cultura organizationala | Psihologie servicii
28 Mar

Meet the pansies :)

…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.

Carl Gustav Jung, The transcendent function (1957)

Spuneam in posturile anterioare ca sunt niste trasaturi care fac din antreprenori/ vanzatori adevarati magneti pentru clienti si lead-uri noi. Nu numai ca ajung la performanta (definim cuvantul asta?), dar “plutesc” dezinvolt pe o mare agitata, gasind ca niste adevarati surferi (aproape) de fiecare data abordarea corecta a valului schimbarii. Cum fac asta? Asa tare mi-am dorit sa stiu, incat am cautat sa vad barometre ale inovatiei, am cautat sa aflu ce au in comun antreprenorii care au succes intr-un mediu din ce in ce mai haotic.

Nici mie nu-mi plac afirmatiile/ citatele din studii, fara sa stiu CUM s-a masurat, asa ca va voi scuti de exemple generoase, dar fara baza in cercetare – nah, cred ca tuturor ne place sa masuram ce afirmam 😉 Asadar, mi-am propus sa pot raspunde la doua intrebari:

  • ce atitudini sa dezvolt in personalitatea mea in asa fel incat sa fiu mai performant in adaptarea la mediu?
  • cum sa imaginez devoltarea echipei/ organizatiei in asa fel incat s-o ajut sa fie mai competitiva?

Meet the pansies: cei performanti intr-un mediu schimbator.

Am imbinat asadar intr-o cercetare cele doua planuri despre care unii mai batrani spuneau “Quod Superius Macroprosopus, Quod Inferius Microprosopus” – precum deasupra, asa si dedesubt.

Stati, stati…nu va speriati, nu va-ndepartati – dovedesc statistic povestea asta 🙂

Planurile despre care fac vorbire aici sunt:

  • Planul exterior: perceptiile exterioare, comune la nivelul climatului organizational: cum ne definim echipa?Acest plan a fost investigat cu evaluari 360 realizate intr-un colectiv compus din 80 de vanzatori
  • Planul interior: auto-evaluari ale coechipierilor: cum sunt eu, cel care lucrez aici? Acest plan a fost investigat folosind un instrument focalizat pe masurarea abilitatilor de salesmanship (Poppleton Allen sales aptitude test)

Am cautat asadar sa identific acele trasaturi ale coechipierilor care,  odata puse laolalta, ar aduce organizatiei doua calitati:  competitivitatea (adaptarea rapida la mediul extern organizatiei) si totodata,  colaborarea (mentinerea coerenta a mediului intern, fara conflicte inutile).

Am mai investigat doua dimensiuni alternative, dar le-am considerat secundare (competenta si respectarea standardelor etice). Motivul pentru care, in aceasta cercetare am considerat ca fiind secundare competenta si standardul etic? Ele ar trebui sa fie la maxim inainte sa te apuci de performanta, altfel nu apuci sa scoti capul in lume (daca nu stiti bancul cu hipnoterapeutul care a vrut sa-l faca pe schiop sa mearga, vi-l spun intr-o zi).

Pasul 1: investigarea structurii planului exterior (Macroprosopus ala de mai sus, ca sa intelegeti si voi 😉

  • am definit/ negociat impreuna cu cei 80 de vanzatori intelesul comportamental pentru competitivitate si colaborare (adica am raspuns la intrebarea: cum vezi/ percepti tu in viata de zi cu zi a echipei tale aceste doua dimensiuni?)
  • am rugat membrii echipelor sa-si faca evaluari unii altora pe acele dimensiuni comportamentale (evaluari 360).

Procesul asta poate sa fie dureros pentru grupe mai putin pregatite sa dea feed-back sincer, dar a fost un bun antrenament, va asigur.

Asadar am obtinut o imagine de ansamblu asupra climatului organizational.

V-as plictisi rau daca v-as spune ca aceasta imagine nu e  statica, ci are o curgere de aici catre viitor si ca aceasta curgere-transformare se masoara?

Si ca aceasta dinamica a climatului organizational este taman imaginea unei meta-personalitati a organizatiei in dezvoltare? Bine, bine…nu va mai spun.

Ce sa vezi…toata lumea e corecta (de bun simt, de altfel) daaar… competitivitatea nu e la cote maxime (maxxxim, am zis!). Asta ar fi “poza” planului exterior.

ntz, ntz, ntz… ce ne facem? Unii zic ca e necesara aceasta competitivitate intr-o lume plina de oameni competenti 😉 Dar cum o dezvoltam, cum recrutam si cum comunicam organizatiei ca sa se si intample ceva? Ce sa alegem sa tinem in atentie?

Ne vom uita asadar la planul intern al companiei, in structura “microscopica” a echipelor. De ce? Ca sa gasim acele elemente care, odata puse in focus, nutrite si injectate in cultura companiei de catre lideri, pot sa modifice acest ADN al organizatiei.

Iata cum apar in scena liderii, viziunea si focalizarea lor asupra lucrurilor cu adevarat importante. Nah, eu vorbesc (da-mi si place, zau!), eu aud…

Pasul al doilea:  investigarea structurii planului interior (Microprosopus ala de mai sus 😉

  • membrii echipelor au completat un test de aptitudini de salesmanship (a, suna frumos?)
  • folosind scorurile obtinute la evaluarile din Pasul 1, am segmentat organizatia in functie de un indicator compus:indicatorul general de performanta individuala+ scorurile la competitivitate & colaborare.
  • am cautat in structura atitudinala a esantioanelor superior (25%) si inferior (25%) diferentiatorii individuali care sa-mi explice segmentarea.

Primii patru diferentiatori care explica performanta competitiva au fost: stabilitatea emotionala, adapatabilitatea, adaptarea emotionala, constiinciozitatea (definitiile comportamentale mai jos)

imbratiseaza schimbarea, abordeaza conflictul cu tact,  au atonomie in ceea ce priveste gratificarea, exploateaza schimbarile (chiar si cele neplanificate)

Primii doi diferentiatori care “explica” lipsa de competitivitate si o atitudine necolaborativa… ghici ciuperca ce-i: nevoia de control social si distorsionarea adaptativa (definitiile comportamentale mai jos).

manipuleaza pentru a atinge scopurile, folosesc deiverse masti sociale, predispusi la a folosi zvonurile pentru a induce decizii

Explicatii detaliate ale scalelor comportamentale folosite se pot vedea de catre doritorii curiosi, la finalul acestui post.

Daca luam comportamentele masurate de scalele pozitive si o sa facem o salata verde din ele, vom obtine acel “ti-am spus eu?”

Da, din pacate comportamentele prevazute de aceste scale ar trebui mentinute constient in atentie (focus, na!) de careva. Leadership, anyone?

Ca sa inchei, ma voi intoarce la citatul cu care am inceput acest post: “…for the unconscious is not this thing or that; it is the Unknown as it immediately affects us.” Sigur, Jung vorbea despre individ si despre evolutia acestuia. Evolutia individuala e vazuta ca o invitatie sportiva facuta Necunoscutului sa se manifeste in noi. Orice ar veni, e bine-venit si folosit pentru a invata.

Intorcandu-ma la organizatiile si echipele din care facem parte, ma voi intreba: cati dintre noi se opresc din iuresul zilnic pentru a lasa loc curiozitatii, inovatiei, oportunitatii sa-si faca loc in deciziile lor?

Evolutia unei organizatii, a unei echipe in particular, poate fi vazuta ca fiind dependenta de focalizarea obiectivelor de dezvoltare, a comunicarii interne si a recrutarii pe dimensiuni de genul celor surprinse in aceasta scurta cercetare. Dimensiuni-calitati care sa aduca Necunoscutul si Schimbarea intr-un contact viu, dinamic cu deciziile acelei organizatii.

Comportamente toxice de genul celor descrise in acest studiu nu fac altceva decat sa mentina iluzia ca necunoscand, neluand act, nu vom fi afectati de Schimbare.

Mai gandeste-te odata si apoi … urca-te pe val 🙂

  • Scale pozitive ce coreleaza cu performanta:
Stabilitatea emotionala Gestioneaza bine refuzurile.
Nu sunt geloase.
Isi pastreaza calmul când sunt supuse
unor presiuni.
Tind sa priveasca ce e mai bun la fiecare situatie.
Sunt atente la ceea ce spun, de
exemplu atunci când fac promisiuni.
Abordeaza situatiile dificile in mod direct, frontal.
Sunt politicoase chiar si atunci când
sunt tratate in mod nepoliticos.
Adaptabilitatea Se simt perfect actionând în modalitati si cu metode noi.
Folosesc din plin oportunitatile chiar si atunci când acestea sunt neplanificate.
Iubesc schimbarea si mediile noi.
Sunt nerabdatoare sa descopere noi lucruri si sa încerce noi moduri de a face lucrurile.
Imbratiseaza schimbarea.
Adaptarea motivationala Se mobilizeaza rapid.
Stabilesc prioritati.
Verifica în mod regulat progresul activitatii lor.
Nu simt nevoia unor gratificari sau recompense imediate.
Au obiective pe termen lung.
Privesc succesul ca fiind datorat propriilor eforturi.
Constiinciozitatea -Cauta în mod activ informatie care are o relevanta mai larga pentru munca lor, în general, nu doar pentru o activitate specifica.
-Se actualizeaza în permanenta cu privire la lucrurile pe care le percep ca fiind necesare.
-Admit atunci când nu stiu ceva.
-Duc la bun sfârsit planurile pe care le-au facut.
-Persevereaza în a întelege un fapt atunci când nu reusesc sa-l înteleaga de prima data.
In general, investesc ce au mai bun în activitate si sunt mândre de performanta lor profesionala.
– In conversatii, au un scop bine precizat si nu discuta doar de dragul discutiei.
  • Scale negative ce coreleaza cu contra-performanta:
Control social – Ii flateaza/ manipuleaza pe ceilalti pentru a-i determina sa faca ceea ce vor ele.

-Incalca regulile pentru a obtine ceea ce doresc.

-Transmit informatii celorlalti doar atunci când e în beneficiul lor.

-Sunt capabile sa schimbe tonul unei conversatii (de exemplu de la unul foarte grav la unul foarte blând).

Distorsionare adaptativa -Sunt gata sa adopte diverse masti atunci când considera ca este necesar.

-Se entuziasmeaza foarte repede si devin nerabdatoare.

-Sunt gata sa compromita alte persoane pentru a-si atinge scopurile.

 

 

 

 

20 Mar

Disruptie (2)

Businesses can no longer choose between efficiency and innovation.

Clayton M. Christensen, Harvard Business School 

Da, ziceam in postul aterior ceva de driverele gandirii manageriale, care NU mai sunt valabile dpdv cultural. Spuneam ca simplul fapt ca nu stim/ nu dam importanta acestor drivere nu ne scuteste de riscul de a ramane in urma timpurilor de azi.

Ia sa vedem ce zic astia ca inseamna antreprenoriatul (astia fiind Comisia Europeana pentru antreprenoriat si intreprinderi mici si mijlocii):

Entrepreneurship is an individual’s ability to turn ideas into action. It includes creativity, innovation, risk taking, ability to plan and manage projects in order to achieve objectives.

Pana aici suna cam ca psihoterapia :p

La (vesnica) intrebare “De ce am nevoie sa inovez?” raspundem cu o constatare a Barometrului inovatiei europene (Innobrometer, 2015,pag 16): 51% din companiile cu un turnover care depaseste 500k euro au introdus inovatii produsele, serviciile, procesele sau strategiile de marketing folosite. Turnover-ul a ramas acelasi pe o perioada de 3 ani sau a scazut la companiile care nu au introdus inovatia in niciunul din domeniile mentionate.

Hai ca v-am suparat…va si aud: “cum esti tu destept si vorbesti despre inovatie… si noi inovam!”

Da, bine: Romania era cotata in 2016 (n-a aparut studiul pe 2017) ca fiind (citez): “un inovator modest”. Esalonul superior al inovatorilor (niste aiuriti…) – Finlanda, Suedia, Elvetia, Danemarca – au firme care investesc in inovatie (procese, produse, design  organizational, marketing).  Mai mult, 1 din 10 firme cu pana la 20 angajati  de la “aiuritii” astia de care radem aici considera inovatia ca fiind principalul driver in vanzari.

Poza de mai jos arata ca…in Romania inovatia in privinta produselor, proceselor & marketingului si a design-ului organizational a scazut fata de media Uniunii Europene (-17% si respectiv – 9%).

In acord cu eurobarometrul inovatiei, primele 4 drivere care asigura cresterea sunt in graficul de mai jos: achizitie de echipamente, licente, traininguri branding si design organizational/ procese.
O fi intentia asta de a investi in inovatie stabila? Poate le trece, poate uita…?

Daca punem la un loc intentia de a mari investitiile in inovatie cu cele de a le mentine, cred ca avem o majoritate de 75% din firmele europene.

 

Ma-ntreb ce  calitati or avea investitorii analizati? Cum sunt ei de capata bani pentru afacerile lor?

Hai sa vedem ce zice o analiza la nivelul Europei: uitati-va in graficul de mai jos la primele patru calitati – contin cuvinte-cheie de-alea urate: viziune, comunicare, leadership. Apoi comparati cu modelul de management despre care spuneam ca expira rapid (taylorismul): acum intelegem cu totii de unde disruptia?

Citez din studiul de mai sus: “According to the survey results, the three most important factors boosting the regional strength of emerging industries are the market knowledge and innovation capacity of firms, their human capital, and their entrepreneurial nature.”

Va place King Julien? Hint: are atitudinea corecta fata de necunoscut 😉

King Julian: They’re just a bunch of pansies.
Maurice: I don’t know. There’s still something about that one with the crazy hairdo that I find suspicious.
King Julian: Nonsense, Maurice. Come on, everybody! Let’s go and meet the pansies!

Data viitoare ne uitam la o analiza despre structura atitudinii inovatoare, va invat cum se masoara atitudinea asta si…daca sunteti cuminti, ne vedem si va arat cum se dezvolta in organizatie .

We’ll meet the pansies 😉

17 Mar

Disruptie (1)

Icoana stelei ce-a murit
Încet pe cer se suie;
Era pe când nu s-a zarit,
Azi o vedem, si nu e.

Mihai Eminescu, La steaua

Ma gandesc uneori ca senzatia generala de neadecvat sau nepotrivit ar trebui sa aiba si o explicatie. Incerc asadar sa gasesc zona in care modelele mentale nu se mai potrivesc realitatii.

Sa renunt apoi la unele convingeri, ca sa ma pot adapta la ceva care nu era prezent cand m-am “convins” eu cum e realitatea, pare de departe cea mai grea treaba din evolutie.

M-am intalnit acum ceva zile cu termenul disrupt si m-a surprins…

Marturisesc ca am fost uimit sa gasesc termenul disruptiv in dictionarul explicativ roman. E drept, acolo e legat de circuite electrice si contacte…dar vom vedea ca nu-i foarte departe de disruptia despre care voi gandi eu aici.

Pentru ca disruptia reprezinta un proces care se intampla cu noi atunci cand continuturi ale personalitatii noastre profunde patrund (cu forta?) in constient, cautandu-si sensul si locul.

Voi incerca sa demonstrez ca in jurul nostru se intampla o schimbare abrupta de paradigma a culturii manageriale, careia noi “alegem” sa-i raspundem cu gandirea rationala si rigida de acum 100 ani:

It is only through enforced standardization of methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and enforcing this cooperation rests with management alone. (Taylor, Principles of Scientific Management)

Sa incepem cu inceputul: in 1911, curentul cultural al taylorismului in management era initiat de inginerul mecanic Frederick Winslow Taylor, prin lucrarea Principiile Managementului Stiintific. Omu’ asta a emis 4 principii ale managementului:

  1. Inlocuieste regulile bazate pe experienta empirica cu metode rezultate din cercetarea sarcinii
  2. Inlocuieste invatarea pasiva a angajatilor (in sarcina) cu selectia, pregatirea si dezvoltarea angajatilor
  3. Creeaza instructiuni detaliate si rutine de supervizare pentru fiecare lucrator, in fiecare sarcina pe care i-o atribui
  4. Imparte lucrul egal intre lucratori si manageri, in asa fel incat
    • managerii sa poata aplica principiile managementului stiintific la planificarea muncii
    • lucratorii sa poata realiza sarcinile

A tresaltat careva de emotie si empatie citind randurile de mai sus?

Nashpa! Proful meu de mate din liceu obisnuia sa spuna dupa vreo lucrare de control: “scoateti furculita pe care v-am spus s-o aduceti de-acasa. Va va trebui sa va zgariati cand va voi arata solutia”.

Buna asta, nu?

Data viitoare va voi arata driverele competitive care asigura cresterea in mediul de afaceri european, vom vedea factorii care asigura  investitia in companiile mici si mijlocii si…vom descoperi ca principiile din lista mai sus nu (mai) sunt in top 3 solutii de succes (hint: meditati la principiul nr. 3 )

Stati pe-aproape, revin 😉

 

22 Feb

Multiplicatorul magic

An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.

Jack Welch

Va propun azi un subiect plictisitor: cum sa gasesti in organizatie acei indivizi care invata repede din propria experienta si cum sa-i lasi sa duca organizatia in directia schimbarii.

Bla, bla… Ce-o fi asa de greu? 😉

In Jurnalul Asociatiei americane de psihologie agilitatea invatarii este definita astfel: “indivizii cu agilitatea invatarii puternica  isi extrag lectiile din experienta si le aplica la situatiile noi cu care se confrunta. Acestia cauta continuu feedback de la ceilalti pentru a creste si a se dezvolta, reflecta asupra propriilor actiuni si ajung la concluzii practice”  (Kenneth P. De Meuse et al, Consulting Psychology Journal).

Uitandu-ma in formula de mai jos, voi vrea sa masor ce scrie in triunghiul ala verde: agilitatea invatarii.

 learning agility title
 learning agility

Pana aici, sunt convins ca majoritatea cititorilor au parasit deja aceasta pagina, cautand disperati vreun cutit ruginit cu care sa-si faca sepuku pentru a scapa de plictiseala (“lu’ Rotaru iar i-a vorbit excelul…”)

Nu-i nimic, cei care  au trecut cu mine prin experimentul pe care vi-l voi prezenta, sunt inca in viata si, pe de-asupra, curiosi.

Design experimental:

A) se masoara nivelul de inteligenta cu o saptamana inainte de proba de invatare.

B) intr-un mediu linistit, se aplica testul de inteligenta. Acesta de va da limita de jos a capacitatii de invatare.

C) workshop: participantii la experiment au studiat fiecare dimensiune a testului, intelegand si explicandu-si proba.

D) la pasul urmator, s-a aplicat din nou testul de inteligenta, respectand logicile invatate, dar schimband exercitiile propriu-zise.

Diferenta dintre scorurile obtinute la pasii B si D reprezinta modul in care participantii la acest experiment si-au insusit logicile noi si le-au aplicat situational.

Uite si un rezultat concret: topul privind agilitatea invatarii. Sexy!

 learning agility graph
 graficul privind agilitatea invatarii. Legenda rapida: mai mult verde, mai multa viteza a invatarii 🙂

In final, ma intorc la  ceea ce Kenneth P. De Meuse scrie in Jurnalul Asociatiei Americane de Psihologie:

Learning from experience requires one to be wrong (at least) part of the time. A punitive culture inhibits individuals’ motivation for learning. In contrast, a culture that is supportive, entrepreneurial, and nurturing fosters learning and learning agility.”

Si ziceti voi ca bate campii nea’ asta? Noo..

Ia uite cum s-au perceput pe ei participantii in acest experiment:grafic autoevaluare

Printre ei niciun tocilar, iar eu – din fericire- deloc aiurit si/ sau “constipat”. Hi, hi!

grafic atmosfera

 Pare sa fie formula unui multiplicator interesant. Am s-o mai aplic si pe altii 😉

02 Jun

Laser – do it yourself

atomAud voci.

Bine, nu tot timpul. De cele mai multe ori cand lucrez in tabele excel, ca acum. Si vocile-mi spun: “masoara coeficientul de variatie al opiniilor, ca poate scade si te-ai scos!” Ce va uitati asa la mine?! Voua nu vi se intampla? Nu? In fine.

Voi ati auzit de modelul atomic al lui Niels Bohr? mda… stiam eu ca va fi greu! E drept, nici eu nu mai tineam minte ca se cheama asa modelul pe care l-am invatat prin scoala generala. Am regasit modelul de curand, incercand sa inteleg dinamica opiniilor exprimate de 108 oameni  cu privire la cultura organizationala. Suna interesant? Sper…

In 1913 Niels Bohr, un fizician danez, a conceput atomul ca fiind asemanator unui mini-sistem solar: nucleul in mijloc si electronii gravitand pe orbite in jurul acestuia. Asa au putut intelege mai bine de ce electronii, la apropierea de nucleu emiteau energie, iar la departarea de nucleu absorbeau energie.

Prima aplicatie a acestui model…a? Pai daca toti electronii stau / sunt adusi in faza pe acelasi nivel, se cheama ca emit energie (lumina) in mod coerent. Asa, ati ghicit: laserul!

Trecand in partea de psihologie organizationala, curiozitatea mea a fost sa vad daca acele expresii mari de tipul: “viziune comuna“, “aliniere viziune“, “obiective operationale care sprijina viziunea companiei” etc. au vreun sens. Or avea aceste expresii sens pentru cei care le gandesc pentru afacere, dar eu vreau sa vad daca au sens ca fenomen colectiv la nivelul organizatiei.

Adica: putem noi oamenii gandi pe bune ca electronii in faza? (cu aceeasi lungime de unda)

Ei bine, nu mica mi-a fost mirarea sa constat ca, dupa ce au fost expusi la un atelier in careproiect cultura organizationala si dimensiunile componente ale acesteia au fost discutate/ definite prin acord comun, 108 oameni, constituind 10(!!) echipe separate, si-au modificat opiniile in sensul acordului. Atentie, acord la nivel de echipa, nu per total.

Practic, experimentul a constat in trei faze:

  • masurarea opiniilor celor 108 oameni inainte de atelier, opinii exprimate pentru 10 dimensiuni ale culturii organizationale.
  • dupa aceasta masuratoare, cei 108 au participat, fiecare in echipa lui, la un atelier in care obiectivul principal a fost “participantii sa negocieze si sa ajunga la sens comun in privinta celor 10 dimensiuni ale culturii organizationale“.
  • a doua masuratoare a fost facuta pentru cele 10 dimensiuni la un interval de 365 zile.

Acum, pentru masuratoare, va trebui sa ma credeti pe cuvant ca am folosit un raport intre deviatia standard si media opiniilor…care se cheama si coeficient de variatie. Nu stiam ca exista acest coeficient, dar se pare ca mintea mea inconstienta era treaza pe cand dormeam eu la cursurile de statistica din facultate.

Stai! parca-mi aduc aminte vocea profesorului…”treziti-l si pe Rotaru, ca vreau sa explic coeficientul de variatie”…  😉

Sigur, pentru impatimitii de statistica, e usor de readus in memorie faptul ca descresterea acestui coeficient inseamna o grupare mai buna in jurul mediei (=coerenta).

Pentru restul populatiei normale la cap, daca scade acest coeficient ciudat, e de bine 🙂

In tabelul de mai jos se poate observa ca opiniile celor intrebati (la un interval de 365 zile) despre cultura organizationala, converg (pentru ca scade coeficientul de variatie, na!).

Mai mult, convergenta e mai puternica atunci cand oamenii sunt invitati sa-si propuna o “poza” pentru viitorul culturii organizationale.tabel

Cine zicea ca mintea noastra nu poate emite coerent ganduri pe termen lung?

Se cheama LASER (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation) si functioneaza!

07 Mar

Bochi Bochi

  echilibruSpuneam ca salutul cel mai des folosit intr-una din provinciile japoneze (Osaka) este sub forma unei intrebari: Moukarimasu ka? (merge treaba?) Si mai spuneam ca voi analiza felul in care, in ultimii patru ani, a “tranzactionat” cu echipa sa unul din comerciantii pe care-i stresez eu constant. Asta ca sa putem raspunde (tot in japoneza) la intrebarea postului anterior 😉

Zis si facut!

Am cautat in piata comerciantilor cunoscuti de mine pe unul care sa-si fi consolidat pozitia in ultimii ani pe “bursa” leadershipului organizational. Am gasit un astfel de om, ale carui cote sunt in crestere in ultimii 4 ani: din 2010 pana-n 2014 isi motiveaza constant si coerent angajatii, obtinand scoruri in crestere la bursa implicarii acestora in afacere (pe masurate, nu pe povesti!)

Dupa ce l-am gasit, l-am convins sa-mi completeze (pentru a treia oara in ultimii 4 ani!) un test de personalitate cu 240 itemi. A bombanit, dar s-a supus 🙂

Despre metoda asta de analiza spuneam ca a fost inventata in jurul anului 1700 de un trader japonez pe nume Munehisa Homna. Multumita inventiei sale, el a putut domina  bursa japoneza de orez cu sediul in Osaka. El aseaza datele intr-un grafic “lumanare”, cu logica: pret de deschidere, cel mai inalt pret, cel mai scazut pret, pretul de inchidere (OHLC).

Pentru analiza factorilor de personalitate, scorurile obtinute pentru cele trei aplicari ale aceluiasi test – pe o perioada de patru ani – sunt aranjate in ordinea: scor de inceput de examinare, cel mai inalt scor, cel mai scazut scor, ultimul scor din serie.  bursaVreun bec aprins pana acum?

Interpretarea graficelor se face dupa urmatoarele reguli:

– Corpul lumanarii sau partea plina a graficului reprezinta diferenta dintre pretul de deschidere si pretul de inchidere (C-O sau O-C), iar culoarea acestuia este data de rezultatul diferentei:

  • verde daca este o crestere a pretului de la inchidere/sfarsit fata de deschidere/inceput.

Daca corpul este destul de mare (adica diferenta C-O este mare) atunci avem o presiune la cumparare, deci un sentiment pozitiv/ optimist care determina achizitii. In termeni de personalitate, ceva a generat deschiderea personalitatii celui examinat catre dimensiunea investigata

  • rosu daca este o scadere a pretului la sfarsitul perioadei de tranzactionare fata de cel initial. La fel daca corpul este rosu si mare atunci avem o presiune la vanzare, deci un sentiment negativ/ contractie in piata. In termeni de personalitate, ceva a generat o reducere a interesului pentru dimensiunea investigata.

– liniile de deasupra sau dedesubtul lumanarilor se numesc umbre, si reprezinta grafic maximele (deasupra) si minimele perioadei analizate (dedesubt)

Si acum sa facem analiza pe 5 categorii de “produse” tranzactionate de personalitatea celui in cauza:

  1. echilibru emotional (N)
  2. extraversie (E)
  3. deschidere la experiente noi (O)
  4. agreabilitate/ permeabilitate fata de opiniile echipei (A)
  5. constiinciozitate (C)

nevrotism1. Cum stam cu costurile pe echilibru emotional? Se vede treaba ca nu-i deloc ieftin sa mentii pozitii cu expunere mare cand esti timid (“costul” mare pe N4 arata un individ nu foarte confortabil in situatii ce presupun expunere publica). In schimb, N1 arata castiguri pe zona de relaxare, calm, pastrarae cumpatului cu usurinta (N1 masoara anxietatea).

“Umbrele” (liniile descendente) din N2 si N3 arata minime de-a lungul perioadei, deci avem potential in a scadea din cand in cand in ostilitate si depresie (mai pe romaneste, asta-i potential de optimism 😉

extraversie2. Ce mai avem in trendurile omului nostru? O diminuare a factorului E4 (activism), care poate arata ca ne alocam timp sa si gandim, o crestere in caldura contactului cu ceilalti (E1- nu e spectaculos acest factor, ceea ce ma face sa constat ca introvertii sunt chiar niste oameni de incredere 😉 Costurile apar in aparenta tonusului emotional (E6) care pare mai putin exuberant. De observat prezenta dominanta, plina de forta data de factorul E3 in “achizitie” constanta si puternica (de la medie inferioara, la medie superioara).

deschidere

3. Ups! Pe scala asta vedem “cumparari” masive de empatie (O3) si o focalizare pe problematici concrete (scadere in O5, ca “plata” masiva). Factorii fantezie si simt estetic (O1 si O2) isi pastreaza flexibilitatea.

Mare lucru, se pare ca cineva a inteles ca n-ai performanta daca nu indeplinesti doua conditii de traseu:

– mintea focalizata pe tinta

– sa nu uiti sa-i iei si pe altii cu tine la drum

agreabilitate4. Mai departe, in zona logicilor sociale si “investitiilor” aferente. Toate arata cumparari masive de inteligenta sociala: investirea increderii in altii (A1)- cu potential de crestere a investitiei pe acest palier (graficul verde are umbra deasupra, da?). Abordarea deschisa, franca (A2) si dorinta clara de a fi de ajutor (A3). Cea mai mare “investitie” o face al meu comerciant in blandetea cu care-si trateaza oamenii (A6), factorul avand potential de dezvoltare (umbra deasupra…).

constiinciozitate

 

5. Ia sa vedem si ultimul palier al “investitiilor”: Constinciozitatea! Daca analizam culoarea, vedem scaderi in factorii Ordine (C2) si Deliberare (C6). Daca ne uitam si la palierul de unde se fac scaderile respective, ne linistim: abia acum avem de-a face cu flexibilitatea si viteza cuiva care coordoneaza oameni. Scorurile anterioare erau foarte bune, dar pentru un ceasornicar elvetian care lucreaza singur in laboratorul lui!

Una peste alta, analizand “investitiile” facute de al meu comerciant, putem vedea ca a platit pentru Agreabilitate si a achizitionat cantitati mari din urmatoarele “produse”: incredere acordata celorlalti, sinceritate, altruism, bunavointa, blandete.

A scazut investitia pe dimensiuni de personalitate deschise catre: fantezie, simt estetic si a investit enorm in deschiderea fata de ceea ce simte (atat el cat si ceilalti- empatie).

A redus eforturile mari pe care le facea pe dimensiunile: a fi vazut ca un profesionist-model (Competenta), a fi extrem de ordonat si a intarzia decizia pana toate datele sunt clare (Deliberare).

Si acum, dupa ce am facut atata analiza pe “tranzactionarile” si preturile platite de clientul meu, putem concluziona ca lucrurile au o directie buna, spre prosperitate.

In dialectul Kansai din provincia Osaka, la intrebarea politicoasa si optimista “Moukarimasu ka?” (cum merge treaba?) cei mai multi dintre japonezii care fac afaceri bune de cateva sute de ani raspund cu madrie: “Bochi Bochi” (incet si sigur).

 

13 Jan

Cutia de viteze

cutie de vitezeTitlul rimeaza cu “cheia marilor succese”, nu?

Definitie: cutia de viteze este un ansamblu de roți dințate care serveste la transformarea forței și transmiterea mișcării de rotație la diferite agregate sau vehicule.

Hai ca deja v-ati gandit ca ati gresit adresa!

Zilele trecute cautam un model ca sa inteleg cifrele la care ma uitam dupa terminarea muncii alaturi de un client. Si am gasit definitia de mai sus, si mi-am inteles cercetarea. Nu stiu daca o fi inteles si clientul meu ce i-am aratat, dar asta-i alta problema 🙂

Omul, crezand ca eu chiar ma pricep la psihologie organizationala (?!), mi-a formulat urmatoarele obiective ale interventiei/ cercetarii:

  • sa inteleg echipa,
  • sa gasesc o cale pentru a ma adapta la echipa
  • sa pot sa transmit eficient decizia in echipa

Dupa cum vedeti din poza cu roti dintate, sunt trei paliere: A, B si C. Cele trei paliere conrespund nivelurilor de decizie dintr-o organizatie: strategica, tactica si operationala. Nestiind natura informatiilor care circulau intre clientul meu si nivelurile B si C, m-am gandit sa masor care este gradul de aliniere a valorilor intre palierele A, B si C ale organizatiei-client.

cutie de viteze-indicatoriM-am gandit bine (ca altfel nici nu va ziceam, stateam eu suparat cu graficul alaturat in fata)! Am gandit trei pasi ai interventiei:

  • primul pas ca sa masor sistemul de valori-munca pe cele trei paliere
  • al doilea pas pentru “resoftarea” clientului (coaching)
  • al treilea pas ca sa masor dezastrul rezultatele interventiei 😉

Acum traduc in limbaj de service auto: la pasul 1, i-am luat banii clientului meu pentru a ma uita sub capota organizatiei lui si a-i zice: e nasol!

La pasul al doilea, ca orice mecanic batran, cu cheia de Ø10 in mana, i-am zis clientului: pune contactul si hai sa te vad cum conduci!

Apoi am ascultat atent organizatia, pana am gasit un zgomot – cutia de viteze. De acolo, de la transmiterea deciziei de la director la palierele tactice si operationale, venea un zgomot ciudat, semn ca spatiile erau prea mari intre componente. Adica nu aveau prea multe valori comune, iar mesajele isi pierdeau din forta pana sa fie traduse si intelese.

Asa cum se vede din graficul de mai sus (ce m-am mai bucurat cand l-am vazut!), palierul A (strategic) comunica la  in mod egal cu palierele tactic si operational. Nu-i bun…

Pana la pasul al treilea al cercetarii, clientul meu a invatat impreuna cu mine cum se regleaza o cutie de viteze  comunicarea valorica intre palierele de decizie din organizatia lui.

Asa ca am obinut urmatoarele:

– amplificarea contactului intre palierul strategic si cel tactic (A vs B)

– scaderea contactului intre palierul strategic si cel operational (A vs C)

– amplificarea contactului intre palierul tactic si cel operational (B vs C)

Multe cuvinte, a?

Sa traduc rezultaltele: clientul meu era preocupat de multe ori de chestii de zi cu zi din organizatie, intervenind peste decizia managerilor din subordine si pierzand timp pretios pe probleme care nu erau de competenta lui. Comunica la fel cu toti, de cele mai multe ori frustrandu-si oamenii din palierul operational (delegarea de sarcini mult prea complexe pentru acest palier).

La masuratoarea finala s-a vazut ca in mintea clientului meu a aparut delegarea ca instrument de crestere a randamentului. Comunica cu oamenii din subordinea lui directa, lasandu-i pe acestia sa transmita mai departe directia.

Acum ca mi-a plecat clientul multumit din service, cu masinaria organizatiei torcand frumos, ma intorc linistit la bancul de lucru, gandind la spusele unui mare mecanic:

“Facing a world becoming dramatically more complex, it is interesting that CEO’s selected creativity as the most important leadership attribute. Creative leaders invite disruptive innovation, encourage others to drop outdated approaches and take balanced risks. They are open-minded and inventive in expanding their management and communication styles, particularly to engage with a new generation of employees, partners and customers.”

Samuel J. Palmisano, Chairman, President and Chief Executive Officer IBM Corporation

 

04 Nov

Quo vadis?

quo vadis“I am not what happened to me, I am what I choose to become.”― C.G. Jung

Facem mai intai expunerea modelului…apoi filosofam…sau invers? 🙂

Sa presupunem ca avem doua seturi de valori:

– un set al Agreabilitatii, in care includem: incredere, sinceritate, altruism, bunavointa, modestie, blandete
– un al set al Constiinciozitatii, in care includem: competenta, ordinea, simtul datoriei, dorinta de realizare, auto-disciplina, deliberarea
De ce doar pe astea? Se pare ca sunt singurele dimensiuni de personalitate care s-au confirmat prin studii longitudinale ca fiind un sprijin in cresterea eficientei echipelor… si, pe cale de consecinta, in ecologia contactului interpersonal in organizatii.

Si da, ati ghicit: le-am agregat asa si pentru ca se pot masura cu instrumente de psihodiagnostic !

Ne intelegem repede ca avem trei tipuri de grupari de scoruri:

scale

 

 

 

 

 

Ce inseamna gruparile de pe scala Agreabilitate:

  • sub media echipei (stanga): performanta echipei este afectata, informatia circula greu si ineficient
  • omogen fata de media echipei (echilibrat): sarcinile sunt structurate. Gruparea cu imprastiere mare poate duce la scaderea performantei echipei
  • peste media echipei (dreapta): imbunatateste performanta, poate duce in schimb la aparitia “gandirii de grup” si poate impiedica abordarile eficiente la rezolvarea de problem in echipa

Ce inseamna gruparile pe scala Constiinciozitate:

  • sub media echipei (stanga): in detrimentul echipei, intrucat membrii acesteia au o implicare scazuta si produc munca de o slaba calitate, putand sa apara fenomenul de lenevire (“social loafer”)
  • omogen fata de media echipei (echilibrat): poate duce la distribuire neomogena a sarcinilor, astfel generandu-se conflicte legate de urgenta si importanta unor sarcini
  • peste media echipei (dreapta): sarcinile sunt sistematice si guvernate de reguli

Uff… intr-o zi o sa trebuiasca sa tin cont de bancul cu iepurasul care s-a trezit de dimineata si a traversat noua mari si noua tari si, seara cand a ajuns acasa, si-a zis: “ba, da’ departe mai stau!”

Asa si eu… m-am hotarat sa va iau de taare departe 😉

Hai, mai avem un pic!

Combinatia dintre scalele Agreabilitate si Constiinciozitate e un model interesant, aplicabil atat la nivel individual, cat si la nivel de echipa.

In poza asta de mai jos e modelul dinamic realizat cu datele din trei ani diferiti pentru unul care nu se supara pe mine ca i-am divulgat personalitatea online 😛quo vadis-schema

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Se vede usor ca putem atribui combinatiilor de scoruri mari ( notate cu +) sau scazute (notate cu -) ale celor doua seturi A si C diverse semnificatii:

A scazut, C scazut= haos :nimic nu se leaga, relatiile nu functioneaza, planurile esueaza, viitorul se intampla “din vina” altora

A puternic, C scazut: suntem intr-o cultura de tip “gandire de grup”, nimeni nu contrazice pe nimeni, suntem foarte indatoritori si amabili, dar nu se-ntampla mare lucru..

A scazut, C puternic: birocatia si regulile au luat demult locul dinamismului si adaptarii, iar pe plan individual flexibilitatea gandirii e inlocuita de rutine sterile =OCD rules! 😉

A puternic, C puternic: drumul e asigurat spre obiectivele propuse, cu suficient curaj si resurse sociale din plin

Ce-am vrut sa zic cu toate astea? Buna intrebare! Ma gandesc ca directia spre care ne indreptam in viata e rareori constientizata. O fi din cand in cand reamintita, dar repede uitata in noianul de chestii care “cad” pe noi zilnic.

Ce-ar fi daca, din cand in cand, ne-am intreba care mai e in interiorul nostru concentratia de ordine, disciplina, altruism si incredere in altii?

Si acum…am sa va las fara concluzii. Am sa pun doar o intrebare:

Unde mergi?

 

23 Oct

Almhult, meditatie despre pietre

1Saptamana trecuta am umblat pe la casele altora, de pe alte meleaguri. Stiam ca o sa plec si ma asteptam sa fie greu. Adica sa fie necesar un efort de autodefinire.
Asa ca m-am antrenat: am facut scheme, am gandit -de regula nu reusesc sa fac asta, e drept 🙂 M-am pregatit de efort. Chiar si in drum spre destinatie, inca mazgaleam pe niste hartii de prin avion tot felul de idei 😉

schema

 

 

Acum, drept s-o spun, nu m-a dus capul sa-mi imaginez si alte forme de efort.
Ajuns insa la fata locului, am realizat ca pluteam intr-o poveste si ca efortul era de alta natura. Sa nu ma intelegeti gresit: imi plac povestile.

Doar ca nu eram pregatit sa lucrez cu materia din care era facuta aceasta poveste. Si nu ma asteptam la efortul de a lucra cu asta.
In povestea asta, pamantul e viu, respira odata cu anotimpurile. Iarna e imobil si inghetat, dar odata ce simte caldura swedish wallsoarelui, incepe sa respire. Si ies din pamant pietre.
Oamenii care locuiesc pe pamantul asta sunt intr-un “antrenament” continuu: orice urma de apatie  in viata lor ii costa o palma de ogor, ocupata acum de o piatra tocmai “rasarita”.
Si astfel sunt nevoiti sa culeaga pietrele, sa construiasca cu ele ziduri in jurul proprietatii. Semne lungi pe pamant, despre o continua prefacere.
Am inteles ca nu exista bunastare de la sine, ci un echilibru fragil in care investesti continuu efort ca sa te definesti si granituiesti.

Tot astfel, eu devin, imi relev celelalte dimensiuni al personalitatii printr-un efort continuu de a intelege ceea ce vine neasteptat din interiorul sufletului meu. Efortul de a da deoparte ceea ce initial pare un blocaj, un dar nedorit al traseului, are ca rezultat final trasarea lui “Eu sunt“.
Pentru mine am luat din casele gazdelor mele un gand despre pietrele cate-mi stau in drum. E drumul meu catre mine cel din interior. Si repede-mi vine in cap imaginea mai multor maini care construiesc o temelie, pe masura ce inlatur pietrele din drumul catre mine.

27 Jun

Empatic, da’ nu “de treaba”

ierarhie“A ‘No’ uttered from the deepest conviction is better than a ‘Yes’ merely uttered to please, or worse, to avoid trouble.”
 Mahatma Gandhi

..poate ca-s singurul care a avut nevoie de cercetarea asta, ca sa se convinga ca “de treaba” nu e neaparat egal cu “lider”?

In tot cazul, m-a apucat curiozitatea si.. ghici ce? Brusc, 40 de membri ai unei echipe de vanzatori au completat o sociomatrice. De, le e si lor draga psihologia organizationala 😉

Asta ca sa vedem care-o fi liderii lor si care sunt oamenii din capatul listei de preferinte (followers, ca n-am gasit o rima mai buna, vorba lui Caragiu)

Si… ne mai trebuie ceva: raspunsul la intrebarea:

– ce anume din modul de adaptare la mediul social diferentiaza capetele superior si inferior ale preferintelor unei echipe?

Asa ca, de dragul meu (si al psihologiei organizationale, fireste), aceeasi echipa de 40 oameni (lamurim pana la sfarsitul acestui post ce inseamna expresia “de dragul”), s-a hotarat sa completeze un chestionar de personalitate. Adica am evaluat personalitatea lor pe 4 dimensiuni:

dominanta,  influenta,  statornicie,  conformitatedisc-2
Ceea ce e interesant la testul asta, e ca masoara dinamica adaptarii la mediul social. Mai exact, poate surprinde miscarile de flux-reflux pe care personalitatea noastra le face atunci cand intram intr-un mediu caracterizat de contacte cu alti indivizi. Unii dintre noi inteleg prin “adaptare” scoaterea la iveala a atuurilor de gandire rationala si seriozitate, altii sunt pur si simplu relaxati si foarte tonici in contact cu ceilalti. Asta asa, ca exemplu luat la intamplare 😉

dinamica DISC

 

 

 

 

 

 

 

 

Acum traducem: la intrarea in rolul social (interactiuni publice, rol oficial), liderii accentueaza la personalitatea lor urmatoarele trasaturi: vorbareti, cu tonus emotional puternic, gregari si persuasivi (creste ponderea Influentei). Totodata, liderii identificati in cercetarea asta scad logicile neconfruntative (negociaza mai bine, folosesc conflictul mai eficient), accepta mai usor riscul si pierderea (scade ponderea Statorniciei).

Ce fac follower-ii? Ei bine, la intrarea in “arena” sociala, indivizii cu grad mai mic de notorietate si dezirabilitate in colectiv, acestia devin “de treaba”: pun accentul pe loialitate, securitate, pe decizia corecta si bine documentata, folosesc preponderent logici colaborative, in detrimentul celor confruntationale (accentueaza Statornicia).

Un recul pe care personalitatea acestor indivizi il inregistreaza e in zona de Constiinciozitate aparent renunta la un set de criterii proprii, lasa in fundal criteriul expertizei.

Si.. pentru ca celor 40 de vanzatori le-a placut ideea, s-au bulucit de-a dreptul sa mai completeze un ultim chestionar: valori-munca. Asta pentru ca au vrut cu disperare sa stie ce valori caracterizeaza un lider in echipa lor si ce valori caracterizeaza un follower.

valori-muncaEi bine, dintre cele 48 valori ale chestionarului, cateva au fost puternic preferate atat de lideri cat si de followeri; diferenta specifica e data de trei valori (apar mai pregnant la lideri):

– preferinta pentru competitie (inteleasa ca acceptare/ cautare a intrecerii cu altii)

– cautarea promovarii (inteleasa ca o cautare a senioritatii/ avansarii pentru munca bine facuta)

– ajutorul acordat altora (inteles ca altruism, bunavointa)

Quod erat demonstrandum: empatic, dar nu “de treaba” daca vrei sa fii lider. Cine are urechi de auzit sa auda 🙂

 

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com