Psihologie servicii
08 May

Pentru “vanatori”

..faceam acum doua (?!) saptamani o afirmatie in fata unei echipe: nu vrem sa vedem culegatori in proiectele inedite ale organizatiei, ci vanatori.

Asa, si care-i diferenta dintre cele doua “categorii”?

Pai prima categorie – cum de altfel s-a si vazut- asteapta ca organizatia sa dea resurse si sa faciliteze accesul la acestea. A doua categorie exploateaza oportunitatile oferite de organizatie, cu scopul de a-si pune in practica ideile si pasiunea.

Da, bine..iar o sa radeti. Se poate, trebuie doar sa credeti.

Voi fi scurt (mai am ceva de vanat 🙂 – in cele doua filme de mai jos gasiti ilustrate doua modalitati de a interactiona cu acelasi produs (o chestie haioasa de la Sony). Folostiti instrumetele de vot din dreapta paginii ca sa va exprimati opiniile.

Primul film (2 min):

Al doilea film (6 min):
=

08 May

Quod nocent saepe docent

quod_nocet_docet2..poate ca am idei fixe, dar asta nu e ciudat. Ciudat e ca ele se cam confirma 🙂

Acum un an am vazut imaginea alaturata, in interiorul palatului lui Grigore Cantacuzino din Busteni. Doar ce vorbisem cu membrii echipei pe care o insoteam acolo si m-am trezit cu ei intorsi catre mine, cu fetele zambind: “I-auzi Bogdan, ce zice ghidul despre blazonul lui Cantacuzino: ceea ce doare, adesea te poate invata!”

Eu si uitasem despre discutia noastra, asa ca am fost foarte mirat sa aud ceva care suna cunoscut, dar intr-un cadru inedit (da, stiu: pastile!)

Mi-a revenit in memorie zilele astea meditatia prilejuita de blazonul lui Grigore Cantacuzino, odata cu dialogurile avute cu cativa colegi care se afla in diverse proiecte.

Pe unii proiectele i-au dezamagit: n-au gasit oamenii potriviti, deschiderea necesara si resursele pentru a-si pune ideile in practica. Pentru altii, ideea initiala a proiectului a ramas aceeasi, dar forma in care proiectul s-a intrupat s-a schimbat mult pana sa ajunga in faza finala.

Ce-au platit primii? Energie si timp investite ca sa constate ca…n-au noroc.

Ce-au platit ceilalti? Energie, timp si teama ca sa… constate ca forma initiala a proiectului, gandita la rece, se modifica odata cu trecerea ei printre oameni. Teama ca nu vor mai atinge obiectivul sau ca nu-si vor vedea ideea pusa in practica. Abia atunci cand ti-e frica incepi sa faci diferenta: tii cu mai multa forta de forma initiala sau incepi sa accepti modificarea formei, avand grija ca o cantitate cat mai mare din ideea initiala sa ramana in viata.

Hai s-o luam altfel: evoluam prin parcurgerea unor zone de disconfort in viata noastra. Cand definitiile pe care le avem nu mai pot explica realitatea, devine dureros de actuala nevoia unor definitii noi. Unele fire care ne leaga fiinta emotionala de felul in care ne-am definit realitatea se rup. Si asta doare, inspaimanta sau cel putin genereaza disconfortul adaptarii.

Si atunci “fugim” spre ceea ce stiam noi ca-i sigur. Facem ce stiam ca-i bine, ca ne-a securizat mai demult. Cheltuim energie in felul asta sa ne “adaptam” la o portiune de realitate care nu mai exista.

Sau…induram stresul dezadaptarii si pe fondul asta se aprinde luminita unei solutii noi (ca daca-i zic “creative” ce patesc?) N-o fi ea cea mai stralucita solutie, dar e mai buna decat “solutia” veche, existenta numai in creierul nostru emotional. Si mai are un avantaj solutia asta noua: genereaza suficient entuziasm cat sa ne duca mai departe.

Dar pentru ca asta sa se intample, am nevoie sa-mi spun tot timpul: ceea ce doare, adesea te poate invata (quod nocent saepe docent).
Na, daca mai era nevoie, si nenea Jobs:
=

02 May

Clutura organizationala (II)

Na, cred ca intre mine si retardatu’ cu nanism (obiectiv: voi sterge acest post si-l voi rescrie mult mai etic) care canta despre valoarea lui e o mare deosebire: el nu se strofoaca deloc 🙂 Eu am nevoie de statistica, el nu. Dar..mai apare o deosebire: eu STIU..precum Arghezi 😉 Revenind la cultura si valorile noastre…oare ce face ca, in timp, doi indivizi sa se distanteze pe un continuum al perceptiei unei echipe?
Adica ce se modifica in personalitatea lor de unul poate sa fie perceput din ce in ce mai bun si mai frumos, iar celalat decade in perceptia echipei?
Greu de spus, usor de masurat 😉

Cazul de studiat: unul din membrii echipei evaluate este continuu al doilea (dupa sef, fireste!), celalat analizat descreste in evaluarile echipei de pe locul 8, pe locul 10.
Instrumente:
Q-sort
Evaluare 360 grade
– Instrumentul psihometric NEO-PI-R
Metoda:
– La interval de 12 luni se masoara pe o grila negociata de echipa (se cheama Q-sort, pt. ala’mic, cu nanism) perceptia membrilor echipei asupra lor insisi (tot pentru ala mic cu nanism, de-l doare inima: evaluare 360 grade)
– Se stabileste rangul fiecarui coechipier in parte, trendul rangurilor (cresc pozitiile sau scad in aprecierea echipei?)
– Se calculeaza diferenta test-retest pentru fiecare din cei 30 factori de personalitate ai scalelor (N)Nevrotism, (E)Extraversie, (O)Deschidere la experienta, (A) Agreabilitate, (C) Constiinciozitate (uf! mai greu de scris decat de gandit)
– Se cauta corelatii Pearson (sic!) intre fiecare coloana de transformare a factorilor de personalitate si coloana de evolutie a rangului in echipa.


Surpriza: acolo unde dam de verde (era un banc pentru politisti: la ora 12 sa nu mai caute limba mica pentru ca-i sub aia mare) se cheama ca evolutia celor doua masuratori e corelata.

Adica s-ar putea sa fie de vina factorii de personalitate pentru cresterea/ descresterea individului in perceptia echipei.
Ei, da?! Cum ma asigur?
Iaca cum (o fi cacofonie?): masor valorile echipei – la care adera mai mult, la care adera mai putin. Apoi, identificam pe cele care-s mai importante. Facem si o analiza lingvistica calitativa ca sa stim ce considera ei (membrii echipei) important (valori..). Corespund oare modificarile crescatoare sau descrescatoare ale factorilor tai de personalitate cu aceste perceptii la nivelul echipei? Daca da, te-ai scos: esti valoros! Si atunci vei fi recunoscut in fel si chip, chiar si ca lider 😉 Daca nu, mai cauta: vei fi ostracizat si tinut la capu’ satului…

Concret, pe cazul studiat aici:
– Valorile cele mai importante (cf. ponderilor acordate de echipa sunt V3, V6, V9) sunt definite in termenii:
este practic, acorda atentie la detalii; este logic; adopta un comportament sustenabil si incurajeaza si pe ceilalti sa faca acest lucru; stabileste obiective si strategii pentru reducerea costurilor este eficient, natural, modest si practic; este practic; isi face planuri de actiune realiste

Si-acum, doar sa ne uitam la palierele pe care s-au inregistrat corelatii pozitive si semnificative cu evolutia rangurilor de perceptie:
– E2: spirit gregar (pretuit atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E3: asertivitate (pretuita atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E4: activism (in evolutie spre temp ridicat, energic, conform rankingului echipei)
– E5: rezistenta la/ preferinta pentru medii zgomotoase
– O2: simt estetic in scadere (doare pe unii, stiu)
– O4: prefera familiarul, starea de fapt, in detrimentul inovatiei- in scadere (deja m-am hotarat- eu nu voi face parte din echipa aia, ca eu am alte valori 😉
– C4: dorinta de autorealizare (harnic)- neaplicabila corelatia, pentru ca ambii membri ai echipei analizati au acelasi scor la aceasta scala

In “inchiere”, pt. ala mic cu nanism, de-l doare inima cand vorbeste despre valoarea lui (ca sa traduc tot ce-am aberat aici), e importanta pentru integrarea mea in echipa si lumea valorilor echipei. Asta pentru ca dezvoltarea personalitatii mele este evaluata in permanenta (empiric, nu va speriati) pe criteriile valorice ale interactiunilor din echipa.

Am doua optiuni:

– Ma dezvolt in directia valorilor echipei – iacata-ma-s lider.

– Ma “duc” de capu’ meu..imi scade ratingul si puterea de a vinde idei si proiecte in echipa (eu sper ca pentru un timp limitat 😉

Acu’ mai greu de raspuns: ce strategie sa aleg?=

29 Apr

Cultura organizationala (I)

Zilele astea am gasit intr-un material (de altfel intitulat extrem de tentant: “O definitie functionala a culturii organizationale” formularile de mai jos, care mi-au taiat poftadefinitii cultura:
Mda..ce sa zic..eu cred ca lu’ Dorel asta care-a scris atat de profund despre “functionalitatea” culturii organizationale nu i-a spus niciodata nimeni in fata: “vars pe tine daca incerci sa ma indoctrinezi cu porcaria aia de cultura corporate!”propaganda Marturisesc ca-s foarte sensibil la stomac si eu insumi la discursuri propagandistice, din care nu-mi pot scoate ceva care sa aiba sens.

Revenind..facem niste calcule, ceva experimente, in asa fel incat sa obtinem o metoda de a lucra mai rapid si cu un efort mai mic cu ai nostri colegi (adica impreuna, ca sa zic asa)? Pe urma verificam (repede) in practica teoria, Dorele?

Daca au ceva tipare de interactiune, n-ar fi mai ieftin si mai rapid sa le identificam impreuna si sa mergem pe acele tipare, decat sa cream altele?

Na, cam asta aveam prin cap saptamana asta, inainte sa ma vad cu o echipa (draga mie, de ce sa nu recunosc- m-au invatat cum e cu logistica si ..albinaritul) 😉

Asadar, intrebarea mea: ce sa le zic, in functie de ce stiu si-am masurat la ei, ca sa-mi ating doua obiective:

– sa-mi dea din resursa lor cea mai importanta (timpul) pentru o activitate de instruire pe termen mediu (trei luni)?

– sa cresc gradul lor de acceptare pentru mine, ca emitator de mesaj?
Iaca ce-am facut: daca tot vorbim de valori, ia sa vedem care-s importante pentru voi si cum va evaluati voi prin aceste valori ale organizatiei? Dincolo de credintele bigote ale vreunui “culturalist”de genul celui care-a scris materialul care m-a iritat, nu toate valorile unei organizatii sunt “cumparate” in mod egal de toate echipele (ce sa mai vorbim de toti indivizii care compun organizatia). Tot asa cum nu sunt nici intangibile, esoterice si (mi-a placut asta) “neobservabile”..Dorel al meu am uitat sa va spun ca are doktorat in cultura organizatiei.

clusteringPentru cele 10 valori ale decalogului unei organizatii (asa s-a intamplat, sa fie 10 la numar si sa existe in dictionar cuvantul “decalog”) am masurat doua lucruri:

– ponderarea lor intr-o echipa si

– coeficientul de clusterizare (!?)- cu cat e mai mare acest coeficient, cu atat dimesniunea sociala masurata are proprietatea de a genera mai multe si mai stranse contacte in echipa masurata.

Analiza indica faptul ca, trecand de la o valoare la alta, perceptia coechipierilor asupra echipei se modifica: unele valori sunt mai puternic reprezentate in echipa, altele mai slab. Adica unele genereaza mai multa interactiune si perceptie, altele au un ecou slab (nu genereaza interactiuni).

Dupa cum se vede din tabel, sunt trei valori ponderate puternic (in coloana a IV-a, cele cu verde: v2, v4 si v10). Problema e ca numai v4 si v10 genereaza ceva interactiuni puternice intre membrii echipei. Pasamite, sunt cativa “campioni “evaluati cu scoruri mari la valorile astea trei, de ies ponderile asa sus. Dar, totusi, care-s valorile care aduna echipa in jurul liderilor ei? Pai sunt acelea care au nu doar ponderea, ci si coeficientul de clusterizare ridicat.

Am uitat sa zic ca, in timpul aplicarii acestei metode, membrii echipei si-au tradus in cuvintele lor valorile organizatiei (sic!) si de asta e prezenta coloana cu indicatori comportamentali.

Asa ca..ma gandii eu…daca as formula ceva discurs folosind cativa din termenii lor (definitiile lor comportamentale pentru valorile cu indice de clusterizare mare): “incurajeaza pe cei care au initiativa, isi asuma rolul si sarcinile; este implicat, tot ce face e conform unui scop final; vizualizeaza unde vrea sa ajunga” as avea ceva succes? Oare s-or opri din munca lor si s-or gandi la ce le propun eu sa facem impreuna?

Pe scurt: dupa o ora de discutie, in care le-am comunicat obiectivul de a-i ajuta sa creeze in echipa un mediu cu ceva mai multa initiativa si sa foloseasca in mod constructiv conflictele dintre ei, mi-au adus bocanci de protectie (ca sa pot veni la ei in departament) si mi-au propus sa ne vedem in timpul lor liber 😉

Na, cam pentru asta e buna cultura organizatiei (mi-a placut mult aia cu “este o tema unificatoare care produce semnificatie, directie si mobilizarea membrilor organizatiei” 😉

17 Apr

Pledoarie pentru verb (II)

centruUn mod in care ajungem sa deformam structura de profunzime e rigidizarea acesteia intr-o forma lingvistica fixa.
Diferenta dintre un proces (DEX: PROCÉS ~e = desfasurare în timp a unui eveniment sau a unui fenomen; refacere, transformare succesiva, progresiva) si un eveniment (DEX: EVENIMENT = intamplare importanta, fapt de mare insemnatate) consta in dinamica. Daca procesul este curgator, fluid, evenimentul este fix, de neschimbat si inghetat in trecutul experientei (este deja cunoscut si denumit).
Prin nominalizare, furam dinamica unui proces si-l inghetam. De exemplu, in limba romana trecerea intr-un plan de actiune de la expresia “ne implicam” la expresia “implicarea noastra” te poate lasa cu ochii-n soare. Vei detine un inventar de declaratii, dar impactul asupra realitatii va fi limitat. Asta pentru ca dinamica verbului a fost stopata de fixitatea substantivului.
Se intampla ca din neatentie sa predam astfel controlul catre ceva nedefinit din exteriorul nostru. Cum?
Pai substantivele sunt numarabile si prin intermediul lor noi impartim realitatea in elemente discrete, aducand astfel discontinuitatea in campul perceptiv. Ia sa vedem un obiectiv al unui departament fromulat prin expresii de genul: “organizarea, desfasurarea si masurarea eficientei procesului de productie”..Heloo! Facem si noi ceva? Ma refer la actiune..
Prin intermediul verbului, realitatea este atacata in inertia ei, aparand sansa ca fixitatea ei sa se topeasca sub vointa celui care-si asuma actiunea.
Caci verbul (gramatica de clasa aV-a) este acea parte de vorbire care exprima evolutii, procese si chiar(!) poate alcatui singur o propozitie. Daca acestuia-i mai punem si o diateza activa (actiunea este facuta, iar nu suferita de vorbitor) – structura de vointa a clientului nostru este gata de a reorganiza si energiza realitatea din jurul acestuia.
Ca terapeut, sunt atent la o structura a discursului clientului meu si mai putin la continutul discursului. Ca sa fiu mai exact, atentia mea se imparte intre 4 vectori ai comunicarii (ca daca zic modelul celor 4 urechi Schulz von Thun ma injurati):
– Ce fapte povesteste clientul (“Cum stau lucrurile”)
– Ce afirma despre el clientul (“Eu sunt”)
– Ce spune despre relatia cu mine (“Noi suntem”)
– Ce-mi cere clientul (“Ce vreau de la tine..”)
Na, ca v-am bulversat cu teoria..pe scurt, nu ascult doar ce spune omul din fata mea, ci ma intereseaza si cum spune ceea ce spune.
Motivul pentru care fac asta e simplu. Raspund astfel intrebarii: unde, in structura verbala (de suprafata) pierde clientul meu oportunitatea de a-si influenta procesele in care este actor?
Bine-bine, am inteles ca structura de suprafata apare dupa ce noi traducem cu ajutorul unei multimi finite de simboluri structura de profunzime.
Ca traducerea respectiva e mai mult sau mai putin corecta..asta-i alta poveste. Dar, pana la urma, din ce-i facuta structura de profunzime?
Aici suntem cu totii de acord, noi astia care ne numim psihoterapeuti (apropo, am luat examenul si sunt in anul al IV-lea; sper sa fie ultimu’ an –sic!). Fie ca abordarea este directiva, fie ca e non-directiva, structura de profunzime se prezuma ca are aceeasi natura: ea este alcatuita din totalitatea experientelor clientului.
Felul in care aceasta structura de profunzime ajunge la comportament este “hotarat” de un filtru lingvistic- taman ce discutaram de modelul de suprafata!
Uneori structura de profunzime a clientului este la mica adancime sub stratul lingvistic, devenind accesibila prin oglindirea verbala din partea terapeutului.
Iata un exemplu pentru aceasta situatie: (C: client, T: pihoterapeut) C: azi am avut o sedinta la 9 si dupa aceea am stat numai sa dau e-mailuri pentru chestii care nici macar nu ma priveau. Sunt obosit si nervos, cred ca o sa-mi dau demisia cat de curand T: inteleg ca e prea mult Alteori, modelul de profunzime este adanc “ingropat” in subconstient si chiar lacatuit acolo. Terapeutul poate atunci sa apeleze la tehnici de sondaj de genul focusingului sau..hipnozei pentru a aduce la suprafata acest continut.
Iata un exemplu de proces in care clientul se opune activ constientizarii unui continut de profunzime:
C: cand eram mica, visam tot timpul cu groaza gramezi de capete de papusi. Ma ingrozea cand primeam cate o papusa in dar si scapam repede de ea. (…) Daca as avea un copil, n-as putea sa-l arunc in lume pur si simplu, cu inconstienta pe care o vad la altii. Ar trebui sa fiu capabila sa-i pasigur totul. T: sa inteleg ca tu, mica fiind, te gandeai ca daca mama ta ar mai avea si alti copii, ei ar fi la fel de chinuiti ca si tine? C: nu stiu daca ai citit asta undeva sau ai o intuitie fenomenala..dar acum imi dau seama ca lucrurile se leaga. Stii, cred ca m-am antrenat multi ani sa uit, iar tu tocmai mi-ai stricat jocul! Eliminarea unor aspecte din experienta modelului despre lume al clientului poate fi adesea evidenta pentru terapeut.
Varianta directiva de abordare poate prezenta sugestii sau sfaturi despre maniera de a recompleta modelul.
Varianta non-directiva de abordare tine cont insa ca sugestiile sau sfaturile noastre ajung in goluri create chiar de catre client!
Ori acele goluri din modelul de suprafata nu sunt tocmai avide dupa informatia revelata de noi.
Isi imagineaza cineva ca un efort de vointa pentru a construi identintatea fara acele elemente neconforme cu conceptia despre sine (Self-concept), va fi induplecat de sugestiile noastre bine intentionate?
Optinunile nu-si gasesc loc prea usor in plasa ce simboluri ce ne alcatuiesc identitatea. Sistemul Self-conceptului este capabil sa respinga acele conceptualizari care-i slabesc coerenta. Asa se face ca vorbim de “rezistenta clientului la terapie” sau de uitari “accidentale” ale sedintei dintr-o anumita zi.
Vestea buna e ca, odata pornit, procesul de transformare a structurii de suprafata o poate diversifica si face un pic mai flexibila. Din inghetarea unor descrieri ale evenimentelor trecute, clientul poate avansa la auto-plasarea sa in centrul actiunilor din universul sau. Actiuni pe care incepe sa le genereze si sa le controleze, sa le accepte rezultatele si sa se bucure de acestea. Discursul sau incepe sa contina mai multe verbe, la diateza activa, prin care-si prefigureaza identitatea.
Adica accepta sa fie o persoana functionala si dinamica.=

12 Apr

Pledoarie pentru verb (I)

centru

 

 

 

 

In majoritatea formelor de psihoterapie (exceptand probabil unele forme de terapie fizica sau art-terapie) unul din lucrurile care se petrec intre client si terapeut este dialogul. Prin dialog, clientul comunica terapeutului modelul sau despre lume. Aceasta comunicare a modelului se face printr-o structura verbala de suprafata, adesea incompleta.
Structura de suprafata este ea insasi o reprezentare a unei structuri de profunzime. Din diverse motive, structura de suprafata nu este congruenta cu cea de profunzime. Intre transmiterea din planul intern catre cel extern pot apare adesea pierderi de sens si informatie, la fel cum lumina este deviata in drumul sau de la sursa catre ochiul receptor de diverse suprafete si volume (cu indici de refractie si reflexie diferiti-nu m-am putut abtine sa nu scriu asta :P) Modelul rezultat din operationalizarea structurii de suprafata (trecerea acesteia in comportamente) este unul saracit. Se limiteaza astfel numarul de optiuni comportamentale ale clientului.
Pe masura ce piesele lipsa ale modelului de suprafata sunt recuperate, procesul de schimbare a personalitatii clientului poate incepe.
Orientarile terapeutice sunt de acord pana in acest punct. De aici incep strategii de abordare diferita.
O varianta directiva ar insemna ca modelul verbal (de suprafata) incomplet al clientului este confruntat cu un set de variante, set alcatuit de catre terapeut. Alcatuirea se face fie pe baza intuitiei, a experientei sau a analizei desfasurate de terapeut pe parcursul sedintelor de terapie. Da, asta economiseste timpul si (de ce nu?) banii clientului. Partea trista e ca aceasta strategie nu poate antrena la client obisnuinta autorelevarii modelului de profunzime prin efort personal. La extrema, aceasta strategie poate rezolva punctual o problema a clientului, dar poate mentine incompententa clientului in fata propriului proces de evolutie.
O strategie non-directiva pentru asigurarea congruentei intre structura de profunzime si cea de suprafata poate consuma timp. Timpul este, in acest caz, masura latentei unui proces in care clientul isi construieste singur ipoteze si le compara cu structura de suprafata. Ipotezele ating si inglobeaza, mai mult sau mai putin, parti din structura de profunzime. Surprizele, emotiile traite cu ocazie revelarii structurii profunde sunt stimuli care fixeaza noile continuturi descoperite si le fac operationale.
Astfel se intampla ca apare baza pentru noi comportamente si se actualizeaza structura de suprafata.
Procesul poate fi lent, dar schemele de lucru raman in posesia clientului si sunt internalizate in suma de auto-evaluari a Self-conceptului.
Din aceasta “biblioteca” de scheme, clientul poate mai tarziu apela oricand o tactica de revelare a structurii de profunzime pentru a-si facilita adaptarea si autonomia, chiar si in lipsa terapeutului.
Cu alte cuvinte, pe termen mediu si lung, aceasta strategie construieste autonomia clientului.=

29 Mar

As-salamu alaykum

photo“Since Freud, the center of man is not where we thought it was; one has to go on from there.” Jacques Lacan

Probabil ca titlul va fi interesant pentru muulti internauti, si nu doar din cei civili 😉

Dar, atat pentru cei care vin pe aici din curiozitate, cat si pentru altii..titlul inseamna doar “Pacea fie cu tine” si desemneaza o atitudine.

Salutul pe care-l fac mahomedanii cand rostesc aceste cuvinte e ceea ce ma intereseaza. Poate stiti ca-si ating inima, gura si fruntea cand saluta astfel. Gestul inseamna: “te port in suflet, vorbesc despre tine si mi-e mintea la tine”.

Salutul a fost denaturat prezentat pe ici, pe colo, intr-o ordine inversa: actorii care nu inteleg exact care-i metafora gestului, saluta atingand fruntea, gura si inima. Adica ceea ce fac majoritatea rationalilor occidentali: gandesc, vorbesc despre ceea ce gandesc si apoi (sic!) simt. Exact ce tre’sa facem ca sa fim nevrotici, sa nu gasim resursele pentru a inainta prin viata.

Ce-ar fi daca am descopri ca toate rationalizarile noastre sunt masuri de protectie psihica impotriva unei realitati pe care n-am inteles-o si inca ne straduim sa n-o vedem asa cum e ea? E greu sa ne uitam si sa vedem exact ce ne arata ochii, pentru ca de regula vedem ceea ce trecutul emotional incearca sa ne tot arate: aceiasi monstri, aceleasi temeri, aceleasi personaje. Actionam in context pe baza sensului atribuit acelui context, nu neaparat adecvat contextului.

Atribuim comportamentelor celorlalti sensuri si le “ghicim”gandurile…dar oare suntem liberi de acele atribuiri pe care le facem adesea reflex?

Am aratat fotografia de mai sus catorva cunoscuti..prima secunda se incruntau, incercand sa inteleaga ce inseamna. “Ce-i asta?”

Nimic, doar un zid vazut printr-un panou de afisaj gol, uitat asa de vreun advertiser tembel.

As-salamu alaykum!

13 Jun

Experiment reusit

snAm facut un experiment: 8 zile (4 sedinte a cate 2 zile fiecare) am lucrat cu aproximativ 50 oameni pentru a gasi impreuna o modalitate de a-i motiva, in conditii de maxima entropie organizationala (restructurari, decizii dificile si dureroase, lipsa informatiei pentru decizii). Mai mult, am verificat tipul de atitudine  potrivita cadranului al III-lea din modelul Situational Leadership.

M-am gandit sa folosesc principiul 80-20 al lui Paretto pentru a-i recentra pe un mod independent de a lua decizii. In definitiv, aveam in fata tot timpul profesionisti cu experienta, demotivati sau in dificultate decizionala. Asa ca am vorbit doar 20% din timp eu, restul fiind alocat interactiunii si feedback-ului dat de participanti. Ba, mai mult, am rupt contactul vizual cu ei de cate ori incercau sa vorbeasca doar cu mine, in detrimentul adresarii catre colegi.

Daca la inceputul acestui timp de interactiune participantii au fost constant nedumeriti si nehotarati, am constatat ca, la sfarsitul fiecarei sesiuni de training foloseau cadrul cu multa siguranta: isi priveau in majoritatea timpului colegii, adresau feedback-ul catre acestia si aparea un ritm al grupului (incadrare perfecta in bugetul de timp si ordinea circulara a discutiei din sala).

Am facut acest experiment pentru a vedea daca pot intoarce (la modul figurat) ochii participantilor la un training de la formator (trainer) catre ei insisi. Ca si cadru in care se produc interactiunile, sala de training am vrut s-o transform intr-o platforma in care perceptiile, sentimentele si interactiunile dintre participanti sa fie analizate de participantii insisi. In acest fel, maturizarea atitudinii fata de procesul de invatare s-a produs intr-un ritm fulminant.  In prima zi participantii erau “in ceata”, nervosi si dezorientati: mi-au spus la sfarsit ca aveau senzatia ca se vorbea chineza in sala. La ora 17 in prima zi paraseau sala obositi si intr-un disconfort destul de evident.margin

Daca la inceputul acestui training incadrarea in timp era marcata de rezistenta tacita la interactiune si de focusarea “ca de obicei” asupra trainingului (mai un mail, mai un BlackBerry folosit pe sub masa, pauza incalcata cu 5 min pt ca “era un mail important”), spre finalul primei zile deja apar semnele interesului si abordarii constiincioase a interactiunii (privitul ceasului in timpul exercitiilor pentru a nu depasi bugetul alocat, rolul de time keeper prezent si activ). Dispare treptat tendinta de a discuta 1-1 cu formatorul (trainerul?) si incep contactele vizuale dese si sustinute intre membrii echipei. Mai mult, registrele abordate in feedback trec de la aspecte factuale, tangibile, la aspecte legate de imaginea de ansamblu, viziune si parametri de climat in echipa.

Pentru mine am tras doua concluzii din acest experiment:

– a face o echipa sa constientizeze ca e responsabila de propria ei evolutie e un proces de durata. Costul procesului implica rabdarea formatorului (managerului?) si rezistenta in fata tentatiei de a pasi in mijlocul cadrului echipei, spre a oferi solutii, informatie. Cu cat resisti ca si formator tendintei de a usura frustrarea echipei prin a da explicatii, cu atat gradul de maturizare al perceptiei finale asupra intregului proces e mai mare.

– pe masura ce formatorul se retrage din cadrul echipei, apare ca si fenomen de raspuns cresterea autoorganizarii interne a echipei si aprofundarea comunicarii in acest cadru.

A, si sa nu uit: manualele de training le-au deschis abia a doua zi, notite nu au luat deloc (asa le-am cerut), dar discutiile dintre ei nu s-au abatut niciun moment de la ceea ce era intre copertile manualului 😉

q.e.d. 🙂

08 Jun

Retoric

..“n-am cum sa fac asta, organizatia ma blocheaza”..sau variante alternative pe aceeasi tema aud des. In special cand imi propun sa facilitez in cadrul unei echipe un proces de amplificare a creativitatii.
In primul moment mi-a aparut in minte o entitate neguroasa si amenintatoare, care anticipeaza orice miscare sau dorinta a mea si reactioneaza la gandurile mele exact inainte de a apuca sa fac ceva. Asa, un fel de joc de-a soarecele si pisica.
Un adversar redutabil organizatia asta, care are atata capacitate de a anticipa si bloca initiativele membrilor componenti… 😉
Vestea buna e ca nu exista asa monstri, ci doar suntem noi prea focalizati in a face ca de obicei sau a gandi intre aceleasi limite. Daca gandim ca de obicei, constatam normal reactiile “ca de obicei”ale organizatiei din care facem parte. Adica al tau comportament a fost deja normat intr-un moment anterior, iar tu emitandu-l, te conformezi unei forme preexistente. Asta se lasa cu disconfort (daca vrei sa schimbi in jurul tau), sau cu liniste, daca vrei sa ai un mediu predictibil.
Pe linia timpului o procedura/ regula/ norma interna a fost emisa inainte ca tu sa constati ca te blocheaza…asa ca nu putem vorbi de intentie cu privire la blocarea actiunilor tale. Si mie mi-ar placea sa zbor, dar ce sa faci, o “procedura interna” a lumii asteia a fost numita de Newton gravitatie, inca din 1687 🙁
Asa ca am sa te mai intreb o data, pe tine cel creativ din organizatie: cand ai facut ultima oara ceva diferit de ceea ce faci de obicei?

29 May

Fotbal si situational leadership

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat 🙂 In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
–    competenta redusa, motivatie prezenta;
–    competenta redusa, motivatie redusa;
–     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
–     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com