii organziationale)

– in clusterul verde (corelatii pozitive +) avem: Echipa 4, Echipa 6 si Echipa 11.

– in clusterul rosu (corelatii negative –) avem: Echipa 5, Echipa 10 si Echipa 8

Acum ne vom uita in interiorul scorurilor individuale din care sunt alcatuite personalitatile echipelor (evaluarile 360 ale coechipierilor din acele echipe).

Ma gandesc ca nu mai are sens sa introduc si vreun grafic pentru tabelul de mai sus, ca-i evident.

As merge mai departe sa stiu ceva despre vointa si viziunea celor din clusterul verde al culturii organizationale, dar asta se va intampla pe parcursul anului asta 😉

22 Nov

Overdrive

The creation of something new is not accomplished by the intellect but by the play instinct acting from inner necessity. The creative mind plays with the objects it loves. ”
― C.G. Jung

Asa- i ca din cand in cand va doriti si voi sa vedeti si ceva grafice pe-aici?

Si, eventual, ceva instrumente de psihodiagnostic noi, folosite pentru aplicatii aiurite?

Las’ ca rezolv 🙂

Termenul din titlu (overdrive) inseamna o treapta de viteza in care masina ruleaza cu viteza maxima, dar cu un consum mediu.

Dar oare exista un asemenea regim de lucru care sa poata optimiza consumul unui individ?

Presupunem ca intr-un regim de lucru in care se respecta trei cerinte esentiale, efortul mai mare nu duce la epuizare, ci la motivare si creativitate. Aceste trei cerinte sunt: autonomie, maiestrie si scop. In cercetarile motivationale, aceste trei conditii alcatuiesc asa-denumita stare semnificativa (meaningful condition).

Se opune aceasta stare alteia, denumite starea sisifica. Cred ca-i usor de inteles ce-i asta din urma 🙂

Asadar, masuram “masina” inainte de a o accelera, apoi masuram din nou cand ajunge la viteza maxima, sa vedem daca e buna treapta de viteza aleasa. Prea abstract? Iaca mai usor: il iei pe unu’ cat e relaxat si-i masori personalitatea cu un test bunicel.

Apoi il “accelerezi” in vreun proiect (care sa indeplineasca cele trei cerinte mentionate mai sus ) si masori din nou. Diferentele constatate se presupune a reprezenta adaptarea respectivului la situatia cu care se confrunta.

Am ales din tot testul cu pricina, 4 factori (ilustrati mai jos):

Deschidere la schimbare,
Orientare sociala,
Perfectionism si
Tensiune nervoasa.

		–	+
Q1	Deschidere la schimbare	Conservator, traditional, atasat de familie, cu respect pentru conventii	Deschis la schimbare, dispus sa experimenteze altceva, inovator, critic, cu gust pentru analiza
Q2	Orientare sociala	Orientat spre grup, dornic de afiliere, dependent de colectiv, fidel colectivului	Orientat spre propria persoana, solitar, individualist, independenta personala, decis, plin de resurse
Q3	Perfectionism	Tolereaza neregulile, inexact, flexibil, necontrolat, in conflict cu sine, impulsiv, fara grija pentru conventii	Perfectionist, organizat, desciplinat, controlat, formalist, prudent in raporturile sociale, cu amor propriu
Q4	Tensiune nervoasa	Relaxat, cu rabdare, destins, calm, nepasator, satisfacut, slaba tensiune energetica	Tensionat, energic, nerabdator, agitat, cu sentimente de frustrare, depasit de evenimente, tensiune ergetica ridicata

Testul mai are inca 12 factori pe care-i masoara (v-ati prins, e vorba despre testul 16 PF al lui Catell), dar eu prefer sa ma uit doar la astia 4.

In graficul de mai jos e ilustrat registrul de lucru al “motorului” accelerat. Cu albastru sunt rezultaltele la testul de personaltiate inainte de proiect. Cu rosu am ilustrat rezultatele obtinute in timpul proiectului. Eu zic ca-i place turatia 😉

Analiza arata ca, in urma efortului investit, se “produce” inovatie, curiozitate si disciplina (click pe poza daca nu ma credeti).

Acum sunt in cautare de unui atelier mecanic, in care sa ma apuc de construit masini de curse. Voluntari? 😉

21 Sep

In lant

The psychological rule says that when an inner situation is not made conscious, it happens outside, as fate. […] the world must perforce act out the conflict and be torn into opposing halves.[“Christ, A Symbol of the Self,” Carl Gustav Jung, CW 9ii, par. 126.]

Mi-aduc aminte o sedinta de psihoterapie, in care al meu client mi-a aratat cu o intensitate greu de suportat felul in care si-a trait multi ani relatia cu adultii semnificativi din copilaria lui. Spun greu de suportat pentru ca nu mi-a fost usor sa indur senzatia ca nu ma vede si ca nu-i pasa. Am inteles atunci (am inteles de fapt amandoi) cum e sa dai mai departe lantul, cum e sa pui pe altul in locul in care ai fost tu, sa-l faci pe altul sa simta cum ai simtit tu.

Si m-a facut sa ma gandesc la acele criterii inconstiente care ne fac sa preferam o decizie si nu alta. Si, preferand-o pe aceasta si nu pe cealalta, sa avem apoi ocazia sa constatam ca ne invartim in cerc, ca ne-am plictisit de cine suntem si de ceea ce facem.

Sa constatam, cu teroarea data de apropierea implacabila de o realitate careia nu stim si nu putem sa ne impotrivim, ca suntem in lanturi.

Dar partea frumoasa a povestii abia aici incepe, desi drumul e inca slab luminat: constatand ciclicitatea deciziilor si a frustrarii pe care o genereaza, incepem a ne intreba daca e vreo scapare. Caci, fara frustrarea lanturilor, cum am putea sa ridicam ochii spre vreun cer al libertatii individuale?

Incepem sa banuim existenta filtrului inconstient, a acelor criterii care ne scapa si incepem sa punem la indoiala utilitatea/ maturitatea acestora.

Oameni de un anumit fel imi intra in viata si ajung sa se rupa de mine intr-un mod dureros. Oare cum i-am ales?

Situatii in care ma eschivez vinovat, ajungand apoi sa ma intreb daca nu cumva am eu o problema constanta in a decide o cale.

Oare prin ce se diferentiaza cei doi EU de la capetele drumurilor care mi se deschid acum in fata?

Psihologie servicii

tuning psihologic pentru tine si organizatia ta

Category Archives: psihologie organizationala