leadership | Psihologie servicii
03 Oct

UN zeu – introducere

ra-zeuSince narcissists deep down feel themselves to be faultless, it is inevitable that when they are in conflict with the world they will invariably perceive the conflict as the world’s fault.”

Morgan Scott Peck – psychiatrist

Acum sa nu credeti ca spun povesti asa… de dragul povestilor – desi fac  asta uneori 🙂

Povestea mea de azi se cheama UN zeu pentru ca Ra este Singurul. Am sa va spun povestea lui si apoi o sa-l analizam – de fapt o sa va invit sa-l cautati in voi sau in jurul vostru, in echipele sau organizatiile din care faceti parte. Vom face asta prin chestionarul pe care-l voi afisa intr-un post viitor pe aceasta tema.

Se povesteste ca intr-o zi Ra, zeul soarelui, privind la oameni, s-a infuriat. Desi erau supusii sai dragi, totusi nu-l respectau pe el si  Legea Ma’at. In Egipt, Ma’at era legea eticii, o lege care tinea toate lucrurile in balanta si se opunea in acest fel lui Nun (haosul).

Astfel infuriat, Ra a trimis-o pe pamant pe fiica sa, Sekhmet (denumita si Ochiul lui Ra). Aceasta s-a transformat intr-o leoaica si aproape a distrus omenirea. Speriat si plin de remuscari, Ra a incercat s-o opreasca pe Sekhmet, numai ca aceasta era deja o fiara insetata de sange. Nun-haosul era fericit.

Ca s-o potoleasca din furia ei distrugatoare, Ra a turnat intr-un rau din calea lui Sekhmet bere cu suc de rodie si matraguna. Crezand ca e sange, leoaica a baut si a adormit. Cand s-a trezit, furia ei disparuse si astfel omenirea a fost salvata de la nimicire.

Numai ca, odata cu venirea lui Sekhmet pe Pamant, Moartea, Neincrederea si  Frica isi facusera culcus pentru vecie in inimile supusilor lui Ra: legea Ma’at era acum respectata, dar din motive externe esentei acestei legi a armoniei.

Personalitatea narcisica despre care vorbesc psihologii e usor de recunoscut, prin manifestarile descrise de mine in poveste.

Tulburarea de personalitate narcisica este descrisa in DSM-IV (Manualul de Diagnistic si Statistica a tulburarilor Mentale al Asociatiei Americane de Psihiatrie) ca:

„Un patern marcant de grandiozitate in fantezii sau in comportament, nevoia de admiratie, lipsa de empatie, incepand cu perioada adulta timpurie si prezenta intr-o varietate de contexte, dupa cum este indicat in cinci (sau mai multe) din urmatoarele:

1. Are un simt grandios al importantei sale (de exemplu, exagereaza realizarile si talentele, se asteapta sa fie recunoscut ca superior)
2. Este preocupat cu fantezii de succes nelimitat, putere, stralucire, frumusete sau iubire ideala
3. Crede ca el este „special” si unic si nu poate fi inteles sau asociat decat cu alti oameni (sau institutii) speciale
4. Pretinde admiratie excesiva
5. Are sentimentul ca totul i se cuvine, adica are asteptari nerealiste cu privire la un tratament deosebit de favorabil sau intelegere imediata a asteptarilor lui/ei
6. Este un exploatator al celorlalti, adica profita de pe urma celorlalti pentru a-si atinge obiectivele
7. Lipsa de empatie. Nu doreste sa recunoasca sau sa se identifice cu sentimentele si nevoile celorlalti
8. Este adesea invidios pe ceilalti sau crede ca ceilalti sunt invidiosi pe el/ea
9. Arata comportamente sau atitudini arogante, trufase” (DSM-IV-TR, 2000, p. 717)

Paradoxul este ca nevoia insatiabila de afirmare a sinelui creeaza astfel o nevoie de a fi admirat necontenit pentru narcisist, una sortita esecului.
Ion Dafinoiu, Psihologie sociala clinica, pag. 223

va urma…

 

 

 

 

02 Oct

Tesatorul de vise

 

iktomiDe cateva saptamani am un nou vecin: un paianjen portocaliu. In felul lui, e un vecin ciudat (doarme intre flori si mananca tot felul de chestii miscatoare pe care le gaseste pe-acolo), dar stie multe povesti si mie-mi place sa-l ascult cat timp isi deapana firele si-si toarce plasa la geamul meu.
Bunaoara, intr-o zi mi-a spus povestea asta: indienii Sioux din America de Nord vedeau in paianjen intruparea creativitatii si a intuitiei si-l numeau Iktomi. Venerau la el felul in care visa despre realitate cat isi torcea firele. Leganat in hamacul sau, Iktomi viseaza despre realitatea pe care o creeaza.
Paianjenul de la geamul meu mi-a mai spus ca daca visele sunt despre lucruri si fapte marete, Iktomi le prinde in plasa lui si le aduce in realitate. Daca visele sunt rele, Iktomi le lasa sa treaca prin ochiurile plasei.
Intregul sau corp e o metafora despre inceput si sfarsit, cu ale sale opt picioare si corpul in forma de semn al infinitului. De fiecare data cand isi doresc foarte mult ceva, indienii Sioux inchina un gand paianjenului-vrajitor Iktomi, pentru a-i ajuta sa teasa noua realitate.
Ei, cu povestea asta in gand am mers la ultima intalnire cu un grup interesant, grup de la care am invatat sa fiu o gazda. Am invatat sa trag firele cadrului in care apoi sa prindem impreuna idei si sentimente, sa cream noi realitati pentru noi insine.
As crede ca am visat, dar parca nu, pentru ca mai simt inca vibratiile in plasa in care pastrez realitatea creata de ei.

13 Jan

Cutia de viteze

cutie de vitezeTitlul rimeaza cu “cheia marilor succese”, nu?

Definitie: cutia de viteze este un ansamblu de roți dințate care serveste la transformarea forței și transmiterea mișcării de rotație la diferite agregate sau vehicule.

Hai ca deja v-ati gandit ca ati gresit adresa!

Zilele trecute cautam un model ca sa inteleg cifrele la care ma uitam dupa terminarea muncii alaturi de un client. Si am gasit definitia de mai sus, si mi-am inteles cercetarea. Nu stiu daca o fi inteles si clientul meu ce i-am aratat, dar asta-i alta problema 🙂

Omul, crezand ca eu chiar ma pricep la psihologie organizationala (?!), mi-a formulat urmatoarele obiective ale interventiei/ cercetarii:

  • sa inteleg echipa,
  • sa gasesc o cale pentru a ma adapta la echipa
  • sa pot sa transmit eficient decizia in echipa

Dupa cum vedeti din poza cu roti dintate, sunt trei paliere: A, B si C. Cele trei paliere conrespund nivelurilor de decizie dintr-o organizatie: strategica, tactica si operationala. Nestiind natura informatiilor care circulau intre clientul meu si nivelurile B si C, m-am gandit sa masor care este gradul de aliniere a valorilor intre palierele A, B si C ale organizatiei-client.

cutie de viteze-indicatoriM-am gandit bine (ca altfel nici nu va ziceam, stateam eu suparat cu graficul alaturat in fata)! Am gandit trei pasi ai interventiei:

  • primul pas ca sa masor sistemul de valori-munca pe cele trei paliere
  • al doilea pas pentru “resoftarea” clientului (coaching)
  • al treilea pas ca sa masor dezastrul rezultatele interventiei 😉

Acum traduc in limbaj de service auto: la pasul 1, i-am luat banii clientului meu pentru a ma uita sub capota organizatiei lui si a-i zice: e nasol!

La pasul al doilea, ca orice mecanic batran, cu cheia de Ø10 in mana, i-am zis clientului: pune contactul si hai sa te vad cum conduci!

Apoi am ascultat atent organizatia, pana am gasit un zgomot – cutia de viteze. De acolo, de la transmiterea deciziei de la director la palierele tactice si operationale, venea un zgomot ciudat, semn ca spatiile erau prea mari intre componente. Adica nu aveau prea multe valori comune, iar mesajele isi pierdeau din forta pana sa fie traduse si intelese.

Asa cum se vede din graficul de mai sus (ce m-am mai bucurat cand l-am vazut!), palierul A (strategic) comunica la  in mod egal cu palierele tactic si operational. Nu-i bun…

Pana la pasul al treilea al cercetarii, clientul meu a invatat impreuna cu mine cum se regleaza o cutie de viteze  comunicarea valorica intre palierele de decizie din organizatia lui.

Asa ca am obinut urmatoarele:

– amplificarea contactului intre palierul strategic si cel tactic (A vs B)

– scaderea contactului intre palierul strategic si cel operational (A vs C)

– amplificarea contactului intre palierul tactic si cel operational (B vs C)

Multe cuvinte, a?

Sa traduc rezultaltele: clientul meu era preocupat de multe ori de chestii de zi cu zi din organizatie, intervenind peste decizia managerilor din subordine si pierzand timp pretios pe probleme care nu erau de competenta lui. Comunica la fel cu toti, de cele mai multe ori frustrandu-si oamenii din palierul operational (delegarea de sarcini mult prea complexe pentru acest palier).

La masuratoarea finala s-a vazut ca in mintea clientului meu a aparut delegarea ca instrument de crestere a randamentului. Comunica cu oamenii din subordinea lui directa, lasandu-i pe acestia sa transmita mai departe directia.

Acum ca mi-a plecat clientul multumit din service, cu masinaria organizatiei torcand frumos, ma intorc linistit la bancul de lucru, gandind la spusele unui mare mecanic:

“Facing a world becoming dramatically more complex, it is interesting that CEO’s selected creativity as the most important leadership attribute. Creative leaders invite disruptive innovation, encourage others to drop outdated approaches and take balanced risks. They are open-minded and inventive in expanding their management and communication styles, particularly to engage with a new generation of employees, partners and customers.”

Samuel J. Palmisano, Chairman, President and Chief Executive Officer IBM Corporation

 

26 Aug

Efectul “Oz” – introducere ;)

imageSensul comun, pe care-l gasim intr-o relatie, creeaza o alveola in realitate. Cream o alveola de liniste si familiaritate. De fapt, abia atunci se creeaza realitatea. Gasim acelasi sens si cand suntem pasionati de o idee, de un concept, de ceva care se vrea inventat de noi 😉

Din masa de nedefinit din jurul nostru, sculptam conform sensului propriu, subiectiv, acea realitate in care ne definim si pe care o definim astfel. Apoi traim bucuria si fericirea lui “Acasa”.

Chiar si cei mai putin treziti (constienti ?) dintre noi isi creeaza un sens al lor. Diferenta apare cred, atunci cand sensul cu ajutorul caruia construim e unul fluid si nu unul rigid.

Realitatea construita pe baza celui dintai e fluid-crescatoare, iar realitatea construita pe baza celui de-al doilea e securizanta-neschimbatoare.
Boat ThrottleIn prima varianta, realitatea pe care o construim e saturata cu emotia jocului, a placerii de a ne imagina. In cea de a doua varianta, cream o realitate din ceea ce avem la dispozitie, si din acest motiv gradele de libertate sunt reduse.
In varianta gandirii centrate pe posibilitati si imaginatie, starea celui care detine un astfel de “procesor” (da, cam ca la computere, dar mai simplu 😉 poate sa inspire si pe altii. Adica sa-i atraga, sa-i faca sa locuiasca in realitatea sa. Ce, voi n-ati auzit de viziunea care, traita de un ganditor, poate sa faca sa apara un intreg proiect sau produs nou?! Haide…o sa-mi spuneti ca nici de Steve Jobs n-ati auzit?!
In varianta gandirii centrate pe inventarierea mediului inconjurator si a descoperirii celei mai bune optiuni…ei bine… As risca sa spun ca astfel, in cel mai bun caz, putem continua sa traim intr-o versiune imbunatatita a…trecutului.

Nu ma credeti…

O sa urmeze niste statistica 😉

27 Jun

Empatic, da’ nu “de treaba”

ierarhie“A ‘No’ uttered from the deepest conviction is better than a ‘Yes’ merely uttered to please, or worse, to avoid trouble.”
 Mahatma Gandhi

..poate ca-s singurul care a avut nevoie de cercetarea asta, ca sa se convinga ca “de treaba” nu e neaparat egal cu “lider”?

In tot cazul, m-a apucat curiozitatea si.. ghici ce? Brusc, 40 de membri ai unei echipe de vanzatori au completat o sociomatrice. De, le e si lor draga psihologia organizationala 😉

Asta ca sa vedem care-o fi liderii lor si care sunt oamenii din capatul listei de preferinte (followers, ca n-am gasit o rima mai buna, vorba lui Caragiu)

Si… ne mai trebuie ceva: raspunsul la intrebarea:

– ce anume din modul de adaptare la mediul social diferentiaza capetele superior si inferior ale preferintelor unei echipe?

Asa ca, de dragul meu (si al psihologiei organizationale, fireste), aceeasi echipa de 40 oameni (lamurim pana la sfarsitul acestui post ce inseamna expresia “de dragul”), s-a hotarat sa completeze un chestionar de personalitate. Adica am evaluat personalitatea lor pe 4 dimensiuni:

dominanta,  influenta,  statornicie,  conformitatedisc-2
Ceea ce e interesant la testul asta, e ca masoara dinamica adaptarii la mediul social. Mai exact, poate surprinde miscarile de flux-reflux pe care personalitatea noastra le face atunci cand intram intr-un mediu caracterizat de contacte cu alti indivizi. Unii dintre noi inteleg prin “adaptare” scoaterea la iveala a atuurilor de gandire rationala si seriozitate, altii sunt pur si simplu relaxati si foarte tonici in contact cu ceilalti. Asta asa, ca exemplu luat la intamplare 😉

dinamica DISC

 

 

 

 

 

 

 

 

Acum traducem: la intrarea in rolul social (interactiuni publice, rol oficial), liderii accentueaza la personalitatea lor urmatoarele trasaturi: vorbareti, cu tonus emotional puternic, gregari si persuasivi (creste ponderea Influentei). Totodata, liderii identificati in cercetarea asta scad logicile neconfruntative (negociaza mai bine, folosesc conflictul mai eficient), accepta mai usor riscul si pierderea (scade ponderea Statorniciei).

Ce fac follower-ii? Ei bine, la intrarea in “arena” sociala, indivizii cu grad mai mic de notorietate si dezirabilitate in colectiv, acestia devin “de treaba”: pun accentul pe loialitate, securitate, pe decizia corecta si bine documentata, folosesc preponderent logici colaborative, in detrimentul celor confruntationale (accentueaza Statornicia).

Un recul pe care personalitatea acestor indivizi il inregistreaza e in zona de Constiinciozitate aparent renunta la un set de criterii proprii, lasa in fundal criteriul expertizei.

Si.. pentru ca celor 40 de vanzatori le-a placut ideea, s-au bulucit de-a dreptul sa mai completeze un ultim chestionar: valori-munca. Asta pentru ca au vrut cu disperare sa stie ce valori caracterizeaza un lider in echipa lor si ce valori caracterizeaza un follower.

valori-muncaEi bine, dintre cele 48 valori ale chestionarului, cateva au fost puternic preferate atat de lideri cat si de followeri; diferenta specifica e data de trei valori (apar mai pregnant la lideri):

– preferinta pentru competitie (inteleasa ca acceptare/ cautare a intrecerii cu altii)

– cautarea promovarii (inteleasa ca o cautare a senioritatii/ avansarii pentru munca bine facuta)

– ajutorul acordat altora (inteles ca altruism, bunavointa)

Quod erat demonstrandum: empatic, dar nu “de treaba” daca vrei sa fii lider. Cine are urechi de auzit sa auda 🙂

 

14 May

To boldly go..

leadership1…where no man has gone before

MOTTO: “Ceea ce-i deosebeste pe oameni intre ei este, in mare masura, rezultatul dezvoltarii lor diferite in cursul vietii, si nu felul lor de a fi innascut.”

Karl Leonhard- Personalitati accentuate in viata si in literatura, 1979

Dar daca am fi atat de clar structurati incat aceasta structura ne-ar radia prin fiecare por al pielii? Si ceea ce am radia ar fi informatie pe baza careia cei din jurul nostru s-ar structura la randul lor sau cel putin orienta?
Includ in conceptul de “mediu al dezvoltarii” si persoanele care ne inconjoara, cu trairile lor emotionale.
Intr-un astfel de mediu cum as putea surprinde felul in care “respira” si se adapteaza personalitatea mea?
Stiti cam ce urmeaza…deliciul publicului: cercetare fundamentala si statistica 🙂

Mi-am propus un design de cercetare din care sa vad daca trairile si comportamentele unui grup pot fi transferate, induse unui alt grup de indivizi.
A.    Caracteristici ce se doreste a fi dezvoltate
Ma intereseaza sa dezvolt un grup de oameni care sa fie caracterizati de urmatoarele:
–     capabili si doritori sa interactioneze cu ceilalti
–    empatici, atenti la sentimentele lor si ale celorlalti
–    automotivati in activitatea din care-si scot energie si satisfactie
–    cu rezistenta la frustrarea inerenta sarcinii
Suna generos, dar oare o fi posibil?
B.    Modalitate de selectie:
Pornim de la un model  vocational si alegem cele 2 dimensiuni care contin in proportie mare caracteristicile cautate: dimensiunile S si E din modelul vocational Holland.

Tipul social (S): este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de prietenie. Prefera carierele sociale precum profesor, logoped, preot, consilier, psiholog clinic si asistent
medical. De obicei, tipul S prefera sa fie inconjurat de oameni, este interesat de modul in care oamenii se inteleg si ii place sa ii ajute pe ceilalti sa isi solutineze problemele.

Tipul antreprenorial (E): este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decît pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acţiunea si nu gândirea. Tipul Intreprinzator (E) prefera carierele precum  broker, impresar sportiv, producator de televiziune, director executiv, vanzator, agent de turism, supraveghetor si manager. De obicei, tipul E are aptitudini de lider si oratorice

Cum traducem aceste doua dimensiuni descriptive in structura de personalitate? Am uitat sa fac precizarea ca la cercetarea asta dimensiunea lotului initial e de N=50.
A fost un tip tare destept, pe nume Karl Pearson (1857- 1936) care a descoperit corelatia care-i poarta numele. Practic, pe scurt, formula lui poate stabili daca doua fenomene din natura au aceeasi varianta – sunt corelate fie negativ, fie pozitiv.
Pe romaneste: translatam testul vocational (Holland) intr-un chestionar privind structura de personalitate (Schmiescheck). Si asta prin intermediul corelatiilor Pearson. Daca testele astea masoara acelasi lucru, masuratorile vor arata corelatie Pearson semnificativa. Nu stiu daca pare in romana..?
Iaca tabelul, pe care l-ati mai vazut pe aici. riasecZonele cu verde ne arata unde converg cele doua inregistrari (chestionare) folosite. Asa ca, pe baza lor, gasim fromula magica: combinarea insusirilor cerute pentru a obtine oamenii descrisi la punctul A.
(demonstrativitate x 2 + hipertimie x 2 + emotivitate x 2)- (nestapanire + distimie x 2 + exaltare)
Alegem pe baza formulei asteia si a scorurilor obtinute, cele mai puternice intensitati ale caracteristicilor si facem un grup de 12 agitati…de ce-i numim agitati? Ia sa ne mai uitam inca o data la formula si s-o traducem.  Ies taman caracteristicile unor oameni dinamici, cu tonus emotional  peste medie (optimisti) si doritori sa interactioneze. Iaca si profilul de recrutare in proiect, cu ilustrare test-retest:model recrutat

Mai haios e experimentul care urmeaza: printre agitatii mei am introdus 1/3 care nu corespund formulei. De ce? Pentru ca vreau sa vad ce “pateste” acest lot de studiu, odata inserat in interiorul lotului-martor.

Adica as vrea sa stiu raspunsul la intrebarea: odata imersati intr-un mediu cu niste trasaturi clare si usor identificabile, ce se intampla cu comportamentul si personalitatea celor din lotul-studiu?
C.    Program de dezvoltare si caracteristicile mediului:
Timp de 120 zile, oamenii astia sunt antrenati intr-un mediu care contine:
–    Acceptare pozitiva neconditionata
–    Contact empatic si focalizarea pe emotii
–    Congruenta (sinceritate-autenticitate ?) a modului de exprimare
O data la 10-15 zile, ne vedem in sesiuni de 4-5 ore si ne antrenam in tehnici de comunicare, de prezentare si practicam autocunoasterea.
Si.. masuram iar programul (reaplicare test Schmiescheck), ca asa face orice mecanic constiincios in atelierul lui 😉

Perceptia asupra mediului in care oamenii astia au functionat este initiatorul schimbarii lor. Spun asta pentru ca cele trei caracteristici de la punctul C au fost in mintea celui care a initiat activitatea de dezvoltare, dar caracteristicile respective sunt nule daca nu ajung in cumva in constiinta celor pentru care e organizat programul sau activitatea respectiva. Asa ca i-am intrebat cam ce-au perceput ca fiind caracteristicile mediului, cu bune si cu rele. Le vedem in tabelul de mai jos:

perceptie
transformare

Dinamica scorurilor de transformare arata ca diferentele initiale intre lotul-studiu si lotul-martor s-au micsorat. Aceasta scadere a diferentei a adus mai in fata echilibrul emotional, tonusul emotional, placerea de a interactiona cu altii si au redus dezechilibrul emotional, trairile neplacute si teama de a nu gresi.

Rezultate:
–    Fata de scorurile initiale, scorurile finale au o asemanare de 94%. Asta da stabilitate!
–    Scorurile au migrat din accentuate in normale, ceea ce inseamna ca oamenii se manifesta cam la fel, dar cu un consum mai mic si au un randament mai bun (se destabilizeaza mai rar in stres).
–    Grupul de studiu a avut o variabilitate mai mare a profilului, ei migrand mai puternic. Catre ce au migrat? Catre…profilul manifest al lotului-martor (corelatia initiala intre cele doua loturi era 64%, iar la finalul perioade corelatia era 83%)

Stabilitatea lotului-martor e in plaja 40%-93%, iar stabilitatea lotului de studiu este in plaja 13%-80%.

Ceea ce era de demonstrat: entuziasmul, optimismul si tonusul emotional au capacitatea de a da directie celor din preajma noastra, a-i face sa ne urmeze.

Ne vom lasa mai usor condusi de indivizi cu tonus emotional bun, capabili sa managerieze stresul si sa mentina un climat de empatie la nivelul echipei.

A…cum s-or numi astia… e cuvantul ala greu.. lideri, bre!

07 Apr

Laser, frate!

laser1 Cred ca prin 1922 Niels Bohr obtinea premiul Nobel petru fizica cuantica, demonstrand ca numai cativa electroni dintr-o raza laser anticipeaza starea viitoare a celorlalti electroni, astfel generand ceea ce mai tarziu am inceput noi sa numim laser (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation).

Mai simplu: cativa electroni anticipeaza nivelul de energie al viitoarei raze laser si astfel ii “insipra” si pe ceilalti sa devina impreuna lumina coerenta
Ma intereseaza sa vad daca mintea unui lider poate genera starea viitoarea a unei echipe.

Daca da, care ar fi dinamica acestei acordari la mediu sub influenta unui comportament nou al liderului acelei echipe?
Ia sa vedem un concept de cercetare:
–    Luam o echipa si, la interval de 4 luni o evaluam cu un chestionar de valori personale (nu corporate!)
–    Stim ca echipa are un sef si un adjunct si ne intereseaza care din cei doi isi asuma in mod valoric identitatea echipei. Daca ar fi sa traduc asta in povestea cu laserii, intrebarea ar suna asa: care din cei doi “electroni-lideri” genereaza starea viitoare a echipei?
–    Se ajusteaza oare echipa si-si modifica preferintele dupa noua frecventa valorica a liderului?
–     Care sunt costurile manoperei cu pricina?

Pentru analiza, mediile obtinute de echipa pentru valorile chestionarului, la ambele “editii”ale completarii acestuia, au fost impartite in sferturi (scoruri mici, medii-mici, medii-mari si mari)- sau quartile, pentru cei care nu inteleg cuvantul “sferturi”.
La o prima evaluare, scorurile de la testarea 1 si cele de la testarea a doua (T1 si T2 de aici incolo) sunt asemanatoare in proportie de 71%. Adica echipa are in cele 120 zile dintre aplicarile testului cam aceleasi preferinte.
dinamica-valori2Totusi, ceva se schimba si poza alaturata ne arata dinamica celor 48 valori de la o aplicare la alta a chestionarului. Pare ca unele din valorile din sfertul superior (q4) migreaza in spate, in timp ce unele din valorile din sfetul inferior migreaza spre pozitii superioare.
In poza de mai jos am numit cu T1 si respectiv T2 cele doua aplicari ale chestionarului valoric. Graficele arata asemanarea intre scorurile fiecarui lider si scorurile echipei. De vazut se vede ca Liderul 1 induce directie, iar Liderul al doilea urmeaza impreuna cu restul echipei.inductie1

….si totusi, care sa fie noua directie in care merge echipa?clustere valori-tabel Analizand pe clustere valorice (patru clustere impartite dupa cum arata tabelul alaturat), descoperim ca Liderul 1 (electronul din povestea noastra) are o directie in care pune componente de natura economica, directive (Securitate), insotite in plan secund de incurajarea situationala a clustere valoriceantreprenoriatului adus de clusterul valoric Fluiditate.

Iaca:
-“inainteaza”  urmatoarele valori:

Lucrul sub presiune: a lucra in termene-limita sau alte criterii stricte, cu spatiu redus pentru erori.

Control: a avea puterea si autoritatea de a-i directiona pe altii.

Distractia: a avea parte de o atmosfera agreabila, amuzanta la munca.

Concretetea: a lucra ceva care produce rezultate practice sau utile.

Afiliere: a fi membru al unei organizatii.

Mobilitate: a avea oportunitatea sa calatoresc sau sa ies din birou.

Deducem ca Liderul nr 1 a accelerat ritmul echipei, controleaza mai mult ce se intampla si cere mai multe rezultate.
Costuri? Valorile de mai jos au regresat, fapt care arata o echipa usor obosita (rejecteaza ritmul trepidant si parca nu mai sunt asa dispusi sa fie operationali, in contact cu oricine si orice tip de sarcina aducatoare de experiente noi)

Supervizare: a fi responsabil pentru munca altora.

Provocari de invatare: a avea de invatat si prestat sarcini in mod rapid.

Ritm alert: a avea un mediu de lucru in continua schimbare sau aglomerat.

 Trepidant: a avea la munca un nivel inalt de emotie sau de dramatism.

Contactul cu publicul: a avea multa interactiune cu oamenii la munca.

Descoperirea cunoasterii: a genera informatie si idei noi; a lucra pentru cercetare si dezvoltare.

Cum spuneam: un electron care-si asuma starea viitoare a sistemului, poate genera coerent intrarea in rezonanta a “echipei” formata din ceilalti electroni.

A, ce nu v-am zis: totul se face cu un consum de energie, asa cum vedem si de la echipa analizata de mine.

13 Jun

Experiment reusit

snAm facut un experiment: 8 zile (4 sedinte a cate 2 zile fiecare) am lucrat cu aproximativ 50 oameni pentru a gasi impreuna o modalitate de a-i motiva, in conditii de maxima entropie organizationala (restructurari, decizii dificile si dureroase, lipsa informatiei pentru decizii). Mai mult, am verificat tipul de atitudine  potrivita cadranului al III-lea din modelul Situational Leadership.

M-am gandit sa folosesc principiul 80-20 al lui Paretto pentru a-i recentra pe un mod independent de a lua decizii. In definitiv, aveam in fata tot timpul profesionisti cu experienta, demotivati sau in dificultate decizionala. Asa ca am vorbit doar 20% din timp eu, restul fiind alocat interactiunii si feedback-ului dat de participanti. Ba, mai mult, am rupt contactul vizual cu ei de cate ori incercau sa vorbeasca doar cu mine, in detrimentul adresarii catre colegi.

Daca la inceputul acestui timp de interactiune participantii au fost constant nedumeriti si nehotarati, am constatat ca, la sfarsitul fiecarei sesiuni de training foloseau cadrul cu multa siguranta: isi priveau in majoritatea timpului colegii, adresau feedback-ul catre acestia si aparea un ritm al grupului (incadrare perfecta in bugetul de timp si ordinea circulara a discutiei din sala).

Am facut acest experiment pentru a vedea daca pot intoarce (la modul figurat) ochii participantilor la un training de la formator (trainer) catre ei insisi. Ca si cadru in care se produc interactiunile, sala de training am vrut s-o transform intr-o platforma in care perceptiile, sentimentele si interactiunile dintre participanti sa fie analizate de participantii insisi. In acest fel, maturizarea atitudinii fata de procesul de invatare s-a produs intr-un ritm fulminant.  In prima zi participantii erau “in ceata”, nervosi si dezorientati: mi-au spus la sfarsit ca aveau senzatia ca se vorbea chineza in sala. La ora 17 in prima zi paraseau sala obositi si intr-un disconfort destul de evident.margin

Daca la inceputul acestui training incadrarea in timp era marcata de rezistenta tacita la interactiune si de focusarea “ca de obicei” asupra trainingului (mai un mail, mai un BlackBerry folosit pe sub masa, pauza incalcata cu 5 min pt ca “era un mail important”), spre finalul primei zile deja apar semnele interesului si abordarii constiincioase a interactiunii (privitul ceasului in timpul exercitiilor pentru a nu depasi bugetul alocat, rolul de time keeper prezent si activ). Dispare treptat tendinta de a discuta 1-1 cu formatorul (trainerul?) si incep contactele vizuale dese si sustinute intre membrii echipei. Mai mult, registrele abordate in feedback trec de la aspecte factuale, tangibile, la aspecte legate de imaginea de ansamblu, viziune si parametri de climat in echipa.

Pentru mine am tras doua concluzii din acest experiment:

– a face o echipa sa constientizeze ca e responsabila de propria ei evolutie e un proces de durata. Costul procesului implica rabdarea formatorului (managerului?) si rezistenta in fata tentatiei de a pasi in mijlocul cadrului echipei, spre a oferi solutii, informatie. Cu cat resisti ca si formator tendintei de a usura frustrarea echipei prin a da explicatii, cu atat gradul de maturizare al perceptiei finale asupra intregului proces e mai mare.

– pe masura ce formatorul se retrage din cadrul echipei, apare ca si fenomen de raspuns cresterea autoorganizarii interne a echipei si aprofundarea comunicarii in acest cadru.

A, si sa nu uit: manualele de training le-au deschis abia a doua zi, notite nu au luat deloc (asa le-am cerut), dar discutiile dintre ei nu s-au abatut niciun moment de la ceea ce era intre copertile manualului 😉

q.e.d. 🙂

29 May

Fotbal si situational leadership

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat 🙂 In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
–    competenta redusa, motivatie prezenta;
–    competenta redusa, motivatie redusa;
–     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
–     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

20 Apr

Plasticitatea personalitatii si stilurile de leadership

Foarte frumos conceptul de plasticitate a personalitatii! Ce-o fi asta? Poate fi util la predictia evolutiei unui individ intr-o organizatie? Ia sa vedem..

Consideram personalitatea umana ca sistem hipercomplex, cu rol adaptativ. Acest sistem este stabil (are modalitati de exprimare si interiorizare relativ neschimbate). Prin evaluarile raspunsurilor pe care mediul intern si extern le dau la interactiunea individului, personalitatea se poate modifica.

Adica sentimentul de disconfort produs de esecul unei interactiuni in organizatie sau autoevaluarea de competenta (castigarea unei negocieri..) pot face ca imaginea de sine sa se schimbe si apoi perceptia celorlalti asupra noastra sa se modifice. In timp, suma experientelor ne modifica felul de a fi.

Intrebarea mea este legata de implicatia plasticitatii sistemului de personalitate asupra stilului de leadership.

In ce masura, un individ imersat intr-un mediu puternic concurential se poate transforma pentru a fi mai performant in urmatoarele domenii: autocontrol emotional, autoorganizare si planificare, rezolvarea de probleme si creativitate decizionala, calitatea relationarii cu un colectiv?

Presupunand ca ingredientele magice sunt prezente (motivatie, entuziasm) am sa va prezint o analiza privind unu din clientii cu care am lucrat.

Mai jos vedeti modelul de leadership folosit si gruparea competentelor analizate/ dezvoltate.

Omul nostru a fost evaluat la inceputul si la sfarsitul interactiunii cu psihologul, folosind un test de personalitate din categoria BIG FIVE (da, iar testul asta.. : )

Intre aplicarea celor doua teste a participat la un program de consiliere si dezvoltare personala, cu obiectivele:

– cresterea capacitatii de planificare si ordonare

– cresterea auto-disciplinei

– dezvoltarea asertivitatii

Diferenta dintre masuratorile la cele doua teste a permis identificarea celor mai rapide cai de dezvoltare (cele mai mari transformari arata directiile pe care personalitatea acestuia a reactionat cel mai repede la contactul cu mediul organizatiei si cu actiunea de consiliere).


Din analiza de trend a celor doua grafice observam ca sunt aproape identice (validitate test-retest, da?), desi intre cele doua teste este un interval de un an (!!). Am ierarhizat transformarile si, in imaginea de mai jos, amplitudinile pozitive au fost evidentiate cu un dreptunghi rosu. Reamintindu-ne ce inseamna fiecare palier masurat in parte cu ajutorul tabelului din dreapta, vom descoperi ca al meu client a dezvoltat mai usor urmatoarele paliere compoartamentale:

– simtul datoriei (C3)

-auto-disciplina (C5)

– ordine (C2)

– deschidere la idei (O5)

– blandete in relationarea cu ceilalti (A6)

La o prima privire, toti factorii din scala de constiinciozitate au crescut in pondere, precum si capacitatea de a interactiona (caldura, entuziasm si spirit gregar).

Un risc il reprezinta cresterea usoara in indicatorul de trairi emotionale cu tenta negativa (N3), dar poate fi pus pe seama oboselii, a contextului situational.

Si acum, sa facem predictie cu privire la evolutia stilului de leadership al clientului meu. Agregarea factorilor de personalitate in competente de leadership arata modificarile de mai jos:

Considerand focusul leadershipului ca fiiind competente orientate in unul din domeniile:

BLUE: analiza date, centrare pe structura si respectarea termenelor

RED: relatii intra si intergrupale, armonizarea relatiilor

GREEN: viziune, posibilitati, inovatie si strategie

descoperim la omul nostru focusarea pe schimbare organizationala, inovatie si gandire strategica.

Date fiind palierele comportamentale pe care a dezvoltat in interval de un an performanta, predictia comportamentala pentru perioada urmatoare poate fi urmatoarea:

– va continua sa perfectioneze competenta de relationare cu colegii (este saturata in extraversie- energia sociala)

– atitudinea fata de coechipieri va fi din ce in ce mai directiva si asertiva (scaderile din factorii de agreabilitate)

– va creste in capacitatea de a planifica, organiza si implementa (factorii de constiinciozitate)

Riscurile privesc deschiderea la posibilitati si alternative, precum si deschiderea si originalitatea mentala. Se pare ca focusarea pe disciplinare diminueaza in timp capacitatea de a gandi “out of the box”. Recomandare: implicare in activitati artistice (desen, lectura de poezie) pentru a pastra deschise aceste capacitati.

Concluzie: personalitatea raspunde la setarea de obiective, fiind un sistem adaptativ 😉

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com