psihologie organizationala | Psihologie servicii | Page 3
20 Nov

Legaturi cu timpul defunct

M-am intrebat adesea cum se face ca in grupurile cu care interactionez, unii din membrii acestor grupuri par sa nu fie prezenti. Nu ca n-ar fi atenti la dialoguri, dar parca inteleg nitel pe langa, nitel diferit de ceilalti. As zice ca-i percep defazati.

Si m-am intrebat ce-i face sa filtreze mai tot timpul realitatea care vine spre ei, astfel ca ajung sa tot constate ca nu progreseaza odata cu toti, ba chiar sa simta acut efortul de a tine pasul cu miscarile echipei/ grupului.

Tindem cu totii spre un viitor, dar il intelegem probabil diferit de ceilalti sau recunoastem in el lucruri diferite.

Sub stratul interactiunilor de grup va exista intotdeauna un strat profund si greu sondabil, al inconstientului. Atunci cand legaturile noastre sunt adanci si rigide in acest inconstient, va deveni vizibil, sesizabil, ca ne miscam mai greu spre inainte. “Am senzatia ca nu prea se intampla lucruri” – imi spunea acum ceva timp un cunoscut. Sigur, daca traim intr-o bula emotionala in care timpul incremeneste, vom fi insensibili la orice avans al mediului. Vom fi bruiati de muzica interioara a trecutului.

Si iata cum, la un avans al mediului in care interactionam cu ceilalti, ne gasim frustrati, obositi si cu senzatia ca stam pe loc. Franam cu toata puterea, de frica de a nu fi dezradacinati si a pierde contactul cu felul nostru de a simti realitatea. A cui realitate, ma intreb?

Poate ca sesizam schimbarea din jurul nostru, poate ca sesizam modificarea coordonatelor de orientare ale grupului sau ale echipei, dar legatura noastra cu un timp emotional din care inca nu ne-am extras e prea puternica. Traim si judecam pe suprafata realitatii impartasite cu ceilalti, dar simtim dupa structura si regulile unui strat defunct.

Inca n-am aflat ca radacinile noastre emotionale se pot misca si reconecta la noi realitati..?!

 

17 Nov

Feed-back de la un mancau :)

Saptamana asta care a trecut am “mancat” bine: am fost cu o echipa care stie sa “gateasca” minunat. Am descoperit ca e nevoie doar de cateva grame de atentie si implicare ca sa produci o adevarata sarbatoare a comunicarii. Scosi din mediul organizatiei, unii chiar sunt capabili sa-si analizeze drumul parcurs si sa-si propuna chestii interesante pentru viitor.

Niciun instrument de diagnoza nu pare sa fie atat de indestulator si bun predictor ca o sesiune de feed-back cu de toate: cuvinte bune si rele, mai iuti, acide sau dulci.

hmm..gatiti bine!

Mai vin – multumesc.

 

 

03 Nov

Efectul sinergic al valorilor- exista?!

..si daca nu va place titlul, o sa-l schimb in ceva gen “avem echipa, avem valoare”..

Iaca, m-am plictisit de metafore si am revenit la Excel πŸ™‚

Am vrut sa aflu daca o echipa este acea entitate cu obiective si reprezentare comuna asupra realitatii.. E un nene – cred ca-l cheama Arghezi – care a zis “Vreau sΔƒ te pipΔƒi şi sΔƒ urlu: “Este!” “. Bine, el nu vorbea de conceptele psihologiei organizationale, dar avea o scuza: era poet. Nu-s toti asa, drept care m-am apucat sa caut si sa masor asa-numitul spirit de echipa.. Eu banuiesc ca acesta ar fi asigurat de felul comun in care coechipierii se raporteaza la realitate si la deciziile echipei.

Cu un chestionar de valori legate de munca, am masurat ce-i important pentru 17 oameni, dintre care doar 10 formeaza o echipa (va fi ilustrata in matricea de mai jos cu chenar albastru). Restul sunt “cumparati” in acest studiu din diverse departamente (grupul acestora va apare in matricea de mai jos cu chenar portocaliu).

Valorile scorate le-am impartit pe sferturi, rezultand patru categorii de valori:

– rejectate puternic de echipa (coloana rosie din stanga matricii de mai jos)

– acceptate slab de echipa (coloana portocalie din stanga matricii de mai jos)

– acceptate moderat de echipa (coloana galbena in stanga matricii de mai jos)

– cu grad mare de dezirabilitate in echipa – superioare (coloana verde din stanga matricii de mai jos)

La aceste paliere m-am raportat apoi pentru a vedea daca exista un stil comun coechipierilor , diferit acest stil de al unui alt grup, ales aleatoriu.

Surpriza!.. per total, 90% din membrii echipei au o distanta comuna si sub-medie fata de centrul echipei (sa-l numim identitate doar asa, pentru placerea de a folosi cuvinte complicate). Ceilalti participanti la acest studiu, fara calitatea de membri ai echipei, sunt peste medie distantati de acest mijloc al echipei (nah, identitate..)

Aceeasi constatare e valabila si pentru palierul valorilor superioare ale echipei (sa va spun ca pentru unele dintre acestea dezacordul e zero? Nu va mai spun, ca o sa vreti si voi in echipa cu pricina si nu mai sunt locuri πŸ˜‰

 

 

 

 

 

 

Deci: DA (vezi intrebarea din titlul acestui post) πŸ™‚

18 Aug

Schimbare de paradigma si costuri

schemaNo matter how much you study the future, it will always surprise you; but you needn’t be dumbfounded! Kenneth Boulding

Am vazut mai demult un film cu niste musculosi care calatoreau in timp si-i prindeau pe alti musculosi care, isteti fiind, se gandisera sa modifice timpul si sa castige bani din asta (Time cop). M-am gandit apoi ca ar fi tare fain sa vezi idei inspirate puse in aplicare de vreun aiurit si apoi ajunse mari afaceri. Apoi sa te intorci cu ideea respectiva in timp, nitel inainte ca ea sa devina certa, si sa te bucuri de cursul ideii ca si cum ar fi fost a ta. Dar asta nu e prea moral si, din fericire pentru mine, nici posibil. Nici prea multe filtre personale nu-s utile, noroc ca soarta creeaza restul obstacolelor πŸ™‚

Asa. Si daca nu reusesc sa iau ideile destepte ale unor pionieri din Vestul Salbatic sau sa cladesc Empire State Building pe terenul lui bunica-mea, ce-ar fi sa-mi construiesc propriile idei? Nah! Asta implica sa pasesc in necunoscutul viitorului, sa am morcovi..sa conving in stanga si-n dreapta ca am dreptate (chiar daca stiu ca am dreptate uneori maxim 70%)..Sa ma prind repede cand se schimba paradigma si sa fac un efort sa aduc spre realitate o idee.. Sa fac fata fricilor altora in fata propriilor incertitudini, sau chiar sa fiu agresat ca sa-si poata apara altii zona de confort? Cam nasol.. reversul e sa ai idei expirate si cumintele. Mda…greu de ales πŸ˜‰

1Mediul din jurul nostru se schimba intr-un proces natural, ca balans intre echilibru si dezechilibru. Intre placile enorme care se deplaseaza continuu, mintea noastra gaseste portiuni fixe de realitate si-si tese paienjenisul denumit pompos “suma reprezentarilor personale”. Construieste astfel puncte de orientare, adesea anulate, rupte de cele mai mici schimbari in mediul inconjurator. Asa se face ca ne gasim uneori in mijlocul unui haos in care mintea noastra pierde reperele si – aparent – resursele. Sunt unii care numesc asta ruptura epistemologica, dar nu-s asa prietenosi si nu-i amintim aici πŸ˜‰

Se poate intampla ca ceea ce consideram fapt cert si demonstrat sa devina – cu o viteza perceptibila pentru noi – neadevar, caduc, inutil. Mintea se opreste cand ceea ce ea considera adevarat nu apare in jurul nostru. Partea proasta e ca mintea poate explica doar ceea ce a fost anterior in simturi si numit cumva..intuitia insa se desprinde de obstacolul asta al trecutului si devine simtul nostru pentru viitor. Problema e ca intuitia asta nu e concreta si exacta, nu poate explica in cifre ce simte. Dar simte si transmite administratorului (ratiunea) tema pentru acasa: gaseste un sens asteaia!2

Daca as fi o companie, as vrea ca CEO-ul meu sa fie intuitiv, un adevarat Time Cop: rezistent in fata propriilor incertitudini si la temerile altora πŸ™‚

Ai morcovi? Am sa-ti vand niste iepuri care sa-ti ajute viziunea.. πŸ˜‰

06 Jul

Dupa chipul si asemanarea..

Am curiozitati legate de cuvintele din titlu. Asta n-ar fi nimic, dar nu mi le pot astampara decat cu cifre.
De curand am fost la un assessment centre si mi-am invatat o lectie de la cei evaluati (eu eram evaluator, din fericire): la orice intuitie, adu nitica structura si o sa te simta lumea ca stii ce zici. Desi banuiesc ca nu prea o sa-nteleaga din prima.. πŸ˜‰ DISCAsa ca iaca cele trei intrebari care m-au bantuit pana azi:
– Structura de personalitate a unui manager influenteaza natura transformarilor personalitatilor coechipierilor sai?
– Care-i structura ce asigura propagarea eventualei transformari de personalitate de la manager la toata echipa sa?
– Ce modificari calitative se pot propaga de la manager la echipa sa?

In mod normal, as raspunde intuitiv..da’ m-am hotarat sa aplic lectia invatata si.. trecem la statistica. Pentru cei care (ca de obicei) o sa-i doara capul citind demonstratia, am scris concluziile la final.
Instrumentul folosit: DISC, cu varianta de masurare a profilului vizibil (numit aici Adaptat) si a profilului natural. Diferenta dintre profilul Adaptat si cel Natural este indicata de Shift (Transformare).
Cate ceva despre DISC in randurile si imaginea de mai jos:disc-2
– masoara preferinta pe doua axe: prima se intinde de la cautarea interactiunii la preferinta pentru date, iar a doua axa se intinde de la predarea controlului pana la asertivitate si dominanta
– din combinarea celor doua axe, ies patru stiluri:
o D (dominant)
o I (influent)
o S (statornic)
o C (analitic)team

Acum ca am explicat ce-i cu paradigma de testare (poate fi oricare alta paradigma, doar sa fim clari cu privire la dimensiunile masurate si, important, sa corespunda cu realitatea perceputa prin interactiune), hai sa cautam in cifre raspunsurile…pentru o mai usoara intelegere, echipa e structurata asa:

– manager

-5 team-lideri si

-specialisti (poza nu stiu daca arata bine, dar vorba lui Toma Caragiu β€œasa-i in tenis”)

-Intrebari:

a) E vreo asemanare intre profilul natural al managerului si profilul natural al echipei complete (T11)? Adica, fara a tine cont de ce au de facut si de solicitarile fiselor de post, oamenii astia se aseamana cumva intre ei?natural Pai..repede se “vede” ca structura de personalitate a managerului nu are prea multe legaturi cu cea a echipei (manager vs. T11= 0.04)

b) Acum sa vedem: e vreo asemanare intre cum doreste a fi vazut managerul si cum doresc a fi vazuti in mediul de lucru coechipierii sai?
adaptat La capitolul asta incep sa se vada corelatii:

o manager vs. T 11: 0.72, o T5 vs. T11= 0.77 si…
o manager vs. T5= 0.85 (!)

Asa…incepe sa “miroasa” a ceva cauzalitati..

c) Intre structura transformarii operate de manager asupra personalitatii sale pentru a fi functional in mediul de lucru si modificarile operate de coechipierii sai sunt ceva legaturi? shiftIaca:
o manager vs. T11=0,77
o T5 vs. T11= 0,8
o Manager vs. T5= 0,92 (!?)

Acum hai sa citim normal aiurelile de mai sus:
– Structura naturala a personalitatilor celor din echipa completa evaluata (T11) e diversificata, fara corelatii semnificative manager-echipa (corelatie Pearson 0.04)
– Personalitatea β€œde lucru” se aseamana puternic intre manager si grupa de team-lideri- T5– (corelatie Pearson=0,85), propagarea asemanarii facandu-se mai departe pe canalul de team-lideri catre echipa completa (corelatie Pearson 0,77)
– Transformarea operata de manager asupra personalitatii sale in mediul de lucru se propaga catre grupa de team-lideri (T5) infiorator de puternic (corelatie Pearson 0.92), iar de aici la restul echipei (corelatie Pearson 0.8)
Bun, am vazut pana aici ca se propaga ceva pe canalul de interactiune manager-team-lideri si de aici mai departe la toata echipa. Dar ce se propaga?
Analizand transformarile (Shift) din fiecare palier, iaca si raspunsurile:
Palierul
o Dominant: accentuat, scoruri predominant pozitive, distributie egala fata de medie)
d1

o Influent: scoruri predominant negative, majoritatea distribuite sub medie
i1

o Statornic: distributie egala, cu usoara tendinta spre inhibare (contractia scorurilor sub media echipei)
S
o Analitic (C): accentuat, atat din punct de vedere al amplificarii (scoruri predominant pozitive), cat si din punct de vedere al concentrarii scorurilor peste medie
C Concluzii pentru cazul studiat:
– Structura de personalitate a managerului influenteaza natura transformarilor personalitatilor coechipierilor sai
– transformarea se propaga prin intermediul echipei de team-lideri.
– de la profilul natural de personalitate la profilul adaptat (de lucru) trecerea se face cu inhibarea puternica a vectorilor de extraversie si contact cald, empatic. Trecerea se face totodata cu accentuarea caracteristicilor de dominanta in comportament si un focus suplimentar pe abilitatile de gandire analitica, algoritmica.
Tensiunea cea mai puternica indusa de acest fenomen se citeste la nivelul nevoilor de comunicare interpersonala si de contact empatic.

Acum trebuie sa va spun..echipa analizata aici tocmai e pe cale sa inceapa un training de comunicare cu mine. Muahaha!
Masuram return of investment la 6 luni: ori vanatai la mine, ori volume de poezii scrise de ei ;)=

17 May

Trecere


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/rpsi3328/public_html/blog/wp-content/plugins/photo-galleria/photo-galleria.php on line 397

Patru-cinci monitoare pe care curg parametrii unui proces tehnologic. Oameni care discuta alert despre prese industriale, trenduri neconforme cu asteptarile si riscuri. Folosesc un limbaj criptat (sau asa mi se pare mie).
Nu inteleg decat interactiunile dintre ei, nu si continutul comunicarii. Ca sa fiu sigur c-am inteles totusi ceva :P, il intreb pe cel care ma conduce daca n-ar fi mai simplu sa-i spuna tehnicianului (care mie-mi pare destul de iscoditor ca sa afle si singur solutia) ca are incredere ca o sa rezolve.

Raspunsul vine rapid: “aa, stie asta! Ca doar lucram de atatia ani impreuna!”
Prin camera cu podea de otel sunt rutere de internet, computere si afisaje LCD pt tot felul de masinarii, ca-n filmele SF..
Pe o latura a camerei sunt..flori. Intr-un colt al camerei..o banca de lemn, ca la bunica acasa. Un cui al bancii e batut stramb, vopseaua e insa noua, neciobita.
Atitudini diverse fata de nou: unele precaute, altele pline de interes si curiozitate.
Traditie, lucruri vechi si viitor. Intre cele doua dimensiuni, oameni. Unii vin din trecut, altii merg in viitor. Cei din urma isi fac loc incet-incet, traversand un pod construit doar din sentimente.

02 May

Clutura organizationala (II)

Na, cred ca intre mine si retardatu’ cu nanism (obiectiv: voi sterge acest post si-l voi rescrie mult mai etic) care canta despre valoarea lui e o mare deosebire: el nu se strofoaca deloc πŸ™‚ Eu am nevoie de statistica, el nu. Dar..mai apare o deosebire: eu STIU..precum Arghezi πŸ˜‰ Revenind la cultura si valorile noastre…oare ce face ca, in timp, doi indivizi sa se distanteze pe un continuum al perceptiei unei echipe?
Adica ce se modifica in personalitatea lor de unul poate sa fie perceput din ce in ce mai bun si mai frumos, iar celalat decade in perceptia echipei?
Greu de spus, usor de masurat πŸ˜‰

Cazul de studiat: unul din membrii echipei evaluate este continuu al doilea (dupa sef, fireste!), celalat analizat descreste in evaluarile echipei de pe locul 8, pe locul 10.
Instrumente:
Q-sort
Evaluare 360 grade
– Instrumentul psihometric NEO-PI-R
Metoda:
– La interval de 12 luni se masoara pe o grila negociata de echipa (se cheama Q-sort, pt. ala’mic, cu nanism) perceptia membrilor echipei asupra lor insisi (tot pentru ala mic cu nanism, de-l doare inima: evaluare 360 grade)
– Se stabileste rangul fiecarui coechipier in parte, trendul rangurilor (cresc pozitiile sau scad in aprecierea echipei?)
– Se calculeaza diferenta test-retest pentru fiecare din cei 30 factori de personalitate ai scalelor (N)Nevrotism, (E)Extraversie, (O)Deschidere la experienta, (A) Agreabilitate, (C) Constiinciozitate (uf! mai greu de scris decat de gandit)
– Se cauta corelatii Pearson (sic!) intre fiecare coloana de transformare a factorilor de personalitate si coloana de evolutie a rangului in echipa.


Surpriza: acolo unde dam de verde (era un banc pentru politisti: la ora 12 sa nu mai caute limba mica pentru ca-i sub aia mare) se cheama ca evolutia celor doua masuratori e corelata.

Adica s-ar putea sa fie de vina factorii de personalitate pentru cresterea/ descresterea individului in perceptia echipei.
Ei, da?! Cum ma asigur?
Iaca cum (o fi cacofonie?): masor valorile echipei – la care adera mai mult, la care adera mai putin. Apoi, identificam pe cele care-s mai importante. Facem si o analiza lingvistica calitativa ca sa stim ce considera ei (membrii echipei) important (valori..). Corespund oare modificarile crescatoare sau descrescatoare ale factorilor tai de personalitate cu aceste perceptii la nivelul echipei? Daca da, te-ai scos: esti valoros! Si atunci vei fi recunoscut in fel si chip, chiar si ca lider πŸ˜‰ Daca nu, mai cauta: vei fi ostracizat si tinut la capu’ satului…

Concret, pe cazul studiat aici:
– Valorile cele mai importante (cf. ponderilor acordate de echipa sunt V3, V6, V9) sunt definite in termenii:
este practic, acorda atentie la detalii; este logic; adopta un comportament sustenabil si incurajeaza si pe ceilalti sa faca acest lucru; stabileste obiective si strategii pentru reducerea costurilor este eficient, natural, modest si practic; este practic; isi face planuri de actiune realiste

Si-acum, doar sa ne uitam la palierele pe care s-au inregistrat corelatii pozitive si semnificative cu evolutia rangurilor de perceptie:
– E2: spirit gregar (pretuit atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E3: asertivitate (pretuita atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E4: activism (in evolutie spre temp ridicat, energic, conform rankingului echipei)
– E5: rezistenta la/ preferinta pentru medii zgomotoase
– O2: simt estetic in scadere (doare pe unii, stiu)
– O4: prefera familiarul, starea de fapt, in detrimentul inovatiei- in scadere (deja m-am hotarat- eu nu voi face parte din echipa aia, ca eu am alte valori πŸ˜‰
– C4: dorinta de autorealizare (harnic)- neaplicabila corelatia, pentru ca ambii membri ai echipei analizati au acelasi scor la aceasta scala

In “inchiere”, pt. ala mic cu nanism, de-l doare inima cand vorbeste despre valoarea lui (ca sa traduc tot ce-am aberat aici), e importanta pentru integrarea mea in echipa si lumea valorilor echipei. Asta pentru ca dezvoltarea personalitatii mele este evaluata in permanenta (empiric, nu va speriati) pe criteriile valorice ale interactiunilor din echipa.

Am doua optiuni:

– Ma dezvolt in directia valorilor echipei – iacata-ma-s lider.

– Ma “duc” de capu’ meu..imi scade ratingul si puterea de a vinde idei si proiecte in echipa (eu sper ca pentru un timp limitat πŸ˜‰

Acu’ mai greu de raspuns: ce strategie sa aleg?=

29 Apr

Cultura organizationala (I)

Zilele astea am gasit intr-un material (de altfel intitulat extrem de tentant: “O definitie functionala a culturii organizationale” formularile de mai jos, care mi-au taiat poftadefinitii cultura:
Mda..ce sa zic..eu cred ca lu’ Dorel asta care-a scris atat de profund despre “functionalitatea” culturii organizationale nu i-a spus niciodata nimeni in fata: “vars pe tine daca incerci sa ma indoctrinezi cu porcaria aia de cultura corporate!”propaganda Marturisesc ca-s foarte sensibil la stomac si eu insumi la discursuri propagandistice, din care nu-mi pot scoate ceva care sa aiba sens.

Revenind..facem niste calcule, ceva experimente, in asa fel incat sa obtinem o metoda de a lucra mai rapid si cu un efort mai mic cu ai nostri colegi (adica impreuna, ca sa zic asa)? Pe urma verificam (repede) in practica teoria, Dorele?

Daca au ceva tipare de interactiune, n-ar fi mai ieftin si mai rapid sa le identificam impreuna si sa mergem pe acele tipare, decat sa cream altele?

Na, cam asta aveam prin cap saptamana asta, inainte sa ma vad cu o echipa (draga mie, de ce sa nu recunosc- m-au invatat cum e cu logistica si ..albinaritul) πŸ˜‰

Asadar, intrebarea mea: ce sa le zic, in functie de ce stiu si-am masurat la ei, ca sa-mi ating doua obiective:

– sa-mi dea din resursa lor cea mai importanta (timpul) pentru o activitate de instruire pe termen mediu (trei luni)?

– sa cresc gradul lor de acceptare pentru mine, ca emitator de mesaj?
Iaca ce-am facut: daca tot vorbim de valori, ia sa vedem care-s importante pentru voi si cum va evaluati voi prin aceste valori ale organizatiei? Dincolo de credintele bigote ale vreunui “culturalist”de genul celui care-a scris materialul care m-a iritat, nu toate valorile unei organizatii sunt “cumparate” in mod egal de toate echipele (ce sa mai vorbim de toti indivizii care compun organizatia). Tot asa cum nu sunt nici intangibile, esoterice si (mi-a placut asta) “neobservabile”..Dorel al meu am uitat sa va spun ca are doktorat in cultura organizatiei.

clusteringPentru cele 10 valori ale decalogului unei organizatii (asa s-a intamplat, sa fie 10 la numar si sa existe in dictionar cuvantul “decalog”) am masurat doua lucruri:

– ponderarea lor intr-o echipa si

– coeficientul de clusterizare (!?)- cu cat e mai mare acest coeficient, cu atat dimesniunea sociala masurata are proprietatea de a genera mai multe si mai stranse contacte in echipa masurata.

Analiza indica faptul ca, trecand de la o valoare la alta, perceptia coechipierilor asupra echipei se modifica: unele valori sunt mai puternic reprezentate in echipa, altele mai slab. Adica unele genereaza mai multa interactiune si perceptie, altele au un ecou slab (nu genereaza interactiuni).

Dupa cum se vede din tabel, sunt trei valori ponderate puternic (in coloana a IV-a, cele cu verde: v2, v4 si v10). Problema e ca numai v4 si v10 genereaza ceva interactiuni puternice intre membrii echipei. Pasamite, sunt cativa “campioni “evaluati cu scoruri mari la valorile astea trei, de ies ponderile asa sus. Dar, totusi, care-s valorile care aduna echipa in jurul liderilor ei? Pai sunt acelea care au nu doar ponderea, ci si coeficientul de clusterizare ridicat.

Am uitat sa zic ca, in timpul aplicarii acestei metode, membrii echipei si-au tradus in cuvintele lor valorile organizatiei (sic!) si de asta e prezenta coloana cu indicatori comportamentali.

Asa ca..ma gandii eu…daca as formula ceva discurs folosind cativa din termenii lor (definitiile lor comportamentale pentru valorile cu indice de clusterizare mare): “incurajeaza pe cei care au initiativa, isi asuma rolul si sarcinile; este implicat, tot ce face e conform unui scop final; vizualizeaza unde vrea sa ajunga” as avea ceva succes? Oare s-or opri din munca lor si s-or gandi la ce le propun eu sa facem impreuna?

Pe scurt: dupa o ora de discutie, in care le-am comunicat obiectivul de a-i ajuta sa creeze in echipa un mediu cu ceva mai multa initiativa si sa foloseasca in mod constructiv conflictele dintre ei, mi-au adus bocanci de protectie (ca sa pot veni la ei in departament) si mi-au propus sa ne vedem in timpul lor liber πŸ˜‰

Na, cam pentru asta e buna cultura organizatiei (mi-a placut mult aia cu “este o tema unificatoare care produce semnificatie, directie si mobilizarea membrilor organizatiei” πŸ˜‰

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com