In 17 iunie 1940 Franta, prin Philippe Petain, accepta incetarea luptelor si semna armistitul cu Germania. Asa se face ca in 18 iune 1940 generalul de Gaulle cheama voluntarii francezi sa infiinteze ceea ce se va numi Rezistenta Franceza.
Rezistenta Franceza culegea informatii, sabota trupele de ocupatie germane si fortele regimului de la Vichy (condus de Petain).
In 1943, ca urmare a infiintarii Regimului de Munca Obligatorie (tinerii francezi erau obligati sa munceasca pentru Germania), ia nastere o miscare in interiorul Rezistentei: Maquis. In traducere libera- Boschetarii (traducerea onorifica este acceptata ca fiind “Luptatorii inarmati ai Rezistentei”).
Tinerii obligati sa munceasca pentru Germania iau calea Maquis-ului si devin cunoscuti prin faptul ca nu luau prizonieri din randul armatei germane. Acest motiv a facut ca nu de putine ori, replica germana la actiunile Maquis-ului sa fie extrem de violenta, maquisarzii fiind adesea deportati in lagare din care s-au intors foarte putini.
Maquis-ul intorcea pe dos toate planurile Wermacht-ului, folosind arme capturate chiar de la soldatii germani sau arme special construite in laboratoarele britanice (carabine cu amortizor de sunet). Minele lor antipersonal au ramas vestite: cuie si suruburi prinse in dinamita faceau ravagii in plutoanele germane trimise sa-i caute..

Facem adesea un efort sustinut sa alungam din constient ganduri sau emotii..emotii care se revolta si vor sa fie vazute, simtite chiar cu riscul renuntarii la o imagine de sine foarte clara si coerenta..disciplinata (?!)

Avem in zonele obscure ale personalitatii tot felul de “boschetari”, alungati acolo de disciplina germana a conceptului de sine: “Nu esti ca mine, n-ai ce cauta aici !”…

Cu cat ne credem mai “nemti” si mai stapani peste ele, emotiile capata mai multa energie si ne pot rasturna regimul de ordine interioara intr-un mod mai periculos. Si atunci ne trezim ca, in timpul unui mars triumfal printre evenimentele vietii noastre, de dupa vreo cotitura mai neclara ne apar in fata maquisarzii: vicleni, agresivi si nemilosi. Nu tin cont de ce credem noi despre noi insine, ne incarca cu teama si ne lasa fara energie.

Strategia lui Charles de Gaulle (seful guvernului francez din exil) a fost sa-i recunoasca pe maquisarzi si sa-i inregimenteze in armata franceza, sub forma Rezistentei. Le-a stabilit echivalenta in divizii de armata si i-a implicat in invazia din Normandia (au incetinit deplasarile de echipament ale armatei germane).

De Gaulle a fost probabil un lider inspirat (a reusit ce si-a propus, nu-i asa?) si a folosit in scop etic forta unor procese sociale natural aparute. Daca tot era comprimat arcul, de ce sa nu-i foloseasca energia si sa faca lucrurile sa mearga spre obiectivul atator francezi?

Pentru noi insine putem fi un de Gaulle..putem recunoaste si accepta acele emotii negative pe care avem tendinta sa le ascundem in inconstient. Le dam astfel un mediu in care sa se manifeste controlat si preantampinam aparitia lor terifianta de dupa cine-stie ce colt al drumului nostru prin viata. Vorba ceea : “To name it is to tame it”

As spune ca Maquisarzii pot apare in Piata Universitatii si alte locuri centrale din noi, dar mai intai cred ca e nevoie de ceva de genul Wermacht-ului, care sa incalce cultura si libertatea unei tari (individ..) atat de mult, incat sa duca multa energie in inconstient.

.. aflati voi singuri ce-a patit Philippe Pétain dupa ce-a fost condamnat la moarte si gratiat de Charles de Gaulle

..stiu ca la povesti mai adoarme lumea..asta o sa fie cu zmei-paralei si cu Fat-Frumos care pleaca din poveste..usor atipica adica. Ce sa-i faci, consultantii astia, de Sarbatori, n-or avea alte povesti de zis, mai vesele..?

Acum ceva timp am avut placerea sa urmaresc in timp real o echipa..trebuie sa va spun ca este o echipa la care termenele-limita nu-s asa..o poveste, ci o ora fixa, de la care clientii misuna…
Asta face ca toate reactiile la mediul in care echipa lucreaza sa fie rapide si vizibile cu ochiul liber. Asa ca am fost nu foarte surprins sa constat ca in 20-25 minute de la schimbarea team-liderului cu managerul, comportamentul echipei a fost altul. In prima faza manifestau comportamente relaxate, cu evidente semne de simpatie (folosirea poreclelor, mers impreuna la masa, comportamente de sincronizare – ritualuri comune). Structura echipei era un destul de echilibrata, interactiunile fiind puternice si centrate spre team-lider (structura alaturata, de tip “soare”).
In a doua faza, structura de interactiune s-a modificat, nivelul de interactiune vocala scazand, fiind preferate interactiuni in structuri mai mici (grupe de lucru), cu mai putina sincronizare si diminuarea ritualurilor comune echipei (mers la masa pe grupe de lucru si nu cu toata echipa, lipsa momentelor in care toata echipa se oprea pentru 10 minute sa ia o gustare). Structura echipei in a doua faza s-a apropiat mult de una “strugure”- piramidala.
Mi-am pus problema ce, dincolo de constatarea empirica, produce aceste manifestari, si atentia mi s-a indreptat normal catre personaitatile celor doi actori principali: managerul echipei si team-liderul.
Ca sa fim mai clari, managerul reprezinta partea “oficiala”: este raspunzator atingerea obiectivelor departamentului si abordarea sa este destul de tehnicista, fiind un impatimit al KPI-lor (key performance indicators). Team-liderul este cel care se ocupa de partea operationala, coordonand zi de zi activitatile echipei si avand un contact continuu cu oamenii.
Zis si facut, am aplicat (din nou?!) un test de personalitate, ale carui paliere le vedem ilustrate mai jos, iar focusul meu a fost in zona de diferente intre manager si team-lider pe palierele de interactiune sociala (extraversie si agreabilitate), precum si in zona de echilibru emotional (nevrotism).

Asemanarile intre cei doi sunt ilustrate cu cercuri verzi, deosebirile cu cercuri rosii in imaginile urmatoare. Cu galben am ilustrat scorurile team-iderului, cu albastru scorurile managerului, iar cu stele verzi – distanta dintre scorurile celor doi

Si..supriza:
- Palierul de echilibru emotional arata viteza mai mare de reactie in cazul managerului (punere in act rapida a frustrarilor)- N5

- Prezenta dominanta, plina de forta si echilibrata la team-lider (E3), scor mai mare decat al managerului, ceea ce arata la primul placerea de a se implica mai mult in atribuirea de sarcini si in coordonarea echipei; mai mult, team-liderul pare sa fie mai fiabil in medii zgomotoase si agitate (E5)

- In zona deschiderii (factorii O), apare predilectia managerului pentru sisteme abstracte si conceptualizarea activitatii (O5)

- Team-liderul are indicatorii de altruism mai pronuntati (A3), fiind mai preocupat de binele celorlalti si pentru demnitatea lor, totodata fiind mai putin vizibil, cu o modestie mai accentuata (A5)

- Autoevaluarea de competenta il arata usor nesigur pe team-lider (C1), chiar daca managerul pare sa fie mai putin ordonat decat acesta (C2)

Si acum, am vrut sa vad ce impact are mediul mai dur, mai putin centrat pe caldura interpersonala pe care managerul il impune, asupra personalitatii team-liderului..pentru ca am uitat sa va spun ca am aplicat doua teste de personalitate pentru fiecare personaj din povestea mea, dar la un interval de “vreo” 400 zile..
In diagrama de mai jos, cu fond verde am figurat scaderile semnificative pentru factorii de personalitate, cu fond mov scorurile care se incadreaza in eroarea standard de masurarea testului (crestere/ scadere nesemnificative), iar cu fond rosu cresterile semnificative..
- C1, C3 scazute (autoevaluare de competenta si simtul datoriei), impreuna cu A5 crescut (modestie) arata un pas in umbra a team-liderului, o strategie de aparare prin “diluarea”prezentei- incearca sa fie mai putin vizibil..

- A1 (incredere) si O3 (deschidere la sentimente- empatie) scazute arata o atenuare a investitiei afective in planul interactiunii cu altii
- N3 (depresie) crescut arata o suferinta emotionala puternica- cea mai mare crestere in ansamblut test-retest (!)
- Strategiile de adaptare includ inovatia (O4 crescut) si cautarea unei solutii in reteaua sociala (E2- spirit gregar crescut, E6- emotii pozitive, optimism)
Morala: dragi manageri, abordarea bazata pe tehnica si KPI sunt recomandate ca afacerea sa functioneze..dar afacerea functioneaza cu o “benzina”care se cheama interactiune si empatie..in lipsa ei membrii echipelor voastre se ofilesc la propriu si-i pierdeti..iar echipele devin medii reci, disfunctionale.
Neglijarea oricarui palier din cele doua de mai sus poate distruge in egala masura obiectivele imaginate.
Pana de Craciun revin cu o poveste vesela.

Spor!

Astazi am avut parte de o experienta interesanta: la trecerea printr-un aeroport de tranzit, am intalnit un filtru anti-tero al politiei. Cei din filtru “gaseau” ocazia de a solicita pasapoartele si a te privi de aproape foarte insistent, punand intrebari banale. Fiind impreuna cu alti trei colegi, am avut ocazia sa vad acelasi eveniment reflectat diferit, foarte subiectiv. Daca in cazul meu l-am simtit si vazut pe cel care mi-a pus intrebarile jucand un pic de teatru si urmarind atent reactia mea, ceilalti colegi au observat la cel in cauza agresivitate.

Si atunci m-am gandit la diferenta ce exista intre perceptiile noastre si la felul in care ceva din interior putea sa modifice, sa coloreze diferit de la un observator la altul acelasi fenomen perceput. Ceva extrem de subiectiv si personal intervenise intre noi, actorii aceluiasi eveniment, modificand discret informatia ce existase in fata noastra.

Gasim explicatia primului cuvant din titlu ca fiind acel fenomen fizic de schimbare a directiei de propagare a luminii atunci cand traverseaza suprafata de separatie a doua medii..mai aflam ca viteza luminii se modifica si ea la trecerea dintr-un mediu in altul..

Exista si o schimbare a directiei initiale de propagare a sesnsului realitatii, la trecerea prin “lentilele” experientei emotionale a unui individ. Mai rau e ca nu suntem constienti de aceste lentile decat foarte vag. Cu totul intamplator, atunci cand viziunea propusa de experienta subiectiva e mult prea deviata de la realitatea neutra, devenim vag constienti de abaterea subiectiva si (poate) costisitoare. Devenim constienti de felul in care interpretam o privire concentrata si atenta ca fiind una agresiva.

Simtim atunci cum semnificatia deviata de lentila emotionala produce noi si noi valuri de sens in organism, pornind de la un simplu cuvant-eticheta pentru a ajunge o senzatie de puls accelerat si durere de cap. Devenim constienti de modificarea vitezei cu care reactionam la informatia din mediu, in functie de sensul atribuit acestei informatii.

In rarele ocazii cand sesizam abaterea de la realitate a perceptiei, putem identifica fenomenul de refractie subiectiva a sensului informatiei. Si astfel, avem optiunea, nu doar compulsia unui anumit sens pe care-l atribuim realitatii de langa noi. Si chiar putem alege o alta pereche de lentile, cu indice de refractie potrivit, prin care sa ne uitam la realitate.

Intre a-mi fi frica de un context nou si a fi curios fata de ceea ce viitorul imi poate aduce, e o diferenta de refractie. Primul set de lentile – anxietatea- ma face greoi si rigid, cu un consum emotional si fizic mare. Cel de al doilea set de lentile – curiozitatea- ma face doritor sa experimentez si apt sa ma bucur de ceea ce gasesc.

Am de ales prin care lentile sa vad in viitor, ideea e sa ma prind ca am in posesie seturi de lentile cu indice de refractie diferit 

“The most terrifying thing is to accept oneself completely”- Carl Gustav Jung

La nasterea sa, zeul Hermes a fugit din scutece si a furat cireada zeului  Apollo. Se povesteste ca a fost vazut de un cioban pe nume Battos..desi i-a promis proaspatului zeu (al doisprezecelea) ca va pastra secretul, ciobanul nu s-a tinut de cuvant. Hermes s-a intors din drum sub un alt chip si l-a facut pe Battos sa spuna ce-a vazut. Drept “rasplata” pentru tradare, Hermes l-a transformat pe Battos intr-o piatra…
Apollo, pornind in cautarea cirezii sale, si-a intrebat corbii cine i-a furat cireada. Se spune ca pe vreamea aceea, corbii erau albi si erau mesagerii zeului-soare. Unul dintre corbi i-a raspuns zeului-soare ca cireada a fost furata de al doisprezecelea zeu..dar Apollo nu stia de nasterea fratelui sau si, crezand ca e mintit, a facut ca penele corbului sa fie din albe, negre.
..as spune ca-i multa emotie in preajma contactului cu zone necunoscute sau ascunse din jurul nostru sau chiar din adancul sufletului nostru..cum o fi cu zonele necunoscute in care o intreaga echipa isi poate ascunde temerile sau informatiile nedorite? Sunt lucruri pe care o intreaga echipa nu vrea sa le cunoasca sau sa le (re)cunoasca. Unii, mai pretiosi in exprimare, ar spune ca echipele au “zone oarbe”sau blindspot-uri perceptive.
Cel care se apropie de zonele ascunse ale unei echipe are de infruntat riscuri. Riscul confruntarii cu valurile de emotie declansate de confruntarea dintre ceea ce stim in echipa cu ceea ce nu vrem sa acceptam in echipa.. Si la nivel individual o astfel de incongruenta relevata e insotita de descarcari emotionale, daramite la nivelul unei echipe mari!

Am fost la un pas de a fi “innegrit” de o echipa care nu-si accepta necunoasterea, dar am invins. Cu alte cuvinte, asa cum spuneau spartanii, sunt sub scut. Ma relaxez..si revin cu statistica doveditoare

..asa ca lucram non-verbal.

 

Am sa va rog sa bifati ce credeti voi ca inseamna comportamentul pesonajului filmat. Daca aveti si alte idei decat optiunile de vot, scrieti un post si le voi include de indata.

Si inca ceva: daca ati votat vreo optiune, faceti treba pana la capat si sustineti-o printr-un post (argument).

Pe urma vedem..vox populi, vox dei

p.s. atitudine: notiunea califica dispozitia interna a individului fata de un element al lumii sociale, orientandu-i conduita in prezenta reala sau simbolica a acestui element; structura integrativa tridimensionala – cognitiv (judecati, cunostinte), afectiv (sentimente favorabile sau defavorabile), conativ (tendinta de actiune).