Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

..stiu ca la povesti mai adoarme lumea..asta o sa fie cu zmei-paralei si cu Fat-Frumos care pleaca din poveste..usor atipica adica. Ce sa-i faci, consultantii astia, de Sarbatori, n-or avea alte povesti de zis, mai vesele..?

Acum ceva timp am avut placerea sa urmaresc in timp real o echipa..trebuie sa va spun ca este o echipa la care termenele-limita nu-s asa..o poveste, ci o ora fixa, de la care clientii misuna…
Asta face ca toate reactiile la mediul in care echipa lucreaza sa fie rapide si vizibile cu ochiul liber. Asa ca am fost nu foarte surprins sa constat ca in 20-25 minute de la schimbarea team-liderului cu managerul, comportamentul echipei a fost altul. In prima faza manifestau comportamente relaxate, cu evidente semne de simpatie (folosirea poreclelor, mers impreuna la masa, comportamente de sincronizare – ritualuri comune). Structura echipei era un destul de echilibrata, interactiunile fiind puternice si centrate spre team-lider (structura alaturata, de tip “soare”).
In a doua faza, structura de interactiune s-a modificat, nivelul de interactiune vocala scazand, fiind preferate interactiuni in structuri mai mici (grupe de lucru), cu mai putina sincronizare si diminuarea ritualurilor comune echipei (mers la masa pe grupe de lucru si nu cu toata echipa, lipsa momentelor in care toata echipa se oprea pentru 10 minute sa ia o gustare). Structura echipei in a doua faza s-a apropiat mult de una “strugure”- piramidala.
Mi-am pus problema ce, dincolo de constatarea empirica, produce aceste manifestari, si atentia mi s-a indreptat normal catre personaitatile celor doi actori principali: managerul echipei si team-liderul.
Ca sa fim mai clari, managerul reprezinta partea “oficiala”: este raspunzator atingerea obiectivelor departamentului si abordarea sa este destul de tehnicista, fiind un impatimit al KPI-lor (key performance indicators). Team-liderul este cel care se ocupa de partea operationala, coordonand zi de zi activitatile echipei si avand un contact continuu cu oamenii.
Zis si facut, am aplicat (din nou?!) un test de personalitate, ale carui paliere le vedem ilustrate mai jos, iar focusul meu a fost in zona de diferente intre manager si team-lider pe palierele de interactiune sociala (extraversie si agreabilitate), precum si in zona de echilibru emotional (nevrotism).

Asemanarile intre cei doi sunt ilustrate cu cercuri verzi, deosebirile cu cercuri rosii in imaginile urmatoare. Cu galben am ilustrat scorurile team-iderului, cu albastru scorurile managerului, iar cu stele verzi – distanta dintre scorurile celor doi

Si..supriza:
- Palierul de echilibru emotional arata viteza mai mare de reactie in cazul managerului (punere in act rapida a frustrarilor)- N5

- Prezenta dominanta, plina de forta si echilibrata la team-lider (E3), scor mai mare decat al managerului, ceea ce arata la primul placerea de a se implica mai mult in atribuirea de sarcini si in coordonarea echipei; mai mult, team-liderul pare sa fie mai fiabil in medii zgomotoase si agitate (E5)

- In zona deschiderii (factorii O), apare predilectia managerului pentru sisteme abstracte si conceptualizarea activitatii (O5)

- Team-liderul are indicatorii de altruism mai pronuntati (A3), fiind mai preocupat de binele celorlalti si pentru demnitatea lor, totodata fiind mai putin vizibil, cu o modestie mai accentuata (A5)

- Autoevaluarea de competenta il arata usor nesigur pe team-lider (C1), chiar daca managerul pare sa fie mai putin ordonat decat acesta (C2)

Si acum, am vrut sa vad ce impact are mediul mai dur, mai putin centrat pe caldura interpersonala pe care managerul il impune, asupra personalitatii team-liderului..pentru ca am uitat sa va spun ca am aplicat doua teste de personalitate pentru fiecare personaj din povestea mea, dar la un interval de “vreo” 400 zile..
In diagrama de mai jos, cu fond verde am figurat scaderile semnificative pentru factorii de personalitate, cu fond mov scorurile care se incadreaza in eroarea standard de masurarea testului (crestere/ scadere nesemnificative), iar cu fond rosu cresterile semnificative..
- C1, C3 scazute (autoevaluare de competenta si simtul datoriei), impreuna cu A5 crescut (modestie) arata un pas in umbra a team-liderului, o strategie de aparare prin “diluarea”prezentei- incearca sa fie mai putin vizibil..

- A1 (incredere) si O3 (deschidere la sentimente- empatie) scazute arata o atenuare a investitiei afective in planul interactiunii cu altii
- N3 (depresie) crescut arata o suferinta emotionala puternica- cea mai mare crestere in ansamblut test-retest (!)
- Strategiile de adaptare includ inovatia (O4 crescut) si cautarea unei solutii in reteaua sociala (E2- spirit gregar crescut, E6- emotii pozitive, optimism)
Morala: dragi manageri, abordarea bazata pe tehnica si KPI sunt recomandate ca afacerea sa functioneze..dar afacerea functioneaza cu o “benzina”care se cheama interactiune si empatie..in lipsa ei membrii echipelor voastre se ofilesc la propriu si-i pierdeti..iar echipele devin medii reci, disfunctionale.
Neglijarea oricarui palier din cele doua de mai sus poate distruge in egala masura obiectivele imaginate.
Pana de Craciun revin cu o poveste vesela.

Spor!

De curand, doi prieteni m-au provocat la un proiect:

cum ar arata un vanzator bun in factori de personalitate si cam cata “concentratie” din fiecare factor de personalitate imi aduce un vanzator bun?

Marturisesc ca rezultatele cercetarii m-au facut brusc sa-mi doresc un alt profil de personalitate sau cel putin sa meditez la necesitatea antrenarii mele in anumite comportamente…

Am masurat cu un test din categoria “FFM” (FFM- five factor model) dimensiunile de personalitate:

N(nevrotism): stabilitate emotionala

E: extraversie, orientare atitudinala spre interactiune

O(deschidere): deschidere spre noi experiente

A(agreabilitate): gradul de acceptare in decizie a opiniei altora

C(constiinciozitate): nivelul de orientare a comportamentelor individuale spre scop

Au rezultat 5 scale mari de personalitate, fiecare cu 6 subscale..adica 30 de indicatori de personalitate pentru fiecare om examninat.

Ajutat (sau impins de cei doi prieteni de care va vorbeam, am invatat cum se face un assessment de vanzari si am masurat cu 5 evaluatori eficienta comportamentelor de vanzare. La urma am stabilit corelatii Pearson (indicele r variaza intre -1: antifaza si +1: identitate) intre factorii de personalitate si scorurile de la assessment. Pe scurt, indicii de corelatie Pearson arata daca doua siruri de masuratori pe un esantion sunt corelate (indicele Pearson r cu cat are valoarea mai mare, cu atat corelatia e mai puternica).

Din tabelul de corelatii Pearson alaturat se vad influentele comportamentelor din zonele O, A, C (vezi definitiile factorilor mai sus) asupra eficientei in vanzari. Sad but true…

Daca alte cercetari in domeniu gandesc comportamentele de vanzare in interiorul clusterelor comportamentale evaluate de vreun test, acum doar am evaluat comportamente autentice de vanzare si pe urma am corelat cu testul aplicat.

Desi mai jos e o proba (nu sunt rezultate reale), graficele reale arata recomandari comportamentale de augmentare sau diminuare a unor tendinte/ atitudini in scopul sporirii eficientei in sales.

Stiu.. o sa ma certati ca aduc oamenii pe calapod… Am sa spun doar ca nu-i aduce nimeni nicaieri, dar daca tot s-au hotarat sa devina vanzatori, macar sa stie ce au de facut (si cu) ei..

Sincer, ca vanzator ce ma cred, ma doare rau graficul de mai jos. Singura consolare posibila e ca astfel de etaloane sunt mai mult valabile pe palierul de competenta de unde proveneau oamenii pentru care s-a facut evaluarea. Adica nu e valabil etalonul si pentru directori de vanzari, daca evaluarea de la baza etalonului e facuta pe agenti de vanzari. Dar “inconvenientul” acesta va disparea in timp… odata cu etalonarea tehnologiei pe niscaiva directori de vanzari.