organizatie | Psihologie servicii
29 Mar

Avangarda – cum o alegi?


If you always put limit on everything you do, physical or anything else, it will spread into your work and into your life. There are no limits. There are only plateaus, and you must not stay there, you must go beyond them.
Bruce Lee

bruce-leeAzi am sa ma cert cu Buce Lee si am sa castig 🙂

As fi vrut si eu sa vred ca nu sunt limite, daar…nu toti sunt Bruce Lee!

Cum care toti?

Hai s-o luam de la inceput: care-s limitele invatarii intr-o echipa? Mi-am propus sa inteleg si sa calculez cat invata o echipa si cati invata intr-o echipa.

Va mai aduceti aminte graficul de mai jos – e ilustrarea dinamicii invatarii intr-o echipa (descris ca fiind multiplicatorul magic al potentialului).

In graficul asta am vazut prima data ceva care m-a bucurat si m-a intristat in acelasi timp (da, daca stai mult la calculator si cu Excel-ul deschis, poti avea astfel de manifestari 😉

grafic

Am vazut ca, odata expusi la un anumit tip de atitudine si la informatii, unii dintre noi cresc, invata si se dezvolta. Asta m-a bucurat.

Ce m-a suparat e faptul ca, desi expusi la aceeasi atitudine si la aceleasi informatii, unii dintre noi nu “misca”. Nu-i timpul lor, asta e.

Apoi mi-am pus intrebarea: cat invata o echipa?

Graficele de mai jos m-au invatat ca raspunsul la intrebarea de mai sus trebuie nuantat. Sa intelegem echipa ca fiind compusa din zone cu afinitati diferite la informatie si invatare:

– intre 26 si 30% din membrii componenti ai unei echipe nu asimileaza informatia noua! 🙁

– apoi gasim o proportie din echipa care are achizitii modeste: aproximativ 25%

– jumatatea superioara a graficului e ceea ce ma bucura: echipa invata, intelege si se adapteaza eficient – transforma intre 30 si 60% din informatie in logici noi de decizie

Am uitat sa va spun ca cercetarea e facuta pe doua echipe, totalizand 85 de oameni. Ar cam trebui sa fie reprezentative datele.

Acum ce mai zici, Bruce Lee? Mda…

esantion

esantion 2Timpul de desfasurarea a experimentului este de o luna calendaristica.

In tot acest timp, intr-o organizatie, se pot produce modificari ale mediului intern (apar produse noi, proceduri noi) sau ale mediului extern (sezonalitatea pietei, cererile clientilor, aparitia de competitori noi).

Datele colectate imi arata ca nu invatam la fel si ca avem limite. O limita optimista a invatarii unor noi algoritmi de rezolvare a problemelor se situeaza undeva intre 53 si 62%.

Restul informatiei nu e asimilat, se pierde.

Acum intelegi, draga Bruce Lee, de ce avangarda trebuie compusa din cei mai rapizi in adaptarea la nou? Restul au limitele lor dragi – bine, au un platou al invatarii!

 

08 Feb

Team spirit – turbocharger

Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships.
Michael Jordan

turbochargerMa tot gandesc cum sa cresc randamentul unui “motoras”. V-ati prins: am pe bancul de lucru o echipa…

A, nu v-am spus ca echipele sunt asemenea unor motoare? Au piese din care-s facute, fiecare piesa cu rolul ei. Consuma resurse si produc rezultate (miscarea spre inainte a organizatiei!). Randamentul lor este unul variabil, de regula la echipele bine asamblate si reglate, randamentul creste.

Mda… cum sa optimizez acest randament? La motoare e simplu: instalezi un compresor (turbocharger) care obliga motorul sa foloseasca mai bine resursele (aer si carburant). Dar la o echipa ce sa-i montez ca s-o determin sa-si foloseasca resursele mai bine?

Am doua  experimente facute, in felul urmator:

– coechipierii (in numar de 10 si respectiv 8 la numar) sunt invitati sa faca o diagnoza a felului in care echipa lor (…motorul) functioneaza si, totodata, a felului in care isi percep propriul rol in echipa. La pasul asta se masoara distanta intre planul individual si cel colectiv.

– brainstormingul de dupa aceasta diagnoza este realizat pentru a-i provoca sa aleaga o dimensiune a lucrului in echipa asupra careia sa se concentreze pentru a o imbunatati (de regula sunt alese dimensiunile cu cea mai mare diferenta intre planurile individual si colectiv)

– dupa ce lucreaza asurpa obiectivului ales pe un interval de 2-3 luni, masuram din nou opiniile coechipierilor.

In graficele de mai jos este ilustrata dinamica perceptiilor coechipierilor din doua echipe asupra propriilor echipe (cifrele romane I si II reprezinta fazele de masurare: inainte de optimizare si dupa optimizare).

Curios este ca la faza a doua a masuratorii, diferenta intre planul individual si planul colectiv se micsoreaza (unghiul fata de orizontala a liniei verzi din grafice e mai mic).

Totodata, coechipierii nu mai acuza atat de puternic mediul echipei ca fiind unul toxic, neprietenos si nelucrativ (vezi linia albastra in grafice).

 dinamica 1
 dinamica2

…hmm…se pare ca nu-i chiar asa grea “mecanica” asta a psihologiei organizationale 😉

Ce produc echipele astfel “dotate” cu turbocharger?

Am sa va arat dinamica capacitatilor de procesare a informatiei in interiorul echipelor, masurata pe trei dimensiuni:

  • adaptare la nou: abilitatea echipei de a crea strategii, de a se adapta la un mediu in schimbare
  • constiinciozitate: capacitatea echipei de a-si urmari obiectivele si a inchide proiectele initiate
  • colaborare: suma strategiilor de interactiune folosite de catre membrii echipei

outputDa, asa-i: “motorasele”-echipe functioneaza pe baza de colaborare intre greasy hands“piesele”-coechipieri, producand avansul spre viitor al organizatiei.

Sa traduc?

Nu-i cazul, sunt convins ca puteti sa intelegeti ce va spune un mecanic 😉

Urmatorii!

07 Apr

Laser, frate!

laser1 Cred ca prin 1922 Niels Bohr obtinea premiul Nobel petru fizica cuantica, demonstrand ca numai cativa electroni dintr-o raza laser anticipeaza starea viitoare a celorlalti electroni, astfel generand ceea ce mai tarziu am inceput noi sa numim laser (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation).

Mai simplu: cativa electroni anticipeaza nivelul de energie al viitoarei raze laser si astfel ii “insipra” si pe ceilalti sa devina impreuna lumina coerenta
Ma intereseaza sa vad daca mintea unui lider poate genera starea viitoarea a unei echipe.

Daca da, care ar fi dinamica acestei acordari la mediu sub influenta unui comportament nou al liderului acelei echipe?
Ia sa vedem un concept de cercetare:
–    Luam o echipa si, la interval de 4 luni o evaluam cu un chestionar de valori personale (nu corporate!)
–    Stim ca echipa are un sef si un adjunct si ne intereseaza care din cei doi isi asuma in mod valoric identitatea echipei. Daca ar fi sa traduc asta in povestea cu laserii, intrebarea ar suna asa: care din cei doi “electroni-lideri” genereaza starea viitoare a echipei?
–    Se ajusteaza oare echipa si-si modifica preferintele dupa noua frecventa valorica a liderului?
–     Care sunt costurile manoperei cu pricina?

Pentru analiza, mediile obtinute de echipa pentru valorile chestionarului, la ambele “editii”ale completarii acestuia, au fost impartite in sferturi (scoruri mici, medii-mici, medii-mari si mari)- sau quartile, pentru cei care nu inteleg cuvantul “sferturi”.
La o prima evaluare, scorurile de la testarea 1 si cele de la testarea a doua (T1 si T2 de aici incolo) sunt asemanatoare in proportie de 71%. Adica echipa are in cele 120 zile dintre aplicarile testului cam aceleasi preferinte.
dinamica-valori2Totusi, ceva se schimba si poza alaturata ne arata dinamica celor 48 valori de la o aplicare la alta a chestionarului. Pare ca unele din valorile din sfertul superior (q4) migreaza in spate, in timp ce unele din valorile din sfetul inferior migreaza spre pozitii superioare.
In poza de mai jos am numit cu T1 si respectiv T2 cele doua aplicari ale chestionarului valoric. Graficele arata asemanarea intre scorurile fiecarui lider si scorurile echipei. De vazut se vede ca Liderul 1 induce directie, iar Liderul al doilea urmeaza impreuna cu restul echipei.inductie1

….si totusi, care sa fie noua directie in care merge echipa?clustere valori-tabel Analizand pe clustere valorice (patru clustere impartite dupa cum arata tabelul alaturat), descoperim ca Liderul 1 (electronul din povestea noastra) are o directie in care pune componente de natura economica, directive (Securitate), insotite in plan secund de incurajarea situationala a clustere valoriceantreprenoriatului adus de clusterul valoric Fluiditate.

Iaca:
-“inainteaza”  urmatoarele valori:

Lucrul sub presiune: a lucra in termene-limita sau alte criterii stricte, cu spatiu redus pentru erori.

Control: a avea puterea si autoritatea de a-i directiona pe altii.

Distractia: a avea parte de o atmosfera agreabila, amuzanta la munca.

Concretetea: a lucra ceva care produce rezultate practice sau utile.

Afiliere: a fi membru al unei organizatii.

Mobilitate: a avea oportunitatea sa calatoresc sau sa ies din birou.

Deducem ca Liderul nr 1 a accelerat ritmul echipei, controleaza mai mult ce se intampla si cere mai multe rezultate.
Costuri? Valorile de mai jos au regresat, fapt care arata o echipa usor obosita (rejecteaza ritmul trepidant si parca nu mai sunt asa dispusi sa fie operationali, in contact cu oricine si orice tip de sarcina aducatoare de experiente noi)

Supervizare: a fi responsabil pentru munca altora.

Provocari de invatare: a avea de invatat si prestat sarcini in mod rapid.

Ritm alert: a avea un mediu de lucru in continua schimbare sau aglomerat.

 Trepidant: a avea la munca un nivel inalt de emotie sau de dramatism.

Contactul cu publicul: a avea multa interactiune cu oamenii la munca.

Descoperirea cunoasterii: a genera informatie si idei noi; a lucra pentru cercetare si dezvoltare.

Cum spuneam: un electron care-si asuma starea viitoare a sistemului, poate genera coerent intrarea in rezonanta a “echipei” formata din ceilalti electroni.

A, ce nu v-am zis: totul se face cu un consum de energie, asa cum vedem si de la echipa analizata de mine.

18 Aug

Schimbare de paradigma si costuri

schemaNo matter how much you study the future, it will always surprise you; but you needn’t be dumbfounded! Kenneth Boulding

Am vazut mai demult un film cu niste musculosi care calatoreau in timp si-i prindeau pe alti musculosi care, isteti fiind, se gandisera sa modifice timpul si sa castige bani din asta (Time cop). M-am gandit apoi ca ar fi tare fain sa vezi idei inspirate puse in aplicare de vreun aiurit si apoi ajunse mari afaceri. Apoi sa te intorci cu ideea respectiva in timp, nitel inainte ca ea sa devina certa, si sa te bucuri de cursul ideii ca si cum ar fi fost a ta. Dar asta nu e prea moral si, din fericire pentru mine, nici posibil. Nici prea multe filtre personale nu-s utile, noroc ca soarta creeaza restul obstacolelor 🙂

Asa. Si daca nu reusesc sa iau ideile destepte ale unor pionieri din Vestul Salbatic sau sa cladesc Empire State Building pe terenul lui bunica-mea, ce-ar fi sa-mi construiesc propriile idei? Nah! Asta implica sa pasesc in necunoscutul viitorului, sa am morcovi..sa conving in stanga si-n dreapta ca am dreptate (chiar daca stiu ca am dreptate uneori maxim 70%)..Sa ma prind repede cand se schimba paradigma si sa fac un efort sa aduc spre realitate o idee.. Sa fac fata fricilor altora in fata propriilor incertitudini, sau chiar sa fiu agresat ca sa-si poata apara altii zona de confort? Cam nasol.. reversul e sa ai idei expirate si cumintele. Mda…greu de ales 😉

1Mediul din jurul nostru se schimba intr-un proces natural, ca balans intre echilibru si dezechilibru. Intre placile enorme care se deplaseaza continuu, mintea noastra gaseste portiuni fixe de realitate si-si tese paienjenisul denumit pompos “suma reprezentarilor personale”. Construieste astfel puncte de orientare, adesea anulate, rupte de cele mai mici schimbari in mediul inconjurator. Asa se face ca ne gasim uneori in mijlocul unui haos in care mintea noastra pierde reperele si – aparent – resursele. Sunt unii care numesc asta ruptura epistemologica, dar nu-s asa prietenosi si nu-i amintim aici 😉

Se poate intampla ca ceea ce consideram fapt cert si demonstrat sa devina – cu o viteza perceptibila pentru noi – neadevar, caduc, inutil. Mintea se opreste cand ceea ce ea considera adevarat nu apare in jurul nostru. Partea proasta e ca mintea poate explica doar ceea ce a fost anterior in simturi si numit cumva..intuitia insa se desprinde de obstacolul asta al trecutului si devine simtul nostru pentru viitor. Problema e ca intuitia asta nu e concreta si exacta, nu poate explica in cifre ce simte. Dar simte si transmite administratorului (ratiunea) tema pentru acasa: gaseste un sens asteaia!2

Daca as fi o companie, as vrea ca CEO-ul meu sa fie intuitiv, un adevarat Time Cop: rezistent in fata propriilor incertitudini si la temerile altora 🙂

Ai morcovi? Am sa-ti vand niste iepuri care sa-ti ajute viziunea.. 😉

08 Jun

Retoric

..“n-am cum sa fac asta, organizatia ma blocheaza”..sau variante alternative pe aceeasi tema aud des. In special cand imi propun sa facilitez in cadrul unei echipe un proces de amplificare a creativitatii.
In primul moment mi-a aparut in minte o entitate neguroasa si amenintatoare, care anticipeaza orice miscare sau dorinta a mea si reactioneaza la gandurile mele exact inainte de a apuca sa fac ceva. Asa, un fel de joc de-a soarecele si pisica.
Un adversar redutabil organizatia asta, care are atata capacitate de a anticipa si bloca initiativele membrilor componenti… 😉
Vestea buna e ca nu exista asa monstri, ci doar suntem noi prea focalizati in a face ca de obicei sau a gandi intre aceleasi limite. Daca gandim ca de obicei, constatam normal reactiile “ca de obicei”ale organizatiei din care facem parte. Adica al tau comportament a fost deja normat intr-un moment anterior, iar tu emitandu-l, te conformezi unei forme preexistente. Asta se lasa cu disconfort (daca vrei sa schimbi in jurul tau), sau cu liniste, daca vrei sa ai un mediu predictibil.
Pe linia timpului o procedura/ regula/ norma interna a fost emisa inainte ca tu sa constati ca te blocheaza…asa ca nu putem vorbi de intentie cu privire la blocarea actiunilor tale. Si mie mi-ar placea sa zbor, dar ce sa faci, o “procedura interna” a lumii asteia a fost numita de Newton gravitatie, inca din 1687 🙁
Asa ca am sa te mai intreb o data, pe tine cel creativ din organizatie: cand ai facut ultima oara ceva diferit de ceea ce faci de obicei?

29 May

Fotbal si situational leadership

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat 🙂 In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
–    competenta redusa, motivatie prezenta;
–    competenta redusa, motivatie redusa;
–     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
–     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

17 May

Cultura organizationala – exista?

Hofstede a denumit cultura drept o modalitate de programare colectiva a mintii, modalitate ce distinge membrii unui grup de membrii altui grup.. Aceasta modalitate este cea care de caracteristicile comune de interactiune cu mediul pentru un intreg grup.

Cultura este structurata pe un complex de credinte denumite valori. Pentru ca o astfel de credinta din interiorul sistemului cultural sa reprezinte o valoare, ar trebui sa fie impartasita de toti membrii unui grup si sa le filtreze cumva perceptia asupra mediului inconjurator.

Mi-am propus sa vad in ce masura, in interiorul unei organizatii mature, se poate vorbi despre valori impartasite. Altfel spus, sa vad daca esantioane diferite din colectivul acestei organizatii percep mediul la fel.

Asa ca am cerut evaluarea unui set de 10 valori organizationale de catre doua echipe (valorile sunt cunoscute de cele doua echipe si evidentiate in grafic cu majuscula v urmata de un numar). Aceste echipe sunt din zone geografice diferite si au fost implicate in cercetare la un interval de 6 luni.

Evaluarea valorilor s-a facut pe o scala de la 1 la 10 (1 insemnand ca valoarea respectiva e putin perceputa in mediul echipei, 10 insemnand ca valoarea evaluata astfel este o prezenta puternica in mediul echipei). Niciuna din pozitiile 1-10 nu poate fi ocupata simultan de doua valori diferite ( metoda – denumita ipsativa a fost astfel folosita pentru a elimina posibilele greseli induse de dezirabilitate sau dorinta de a prezenta “corect” situatia si nu real).

In graficul de mai jos sunt ilustrate perceptiile membrilor celor doua echipe, iar coeficientul de corelatie este un ametitor 0.83 (coeficient statistic Pearson care arata identitate in evaluare si perceptie)!

Asta inseamna prezenta coerenta a unui tipar de perceptie in interiorul mintilor indivizilor ce compun cele doua echipe. Adica prezenta culturii a fost confirmata.

Ca si interventie, ramane de vazut ce reprezinta deficientele de perceptie din scorurile inferioare si de implementat programe care sa permita corectia acestei perceptii 😉

p.s. graficul si tabelul ilustreaza distanta fata de maximul dezirabil 10

24 May

Bias-uri perceptive – studiu de caz

” Atitudinea semnifica o asteptare, iar asteptarea actioneaza intotdeauna selectiv si orientativ. Un continut puternic accentuat, situat in orizontul constiintei, alcatuieste (uneori impreuna cu alte continuturi) o anume constelatie, echivalenta cu o anumita atitudine. Un astfel de continut favorizeaza perceptia si aperceptia asemanatorului si inhiba perceptia si aperceptia neasemanatorului. El isi produce astfel atitudinea care-i corespunde. Acest fenomen automat este o cauza esentiala a unilateralitatii orientarii constiente”- C. G. Jung- Tipuri psihologice, pag.437.

Mi-am pus problema daca atitudinile specifice diferitelor profile de personalitate ar putea explica interesul/ dezinteresul nostru pentru oamenii de langa noi sau, chiar mai exact, placerea/ neplacerea de a lucra alaturi de anumiti colegi in organizatie.

Jung afirma: “in practica se pot distinge anumite tipuri de atitudine, in masura in care se pot distinge si anumite functii psihice. De regula, daca o functie ajunge sa predomine, atunci apare si o atitudine tipica.”

Mai pe scurt, am investigat un departament compus din trei lucratori, cu ajutorul unui test de personalitate etalonat la nivelul Romaniei. Cei trei lucratori au fost identificati in schema de mai jos prin literele X, Y, si Z, iar relatiile dintre ei au fost verificate atat prin compararea dimensiunilor de personalitate, cat si prin

interviuri directe. Scopul cercetarii a fost investigarea climatului de lucru si verificarea impactului pe care un bias perceptiv il poate avea asupra acestui climat.

M-au interesat in special dimensiunile personalitatii care acopera gandirea divergenta (Openess) si stilurile de relationare (Agreabilitate). Gandirea divergenta desemneaza numarul de raspunsuri originale primite la o problema formulata. In paradigma de investigare folosita de mine, gandirea divergenta acopera ariile: deschidere la fantezie, simt estetic, sentimente, inovatie, idei si valori (scorurile 1-6 in diagrama din dreapta).

Din analizele desfasurate a reiesit ca lucratorul Z este caracterizat de o energie mare in relationare (extraversie), cu toleranta redusa la rutina si sarcini redundante (Openess mare). Ceilalti doi lucratori (X si Y) au o gandire divergenta moderata (Openess mediu si sub-mediu), tolerand cu greu “atacurile” creative ale colegului Z. De fapt, energia acestuia este suficient de mare incat sa-i ramana dupa o zi de munca “normala” pentru a provoca mental cate unul din colegi- manopera perceputa de acestia ca agresivitate verbala (extraversia acestora din urma este redusa sau medie).

Pe dimensiunea rolurilor de echipa,avem:

BLUE: analiza date, centrare pe structura si respectarea termenelor

RED: relatii intra si intergrupale, armonizarea relatiilor

GREEN: viziune, posibilitati, inovatie si strategie.

Analiza de tip leadership focus arata cantonarea lucratorilor X si Y in special in zona operationala- implementare, in timp ce lucratorul Z este capacitat de centrarea gandirii sale pe posibilitatea de transformare si pe viziune (analiza in graficul de mai jos).

La toate acestea se adauga ca fond emotional un dezechilibru la colegii X si Y (rezistenta la stres redusa), in timp ce lucratorul Z are o mare toleranta la stres (Nevrotism sub medie).

Linia rosie punctata din diagrama arata concentrare mare de potential conflictogen in jurul lucratorului Z.

Jung: “exista acum multi oameni care isi bazeaza habitusul reactiei pe irationalitate, si anume fie pe senzatie, fie pe intuitie, dar nu pe amandoua deodata. Senzatia este fata de intuitie la fel de antagonica precum gandirea fata de simtire. Daca vreau sa constat cu ochii si urechile mele ceea ce se intampla intr-adevar, pot face orice in afara de a ma lasa concomitent in voia visarii vagi si a fantazarii prin toate ungherele, ceea ce intuitivul tocmai trebuie sa faca pentru a conferi inconstientului sau libertatea necesara.”

Dupa cum se stie, omul nu poate fi totul deodata si nici pe de-a-ntregul desavarsit. El dezvolta intotdeauna doar anumite calitati, iar pe altele le lasa se se atrofieze. La completitudine nu se ajunge niciodata. Ce se intampla acum cu acele functii pe care nu le foloseste zilnic sau nu le dezvolta prin exercitiu? Ele raman intr-o stare mai mult sau mai putin infantila, adesea doar semiconstienta sau ocazional total inconstienta, si constituie astfel pentru fiecare tip o inferioritate caracteristica, parte integranta a intregului tablou caracterial.

De exemplu, predilectia unilaterala pentru logica in decizie este intotdeauna insotita de de inferioritate afectiva (dezvoltare redusa a empatiei si agreabilitatii), iar senzatia diferentiata vexeaza capacitatea intuitiva si invers.

p.s. sa nu uit: n-am mai facut dedicatii de mult pt. cel care a declarat ca 99% dintre romani sunt manelisti..I s-or fi terminat CD-urile cu “muzica”?

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com