Zilele astea am gasit intr-un material (de altfel intitulat extrem de tentant: “O definitie functionala a culturii organizationale” formularile de mai jos, care mi-au taiat pofta:
Mda..ce sa zic..eu cred ca lu’ Dorel asta care-a scris atat de profund despre “functionalitatea” culturii organizationale nu i-a spus niciodata nimeni in fata: “vars pe tine daca incerci sa ma indoctrinezi cu porcaria aia de cultura corporate!” Marturisesc ca-s foarte sensibil la stomac si eu insumi la discursuri propagandistice, din care nu-mi pot scoate ceva care sa aiba sens.

Revenind..facem niste calcule, ceva experimente, in asa fel incat sa obtinem o metoda de a lucra mai rapid si cu un efort mai mic cu ai nostri colegi (adica impreuna, ca sa zic asa)? Pe urma verificam (repede) in practica teoria, Dorele?

Daca au ceva tipare de interactiune, n-ar fi mai ieftin si mai rapid sa le identificam impreuna si sa mergem pe acele tipare, decat sa cream altele?

Na, cam asta aveam prin cap saptamana asta, inainte sa ma vad cu o echipa (draga mie, de ce sa nu recunosc- m-au invatat cum e cu logistica si ..albinaritul)

Asadar, intrebarea mea: ce sa le zic, in functie de ce stiu si-am masurat la ei, ca sa-mi ating doua obiective:

- sa-mi dea din resursa lor cea mai importanta (timpul) pentru o activitate de instruire pe termen mediu (trei luni)?

- sa cresc gradul lor de acceptare pentru mine, ca emitator de mesaj?
Iaca ce-am facut: daca tot vorbim de valori, ia sa vedem care-s importante pentru voi si cum va evaluati voi prin aceste valori ale organizatiei? Dincolo de credintele bigote ale vreunui “culturalist”de genul celui care-a scris materialul care m-a iritat, nu toate valorile unei organizatii sunt “cumparate” in mod egal de toate echipele (ce sa mai vorbim de toti indivizii care compun organizatia). Tot asa cum nu sunt nici intangibile, esoterice si (mi-a placut asta) “neobservabile”..Dorel al meu am uitat sa va spun ca are doktorat in cultura organizatiei.

Pentru cele 10 valori ale decalogului unei organizatii (asa s-a intamplat, sa fie 10 la numar si sa existe in dictionar cuvantul “decalog”) am masurat doua lucruri:

- ponderarea lor intr-o echipa si

- coeficientul de clusterizare (!?)- cu cat e mai mare acest coeficient, cu atat dimesniunea sociala masurata are proprietatea de a genera mai multe si mai stranse contacte in echipa masurata.

Analiza indica faptul ca, trecand de la o valoare la alta, perceptia coechipierilor asupra echipei se modifica: unele valori sunt mai puternic reprezentate in echipa, altele mai slab. Adica unele genereaza mai multa interactiune si perceptie, altele au un ecou slab (nu genereaza interactiuni).

Dupa cum se vede din tabel, sunt trei valori ponderate puternic (in coloana a IV-a, cele cu verde: v2, v4 si v10). Problema e ca numai v4 si v10 genereaza ceva interactiuni puternice intre membrii echipei. Pasamite, sunt cativa “campioni “evaluati cu scoruri mari la valorile astea trei, de ies ponderile asa sus. Dar, totusi, care-s valorile care aduna echipa in jurul liderilor ei? Pai sunt acelea care au nu doar ponderea, ci si coeficientul de clusterizare ridicat.

Am uitat sa zic ca, in timpul aplicarii acestei metode, membrii echipei si-au tradus in cuvintele lor valorile organizatiei (sic!) si de asta e prezenta coloana cu indicatori comportamentali.

Asa ca..ma gandii eu…daca as formula ceva discurs folosind cativa din termenii lor (definitiile lor comportamentale pentru valorile cu indice de clusterizare mare): “incurajeaza pe cei care au initiativa, isi asuma rolul si sarcinile; este implicat, tot ce face e conform unui scop final; vizualizeaza unde vrea sa ajunga” as avea ceva succes? Oare s-or opri din munca lor si s-or gandi la ce le propun eu sa facem impreuna?

Pe scurt: dupa o ora de discutie, in care le-am comunicat obiectivul de a-i ajuta sa creeze in echipa un mediu cu ceva mai multa initiativa si sa foloseasca in mod constructiv conflictele dintre ei, mi-au adus bocanci de protectie (ca sa pot veni la ei in departament) si mi-au propus sa ne vedem in timpul lor liber

Na, cam pentru asta e buna cultura organizatiei (mi-a placut mult aia cu “este o tema unificatoare care produce semnificatie, directie si mobilizarea membrilor organizatiei”

Un mod in care ajungem sa deformam structura de profunzime e rigidizarea acesteia intr-o forma lingvistica fixa.
Diferenta dintre un proces (DEX: PROCÉS ~e = desfasurare în timp a unui eveniment sau a unui fenomen; refacere, transformare succesiva, progresiva) si un eveniment (DEX: EVENIMENT = intamplare importanta, fapt de mare insemnatate) consta in dinamica. Daca procesul este curgator, fluid, evenimentul este fix, de neschimbat si inghetat in trecutul experientei (este deja cunoscut si denumit).
Prin nominalizare, furam dinamica unui proces si-l inghetam. De exemplu, in limba romana trecerea intr-un plan de actiune de la expresia “ne implicam” la expresia “implicarea noastra” te poate lasa cu ochii-n soare. Vei detine un inventar de declaratii, dar impactul asupra realitatii va fi limitat. Asta pentru ca dinamica verbului a fost stopata de fixitatea substantivului.
Se intampla ca din neatentie sa predam astfel controlul catre ceva nedefinit din exteriorul nostru. Cum?
Pai substantivele sunt numarabile si prin intermediul lor noi impartim realitatea in elemente discrete, aducand astfel discontinuitatea in campul perceptiv. Ia sa vedem un obiectiv al unui departament fromulat prin expresii de genul: “organizarea, desfasurarea si masurarea eficientei procesului de productie”..Heloo! Facem si noi ceva? Ma refer la actiune..
Prin intermediul verbului, realitatea este atacata in inertia ei, aparand sansa ca fixitatea ei sa se topeasca sub vointa celui care-si asuma actiunea.
Caci verbul (gramatica de clasa aV-a) este acea parte de vorbire care exprima evolutii, procese si chiar(!) poate alcatui singur o propozitie. Daca acestuia-i mai punem si o diateza activa (actiunea este facuta, iar nu suferita de vorbitor) – structura de vointa a clientului nostru este gata de a reorganiza si energiza realitatea din jurul acestuia.
Ca terapeut, sunt atent la o structura a discursului clientului meu si mai putin la continutul discursului. Ca sa fiu mai exact, atentia mea se imparte intre 4 vectori ai comunicarii (ca daca zic modelul celor 4 urechi Schulz von Thun ma injurati):
- Ce fapte povesteste clientul (“Cum stau lucrurile”)
- Ce afirma despre el clientul (“Eu sunt”)
- Ce spune despre relatia cu mine (“Noi suntem”)
- Ce-mi cere clientul (“Ce vreau de la tine..”)
Na, ca v-am bulversat cu teoria..pe scurt, nu ascult doar ce spune omul din fata mea, ci ma intereseaza si cum spune ceea ce spune.
Motivul pentru care fac asta e simplu. Raspund astfel intrebarii: unde, in structura verbala (de suprafata) pierde clientul meu oportunitatea de a-si influenta procesele in care este actor?
Bine-bine, am inteles ca structura de suprafata apare dupa ce noi traducem cu ajutorul unei multimi finite de simboluri structura de profunzime.
Ca traducerea respectiva e mai mult sau mai putin corecta..asta-i alta poveste. Dar, pana la urma, din ce-i facuta structura de profunzime?
Aici suntem cu totii de acord, noi astia care ne numim psihoterapeuti (apropo, am luat examenul si sunt in anul al IV-lea; sper sa fie ultimu’ an –sic!). Fie ca abordarea este directiva, fie ca e non-directiva, structura de profunzime se prezuma ca are aceeasi natura: ea este alcatuita din totalitatea experientelor clientului.
Felul in care aceasta structura de profunzime ajunge la comportament este “hotarat” de un filtru lingvistic- taman ce discutaram de modelul de suprafata!
Uneori structura de profunzime a clientului este la mica adancime sub stratul lingvistic, devenind accesibila prin oglindirea verbala din partea terapeutului.
Iata un exemplu pentru aceasta situatie: (C: client, T: pihoterapeut)
C: azi am avut o sedinta la 9 si dupa aceea am stat numai sa dau e-mailuri pentru chestii care nici macar nu ma priveau. Sunt obosit si nervos, cred ca o sa-mi dau demisia cat de curand
T: inteleg ca e prea mult
Alteori, modelul de profunzime este adanc “ingropat” in subconstient si chiar lacatuit acolo. Terapeutul poate atunci sa apeleze la tehnici de sondaj de genul focusingului sau..hipnozei pentru a aduce la suprafata acest continut.
Iata un exemplu de proces in care clientul se opune activ constientizarii unui continut de profunzime:
C: cand eram mica, visam tot timpul cu groaza gramezi de capete de papusi. Ma ingrozea cand primeam cate o papusa in dar si scapam repede de ea. (…) Daca as avea un copil, n-as putea sa-l arunc in lume pur si simplu, cu inconstienta pe care o vad la altii. Ar trebui sa fiu capabila sa-i pasigur totul.
T: sa inteleg ca tu, mica fiind, te gandeai ca daca mama ta ar mai avea si alti copii, ei ar fi la fel de chinuiti ca si tine?
C: nu stiu daca ai citit asta undeva sau ai o intuitie fenomenala..dar acum imi dau seama ca lucrurile se leaga. Stii, cred ca m-am antrenat multi ani sa uit, iar tu tocmai mi-ai stricat jocul!
Eliminarea unor aspecte din experienta modelului despre lume al clientului poate fi adesea evidenta pentru terapeut.
Varianta directiva de abordare poate prezenta sugestii sau sfaturi despre maniera de a recompleta modelul.
Varianta non-directiva de abordare tine cont insa ca sugestiile sau sfaturile noastre ajung in goluri create chiar de catre client!
Ori acele goluri din modelul de suprafata nu sunt tocmai avide dupa informatia revelata de noi.
Isi imagineaza cineva ca un efort de vointa pentru a construi identintatea fara acele elemente neconforme cu conceptia despre sine (Self-concept), va fi induplecat de sugestiile noastre bine intentionate?
Optinunile nu-si gasesc loc prea usor in plasa ce simboluri ce ne alcatuiesc identitatea. Sistemul Self-conceptului este capabil sa respinga acele conceptualizari care-i slabesc coerenta. Asa se face ca vorbim de “rezistenta clientului la terapie” sau de uitari “accidentale” ale sedintei dintr-o anumita zi.
Vestea buna e ca, odata pornit, procesul de transformare a structurii de suprafata o poate diversifica si face un pic mai flexibila. Din inghetarea unor descrieri ale evenimentelor trecute, clientul poate avansa la auto-plasarea sa in centrul actiunilor din universul sau. Actiuni pe care incepe sa le genereze si sa le controleze, sa le accepte rezultatele si sa se bucure de acestea. Discursul sau incepe sa contina mai multe verbe, la diateza activa, prin care-si prefigureaza identitatea.
Adica accepta sa fie o persoana functionala si dinamica.

Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

In 17 iunie 1940 Franta, prin Philippe Petain, accepta incetarea luptelor si semna armistitul cu Germania. Asa se face ca in 18 iune 1940 generalul de Gaulle cheama voluntarii francezi sa infiinteze ceea ce se va numi Rezistenta Franceza.
Rezistenta Franceza culegea informatii, sabota trupele de ocupatie germane si fortele regimului de la Vichy (condus de Petain).
In 1943, ca urmare a infiintarii Regimului de Munca Obligatorie (tinerii francezi erau obligati sa munceasca pentru Germania), ia nastere o miscare in interiorul Rezistentei: Maquis. In traducere libera- Boschetarii (traducerea onorifica este acceptata ca fiind “Luptatorii inarmati ai Rezistentei”).
Tinerii obligati sa munceasca pentru Germania iau calea Maquis-ului si devin cunoscuti prin faptul ca nu luau prizonieri din randul armatei germane. Acest motiv a facut ca nu de putine ori, replica germana la actiunile Maquis-ului sa fie extrem de violenta, maquisarzii fiind adesea deportati in lagare din care s-au intors foarte putini.
Maquis-ul intorcea pe dos toate planurile Wermacht-ului, folosind arme capturate chiar de la soldatii germani sau arme special construite in laboratoarele britanice (carabine cu amortizor de sunet). Minele lor antipersonal au ramas vestite: cuie si suruburi prinse in dinamita faceau ravagii in plutoanele germane trimise sa-i caute..

Facem adesea un efort sustinut sa alungam din constient ganduri sau emotii..emotii care se revolta si vor sa fie vazute, simtite chiar cu riscul renuntarii la o imagine de sine foarte clara si coerenta..disciplinata (?!)

Avem in zonele obscure ale personalitatii tot felul de “boschetari”, alungati acolo de disciplina germana a conceptului de sine: “Nu esti ca mine, n-ai ce cauta aici !”…

Cu cat ne credem mai “nemti” si mai stapani peste ele, emotiile capata mai multa energie si ne pot rasturna regimul de ordine interioara intr-un mod mai periculos. Si atunci ne trezim ca, in timpul unui mars triumfal printre evenimentele vietii noastre, de dupa vreo cotitura mai neclara ne apar in fata maquisarzii: vicleni, agresivi si nemilosi. Nu tin cont de ce credem noi despre noi insine, ne incarca cu teama si ne lasa fara energie.

Strategia lui Charles de Gaulle (seful guvernului francez din exil) a fost sa-i recunoasca pe maquisarzi si sa-i inregimenteze in armata franceza, sub forma Rezistentei. Le-a stabilit echivalenta in divizii de armata si i-a implicat in invazia din Normandia (au incetinit deplasarile de echipament ale armatei germane).

De Gaulle a fost probabil un lider inspirat (a reusit ce si-a propus, nu-i asa?) si a folosit in scop etic forta unor procese sociale natural aparute. Daca tot era comprimat arcul, de ce sa nu-i foloseasca energia si sa faca lucrurile sa mearga spre obiectivul atator francezi?

Pentru noi insine putem fi un de Gaulle..putem recunoaste si accepta acele emotii negative pe care avem tendinta sa le ascundem in inconstient. Le dam astfel un mediu in care sa se manifeste controlat si preantampinam aparitia lor terifianta de dupa cine-stie ce colt al drumului nostru prin viata. Vorba ceea : “To name it is to tame it”

As spune ca Maquisarzii pot apare in Piata Universitatii si alte locuri centrale din noi, dar mai intai cred ca e nevoie de ceva de genul Wermacht-ului, care sa incalce cultura si libertatea unei tari (individ..) atat de mult, incat sa duca multa energie in inconstient.

.. aflati voi singuri ce-a patit Philippe Pétain dupa ce-a fost condamnat la moarte si gratiat de Charles de Gaulle

Acum vreo doua seri agenda mea arata ca  ma vad cu un client intr-o parte a orasului, apoi cu un alt client, in celalalt capat al orasului. Teoretic, totul lin si, in mare privind lucrurile, un program nu foarte diferit de cel de toate zilele…

Iesirea, deraierea din normalul lui “ca de obicei” s-a produs cand mi-am gasit roata din fata a masinii blocata de paznicii cartierului unde locuieste primul client.

La nivel intrapersonal, am avut opunea intre doua atitudini: a ma lasa enervat de lipsa de logica a gestului in sine sau a intelege situatia de fapt si a ramane focalizat pe ceea ce aveam de facut in continuare. Prima atititudine ma centra strict intr-un prezent cu limite si frustrare, a doua imi dadea dinamica necesara pentru a face ce-mi propusesem.

Pe scurt, am negociat cu paznicii (destul de rigizi la inceput..) pana au redus perioada de blocare de la cateva ore la 30 minute..Comunicarea cu ei  a trecut de la uniforma la atentia pentru indivizii care o poarta.. si atunci viitorul s-a unduit, aparand primul semn ca ma indrept catre ce-mi propusesem

Si iata-ma in drum spre al doilea client, gandind la accidentul survenit in planificarea mea.

Pe drum, stand in coloana de masini (cred ca nu doar mie mi s-a intamplat sa ma grabesc undeva si sa fie semafoarele pe rosu sau sa se faca coloana pe drumul catre destinatie..?) m-am surprins gandind la felul in care viitorul din acea seara parea sa fie inca nedecis.

Am explorat cu mare curiozitate felul in care, in functie de starea din interiorul meu, solutiile practice apareau in mare viteza.

Daca observam oboseala si iritarea produse de cele 30 minute petrecute in frig pentru a negocia deblocarea masinii, parea foarte fireasca si vizibila varianta drumului spre casa. Deja partea asta putea continua cu imaginea unui ceai cald si a unei carti, clientul sunat la telefon si stabilita alta data pentru intalnire..oricum deja sunt mai bine de 30 minute intarziere..

Dar..e printre rarele ocazii cand al meu client pare mai hotarat sa afle ce-i cu el, iar eu chiar mai curios sa stiu ce fel de proces poarta in interior..Cu astea in minte, viitorul din seara asta deja pare mai ademenitor, mai plin de povesti.

Asa ca iata-ma in fata clientului, o realitate psihica inedita si..clientul se angajeaza in autoexplorare treptat, la fel cum un motor bine reglat merge rotund la cateva minute dupa pornirea de dimineata..

Provocarea tehnica implica de multe ori doar gasirea pasilor prin care o idee ajunge sa se transforme in ceva concret. Adica provocarea tehica iti poate aduce raspunsul la intrebarea: “Cum fac asta?” Destul de mult legata de trecut si de rezolvari anterioare: “Am mai rezolvat asta asa sau intr-un mod asemanator !” Definitiile din cadrul de referinta raman neschimbate si propaga in acest context aceleasi solutii sau variante asemanatoare ale cadrului de referinta initial (familiar).

Prococarea adaptativa insa, te pune in situatia de a alege care versiune de viitor sa fie a ta. Chiar daca tehnic pot fi ambele configurate, practic poate exista doar unul. Versiunea inca neexplorata, cu un grad de inedit mai mare adesea contine un grad sporit de neliniste, ca urmare a parasirii lui “ca de obicei”. Poate apare disconfortul emotional la contactul cu “Ce-o fi nou acolo si necunoscut mie?” Definitiille din cadrul de referinta sunt inlocuite de raspunsurile la intrebarile pe care mi le pun despre cadrul de referinta insusi. La un nivel mai avansat, provocarea adaptativa poate duce la modificarea insusi a cadrului de referinta initial (?!)

Cum sa-mi doresc sa fiu?

..stand de vorba zilele trecute cu un coleg, mi-a devenit evidenta la un moment dat preferinta sa pentru tot ceea ce reprezenta logica…asa ca l-am intrebat cat de departe poate ajunge logica in intelegerea realitatii. Am avut amandoi surpriza sa constatam ca, explicandu-mi utilitatea logicii in perceptia sa, o balbaiala penibila l-a impiedicat sa se exprime coerent. Cuvintele parca s-ar fi asamblat in propozitii, dar gandirea uitase firul catre care se orienta, fiind absorbita de ceva din interior.

Am ras amandoi, iar eu i-am urat lectura placuta pentru opera lui Jung

Voi folosi mai jos termenul “complex”, prin care Jung defineste un tipar format din trei tipuri de factori: mnezici ( de exemplu, amintirea faptului ca am fost muscat de un caine cand eram mic), senzoriali (durerea incercata cu ocazia acelui eveniment) si emotionali (spaima si jena incercate odata cu evenimentul). Aceste trei elemente sunt asemeni atomilor dintr-o molecula, strans legate. De regula, cand mediul contine informatii ce rezoneaza cu unul dintre “atomi”, intregul complex poate fi activat- de exemplu, nu conteaza cat de bland e catelul chihuahua al vecinului, eu voi avea aceeasi neplacere la vederea lui ca si atunci cand, copil fiind, am fost muscat de un caine mai mare decat mine.

Complexul Eului este la omul normal, instanta psihica suprema, contine masa de reprezentari a Eului pe care o simtim acompaniata de tonul emotional puternic si mereu viu al propriului corp.

La cele mai simple cuvinte apar blocari sau alte tulburari, care se pot exprima doar prin faptul ca acel cuvant-stimul a trezit un complex. Ca motiv de fundal, inhibitia emotionala asociata unor continuturi inconstiente face ca acele continuturi sa nu poata fi reproduse.

Persoana in cauza are sentimentul ca vrea sa spuna ceva, dar uita acel lucru imediat. Ceea ce se sustrage este gandul complexului. Uneori apare o reactie care contine in mod inconstient gandul complexului; insa persoana in cauza este oarba la acest lucru si abia interlocutorul ei poate percepe. Am in minte exemplul recent al unei situatii in care clientul imi povestea despre inutilitatea emotiilor, ca apoi sa caracterizeze explozia accidentala a acestora ca fiind ceva “prea mult si mult prea infranat”… i-am multumit in gand pentru diagnosticul comunicat astfel de catre al sau inconstient.

Reactiile normale la stimuli au loc usor, cu timpi de reactie pe cat de posibil scurti; ele stau oricand la dispozitia complexului Eului. In schimb, reactiile la complex apar impotriva vointei, sunt produse ale confuziei.

Asociatiile complexului sunt usor uitate, stau mult mai putin la dispozitia Eului decat asociatiile indiferente. Acel complex relevat de incident isi asuma un rol autonom fata de complexul Eului, asemeni unui vasal care nu se pleaca neconditionat sub domnia complexului Eului.

Cocktail-ul de senzatii, emotii si amintiri, grupate mai mult sau mai putin disciplinat in jurul unei axe a Eului, dau identitatea noastra ca indivizi si totodata forta destinului nostru. Caci esentialmente, complexele sunt caracterizate prin aceea ca ele se consteleaza si vor sa ramana in umbra, de unde pot interveni fugerator in contextul deciziei..

Am facut un experiment: 8 zile (4 sedinte a cate 2 zile fiecare) am lucrat cu aproximativ 50 oameni pentru a gasi impreuna o modalitate de a-i motiva, in conditii de maxima entropie organizationala (restructurari, decizii dificile si dureroase, lipsa informatiei pentru decizii). Mai mult, am verificat tipul de atitudine  potrivita cadranului al III-lea din modelul Situational Leadership.

M-am gandit sa folosesc principiul 80-20 al lui Paretto pentru a-i recentra pe un mod independent de a lua decizii. In definitiv, aveam in fata tot timpul profesionisti cu experienta, demotivati sau in dificultate decizionala. Asa ca am vorbit doar 20% din timp eu, restul fiind alocat interactiunii si feedback-ului dat de participanti. Ba, mai mult, am rupt contactul vizual cu ei de cate ori incercau sa vorbeasca doar cu mine, in detrimentul adresarii catre colegi.

Daca la inceputul acestui timp de interactiune participantii au fost constant nedumeriti si nehotarati, am constatat ca, la sfarsitul fiecarei sesiuni de training foloseau cadrul cu multa siguranta: isi priveau in majoritatea timpului colegii, adresau feedback-ul catre acestia si aparea un ritm al grupului (incadrare perfecta in bugetul de timp si ordinea circulara a discutiei din sala).

Am facut acest experiment pentru a vedea daca pot intoarce (la modul figurat) ochii participantilor la un training de la formator (trainer) catre ei insisi. Ca si cadru in care se produc interactiunile, sala de training am vrut s-o transform intr-o platforma in care perceptiile, sentimentele si interactiunile dintre participanti sa fie analizate de participantii insisi. In acest fel, maturizarea atitudinii fata de procesul de invatare s-a produs intr-un ritm fulminant.  In prima zi participantii erau “in ceata”, nervosi si dezorientati: mi-au spus la sfarsit ca aveau senzatia ca se vorbea chineza in sala. La ora 17 in prima zi paraseau sala obositi si intr-un disconfort destul de evident.

Daca la inceputul acestui training incadrarea in timp era marcata de rezistenta tacita la interactiune si de focusarea “ca de obicei” asupra trainingului (mai un mail, mai un BlackBerry folosit pe sub masa, pauza incalcata cu 5 min pt ca “era un mail important”), spre finalul primei zile deja apar semnele interesului si abordarii constiincioase a interactiunii (privitul ceasului in timpul exercitiilor pentru a nu depasi bugetul alocat, rolul de time keeper prezent si activ). Dispare treptat tendinta de a discuta 1-1 cu formatorul (trainerul?) si incep contactele vizuale dese si sustinute intre membrii echipei. Mai mult, registrele abordate in feedback trec de la aspecte factuale, tangibile, la aspecte legate de imaginea de ansamblu, viziune si parametri de climat in echipa.

Pentru mine am tras doua concluzii din acest experiment:

- a face o echipa sa constientizeze ca e responsabila de propria ei evolutie e un proces de durata. Costul procesului implica rabdarea formatorului (managerului?) si rezistenta in fata tentatiei de a pasi in mijlocul cadrului echipei, spre a oferi solutii, informatie. Cu cat resisti ca si formator tendintei de a usura frustrarea echipei prin a da explicatii, cu atat gradul de maturizare al perceptiei finale asupra intregului proces e mai mare.

- pe masura ce formatorul se retrage din cadrul echipei, apare ca si fenomen de raspuns cresterea autoorganizarii interne a echipei si aprofundarea comunicarii in acest cadru.

A, si sa nu uit: manualele de training le-au deschis abia a doua zi, notite nu au luat deloc (asa le-am cerut), dar discutiile dintre ei nu s-au abatut niciun moment de la ceea ce era intre copertile manualului

q.e.d.

..de unde as incepe daca as vrea ca propria-mi persoana sa fie mai vizibila si sa am o voce mai puternica intre ceilalti?

De la identitatea personala…sau de la brand-ul personal. Constatam similaritati intre oameni, constatam ca pot fi incadrati in tipologii si totusi, cand abordam descriptiv, detaliat un individ, ajungem la concluzia ca e greu sa-l confunzi cu un altul. Ceva il diferentiaza, ceva e numai al lui si-i da unicitate.

Conditii externe sau interne fac din aceasta modalitate unica si individuala un complex adaptativ, fluid.

Ca niste valuri care, in contact

cu tarmul, pierd usor din energie. Pastreaza ceva din ceea ce au fost si imprumuta din forma tarmului pe care ajung.

Si totusi..cum ajungem la a vorbi mai puternic despre noi?

Constientizand pentru inceput ca avem in noi resurse vaste pentru a ne dezvolta. Potentialul si individualitatea noastra nu sunt cantitati fixe, putandu-se transforma, daca vrem.

Acolo unde dezvoltarea este distorsionata sau blocata, se poate prezuma ca nevoia de baza a individului privind acceptarea a fost anulata/ modificata de o relatie. Lipsa auto-acceptarii duce la crearea unui concept de sine si a unui comportament aferent ce au ca obiective autoprotectia.

Cu alte cuvinte, ceva ne poate face sa avem o imagine de sine perturbata, imagine din care lipseste ingredientul increderii. Acest ceva este, de regula, o relatie cu un mediu sau o persoana in care am fost “educati” ca NU SUNTEM IN REGULA.

Cum ar fi daca am incepe sa ne gandim ca instanta dupa care evaluam corectitudinea sau incorectitudinea unor decizii nu e externa, ci e interna? Cum ar fi daca am renunta un pic macar la reguli externe fiintei noastre si am evalua strict dupa ce simtim? De gandit: ce-i aia si cum simte idealul de individ “fully functioning“?