Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

…ca sa puteti intelege ce am de zis/ facut, luati mai intai o masura de precautie: inchideti pe balcon tot ce seamana cu “chestia” paroasa din poza alaturata. Daca-i cedati si-i dati drumul in casa..va va privi de sus tot timpul cat lucrati
Asa..acum suntem gata sa gatim un proiect, in doua variante: varianta impletita si varianta “ciorap” (calzone). Sunt ambele pline cu somon, telemea sarata, sos pesto. Pe de-asupra sunt ciuperci calite-n apa si un pic de ulei de masline, cu un catel de usturoi. Inainte de a le pune deasupra painicilor, printre ele amestecam un ou crud.

Pozele spun si demonstreaza tot. Precizare: in aluat am pus sare, zahar brun si plante uscate.

In esenta, ies doua chestii care arata diferit, dar au acelasi gust si aceeasi compozitie.

M-am gandit sa gatesc asa ca sa inteleg un proiect care se configureaza in functie de foarte multi participanti. E proiectul meu si tendinta era sa devin rigid si sa incerc sa-l aduc la forma imaginata initial de mine.. apoi am constatat ca singura mea preocupare e sa ramana ingredientele aceleasi..sa serveasca aceleiasi functiuni..forma nu conteaza

Revin cu teoria.

Eram curios daca exista vreo minte a echipei si cum pot s-o vad/ activez..Asa ca am luat doua echipe (de una v-am vorbit in postul anterior) si am facut urmatorul experiment:

- folosind o analiza a stilurilor de gandire (tehnologia Six Thinking hats a lui Edward de Bono), am determinat care-i ponderea si dinamica de dezvoltare a acestor stiluri.

- am rugat mebrii fiecarei echipe sa decida care atribute le caracterizeaza echipa si care-i ponderea lor

Am fost surprins sa constat ca, desi instrumentele sunt diferite, ele masoara cam acelasi lucru. Rezultatele sunt corelate cu obiectul de activitate al echipei si reflecta fidel personalitatea generala (modala) a echipei. Mai mult, metoda este non-directiva (membrii echipei inteleg conceptele si le pondereaza prin evaluare individuala si discutii de grup, fara interventia facilitatorului).

Pe scurt, despre cele 6 palarii ganditoare, ca sa intelegem ce o sa apara in grafice:

Alba
Caracteristici: cauta informatii neutre; este obiectiva; nu are optiuni
Intrebari: Ce informatii avem? Ce informatii mai sunt necesare? Cum putem obtine informatiile necesare?

Rosie
Caracteristici: spune sentimentul, chiar daca nu are un temei; se foloseste putin timp
Intrebari: Ce parere aveti despre asta? Cum va simtiti vis-a-vis de?

Verde
Caracteristici: creativa, centrata pe gandire laterala, cauta alternative, nu trebuie sa fie logica • Genereaza concepte noi
Intrebari: . Care sunt alternativele legate de acest subiect? Si daca am face altfel?

Albastra
Caracteristici: gandire logica si secventiala, observarea procesului, a regulilor, control, organizeaza gândirea • Stabileste punctele de atentie si agenda • Rezuma si concluzioneaza
Intrebari: Cum se face? Cine face? Pana cand? care-a fost situatia trecuta? Ce ne dorim? Care-s etapele?

Neagra
Caracteristici: abordarea pesimista, centrata pe obstacole si riscuri
Intrebari: la ce pericole ne expunem daca procedam asa?

Galbena
Caracteristici: speculativa, optimista,
Intrebari: ce ne poate da acest proiect?

La prima echipa, o echipa de proiect, cu termene-limita generoase (peste 1 an), formata din 14 oameni cu pregatire tehnica, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe algoritm, cautarea de informatii si evaluarea atenta a riscului ( stilurile albastru, alb, negru). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): intuitie, exprimare emotii si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu si galben).
La cea de a doua echipa, o echipa de creatie si concept , cu termene-limita scurte si interactiuni extrem de vii si diversificate, formata din 14 oameni cu pregatire umanista, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe intuitie si exprimarea emotiilor, analiza atenta a riscului si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu, negru si galben). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): modul de gandire centrat pe algoritm si centrare optimista pe posibilitati (stilurile albastru si galben).

Apoi am comparat atributele caracteristice fiecarei echipe si ponderea acestora cu trendul anticipat de dezvoltare a stilurilor de gandire. Surpriza:
- echipa 1 (domeniu tehnic) acuza ponderea mica a abilitatilor inter-personale (respect, incredere), dorind totodata cresterea stilurilor de gandire Rosu si Galben (vezi mai sus). Atributele denumite “livrarea rezultatelor in conformitate cu standardele” si “intelegerea obiectivelor” au ponderi mari, ceea ce coreleaza si cu stilurile de gandire Albastru si Alb..(dezirabilitate slaba pentru acestea in echipa).

Echipa a doua (creatie, concept si interactiuni diverse) a ponderat puternic creativitatea si entuziasmul, ceea ce coreleaza cu prezenta puternica a stilurilor de gandire Rosu, Galben si Verde (slaba dezirabilitate pentru dezvoltarea acestora). In schimb, aceasta echipa acuza slaba prezenta a structurii, focalizarii pe informatie si a constiintei profesionale (ponderari slabe ale atributelor), dorindu-si pentru asta cresterea stilurilor de gandire Alb si Albastru.

Surpriza mea e cu atat mai mare cu cat intre partea de descoperire a atributelor echipei, ponderarea acestora si evaluarea stilurilor de gandire din interiorul echipelor s-a scurs o perioada de vreo doua-trei luni..

Constructul intern pe care l-as numi “mintea echipei” (personalitate modala a echipei) se pare ca are aceasta stabilitate si coerenta, precum si capacitatea de a-si “da seama” ce-l caracterizeaza si ce-i mai trebuie ca sa atinga echilibrul..

Adica: exista mintea echipei, poate fi masurata (stil de gandire si tendite actionale) si dezvoltata.

p.s. dupa cum v-ati dat seama din pozele de la inceputul postului, o parte din interactiunea cu echipele s-a purtat in.. bucatarie, la un curs de gatit

“Universul experientei personale abia daca poate fi cunoscut in sens adevarat si complet de catre individul insusi. Verbalizarile noastre sunt simbolizari ale experientei interioare. Individul reactioneaza la mediu pe masura ce-l percepe si il experimenteaza. Acest camp perceptual este, pentru individ, realitatea. Ceea ce crede el ca este adevarat, indiferent daca acest lucru este adevarat sau nu, reprezinta pentru el realitatea, si tocmai aceasta realitate subiectiva este cea care-i determina comportamentul.”
Carl Ransom Rogers

..am inteles asta la nivelul individului cum functioneaza..dar cu o echipa, Foca? Cum arata asta la nivelul unei echipe? Se poate ajunge la acel palier in care imaginea auto-perceputa sa se actualizeze si sa genereze alte comportamente, de data asta mai relaxate, bazate pe o mai buna intelegere a propriei persoane si a celorlalti?
Sunt intru totul de acord ca se poate intampla, dar mi-as dori sa pot masura fenomenul asta. Asa ca, in spirit ingineresc, mi-am suflecat manecile, am “luat” o echipa in ianuarie si am lucrat cu membrii ei pana in noiembrie.

IPOTEZE … vedeti in imaginea de alaturi care-au fost ipotezela (citim de la rosu la verde, spre binele echipei)

Pe urma, vedeti voi care-au fost rezultatele
PLAN DE ACTINE

Am utilizat pentru toata povestea asta:
- Studiul Predictive Index ( o masuratoare in ianuarie si una in noiembrie)
- Patru ateliere in care membrii echipei sa discute si sa perceapa avantajul unor tehnici de gandire laterala, caracteristicile rolurilor pe care le joaca in echipa si flexibilitatea acestor roluri, natura inteligentei emotionale sI cateva tehnici de dezvoltare a acesteia.
Studiul Predictive Index masoara patru paliere (descrierea foarte pe scurt):
- Dominanta: armonie si nu frictiuni vs. oportunitatea de a se masura in competitii
- Extroversia: oportunitati pentru introspectie si liniste vs. interactiune sociala si statut recunoscut
- Rabdare: varietate, schimbare de ritm vs. afiliere pe termen lung, stabilitatea mediului de lucru
- Formalism: abordare flexibila, informala vs. certitudini si absenta riscului
Iata mai jos si un model de grafic, cu ilustrarea palierelor Self, Self-concept si Sinteza. Ca sa fim coerenti cu moto-ul din debutul acestui text, vom intelege ca natural miscarea de actualizare se produce dinspre Self catre Self-concept. In Self-concept putem vedea cat de mult se straduieste persoana sa se schimbe.
Idealul de functionare ar fi distanta cat mai mica intre Self si Self-concept- comportamentul este emis fluid, natural, in respectul tendintelor biologice si a unui sistem de valori intern.
Iata si rezultatele echipei de care va vorbeam, rezultate care ma determina sa cred ca e adevarat ceea ce fondatorul psihoterapiei centrate pe persoana are dreptate si atunci cand vine vorba despre echipe (sic!).

Rezultatele astea ilustrate asa pompos spun urmatoarele:
- membrii echipei si echipa in ansablu s-au miscat dinspre nesiguranta si nehotarare spre mai multa competitivitate si spirit antreprenorial.
- S-au deschis mai mult catre ceilalti si au micsorat nitel distantele intrepersonale, fiind ceva mai calzii unii fata de altii.
- Paradoxal, dar erau nesiguri (palierul C) si actionau repede, precipitat, acum par sa fie mai linsititi si mai metodici in abordarea sarcinilor, chiar capabili sa actioneze repede fara sa-si piarda cumpatul (ecart pozitiv intre Self si Self-Concept in palierul C – rabdare, fata de ecart negativ in ianuarie).
- Totodata, comportamentele legate de sarcina includ mai mult analiza, in detrimentul precipitarii, planificare in detrimentul ghicitului si reactiei de moment. Daca ne gandim ca asta-i o echipa cu proiecte care dureaza minim 1,5 ani..ia imaginati-va nitel..o fi bune rezultatele..?
Or mai fi si alte modificari, dar astept sa ma vad cu ei, sa-mi spuna cum simt mediul echipei, pana le prezint eu rezultatele analizei.

Q.E.D.

p.s. inca de cand eram corigent la mate imi placea expresia “quod erat demonstrandum”, nu si profesorul de mate

Lucrand deunazi alaturi de o echipa, am descoperit toate grupele de muschi vreodata avute prin faptul ca ma dureau ingrozitor dupa 5 zile de “insotire”.
A fost o perioada in care am avut nevoie de alte resurse pentru a ma adapta si a fost greu..sau nou? Munca a constat in operatiuni concrete, fizice si, pe alocuri, a fost insotita de riscul palpabil al accidentarii sau de riscul de a strica ceva.
Oboseala si ritmul alert au facut ca expresia “termen limita”sa nu mai fie un eufemism, ci pur si simplu ceva care iti delimiteaza libertatea in mod brutal (la ora la care clientii aveau acces in spatiul de lucru al echipei, toate operatiunile trebuiau sa fie incheiate).
In plan mental am observat migrarea catre concret si operational, succesiv contactului direct cu lucrurile, cu forma, greutatea si consistenta acestora, cu stimulii mediului (sunete, culori cu direct impact asupra mea si asupra nivelului de alerta).

Caracterul imperios al stimulilor facea ca, de multe ori, semnificatia lor sa nu poata fi negociata in vreun fel – claxonul unui motostivuitor ramane ceva de luat in serios, mai ales intr-un spatiu ingust de doar cativa metri!
Reculul din concret a adus intelegerea cadrului si a interactiunilor, a senzatiilor observate. Altfel spus, gasirea unui tipar si intelegerea acestuia, punerea de sens au aparut doar prin desprinderea de concretul senzatiilor incercate in cadrul respectiv.
Apoi m-am intristat: mi-as dori intesitatea de fiintare a perioadei descrise astfel, dar imi doresc si accesul la sensul din spatele faptelor. Imi dau seama ca absorbtia in concret te poate indeparta de liniile fine si transparente care curbeaza uneori suprafata dintre cauza si efect.

Am realizat ca acel complex al Eului poate fi umbrit la contactul cu tangibilul. Poti uita repede ce si cine esti cand prin fata ochilor se perinda atatia oameni si atatea fapte. Ne fura jocul papusilor, sunetul vocilor lor si culorile minunate in cursul unui spectacol de teatru, nu? Iar papusarii din spate, imbracati cat mai discret, ajungem sa-i consideram de-a dreptul accidente ale perceptiei, de dragul pastrarii iluziei povestii in derulare.

In cazul acesta cauzalitatea devine “evidenta”si e singura maniera in care ni se pare ca pot functiona lucrurile.
Din contra, cu un pic de timp la dispozitie (furat, sa zicem, de la termenele-limita si operatiunile care mai de care mai obligatorii), poti lasa in constiinta acea perceptie-din-interior (sa-i zicem intuitie?) asupra sforilor care anima papusile atat de frumos colorate.
Poti sa citesti uneori scenariul din spatele faptelor, dupa ce te uiti de aproape la ele?

.. un prim pas catre realizarea visului de a fi psiholog in restaurantul meu (?!) l-am facut acum ceva zile. Managerii IKEA au gatit pentru lucratori, iar unii s-au gandit sa faca ce stiu ei mai bine: sushi!

Reteta:

-unii invata – grea matematica japoneza

- altii ajuta

- rezultatul trebuie sa fie vizibil pana la ora 17

- totul garnisit cu umor si relaxare

Pofta buna!

p.s. Google spune ca s-au implinit 75 de ani de la nasterea lui Jim Henson, creatorul Muppet Show

-

..m-am gandit mult cum sa denumesc post-ul asta. Mai mult pentru ca nu eram hotarat pe ce anume sa pun accent: analiza statistica sau fenomenele psihodinamice surprinse cu ocazia prezentarii analizei? Hai sa vedem ce-o iesi..ma axez pe descrierea efectului emotional Pentru pastrarea confidentialitatii, voi expune doar cateva date din intreaga cercetare.

Asadar, pe (foarte) scurt despre “motivul” care a initiat o explozie emotionala in echipa de care va povesteam saptamana trecuta ca era sa ma “prajeasca”: am verificat perceptia curenta si proiectia viitoare a culturii interne, folosind 10 elemente ale acesteia (pour les connaisseurs: valori organizationale). In datele astfel obtinute, am cautat zone de maxima si minima ” potrivire” intre opiniile exprimate (“taierea”esantionului de date s-a facut pe criterii legate de pozitia si ierarhia manageriala, functiunile diferite din echipa).

Mai mult, am calculat continutul de informatie noua vs. informatie redundanta din interiorul acelor perceptii asupra valorilor (ca sa raspund la intrebarea: care dintre valorile organizatiei sunt exprimate in limbaj de lemn si care-s intelese bine de angajati?)

Manopera de a cauta straturile in care apar minima si maxima convergenta a opiniilor se aseamana intrucatva cu poza de alaturi: sectiuni diferite ale norului de date, cautand aria maxima (sau minima) si concentratie clara a culorii (opiniei, ca sa zic asa). Datele arata cam in “halul”asta: am gasit (sa zicem) palierele A si B ale echipei in care , pe scala de valori, aparea cea mai mare diferenta de opinie..Atat in ceea ce priveste perceptia starii curente, cat si proiectia asupra viitorului (mai rau e faptul ca amplitudinea diferentei de opinie creste atunci cand dimensiunea viitorului intra in scena..se mareste distanta intre perceptii). Asta ar fi un prim indicator de dezaliniere in planul mental al echipei..plan care ar trebui sa fie uniform, pentru a asigura comportamentele coerente si sens comun. Sa nu uitam: cultura organizatiei da un sens comun viitorului acelei organizatii, asigurand harta de intelesuri si structurand realitatea pentru membrii echipelor din organizatie.

In fine: maximul dezalinierii priveste o valoare care se traduce in comportamente de tip empatie, apropiere, colaborare si suport. Aceasta valoare are puternic continut de inteligenta emotionala (agreabilitate, cooperare..). Si..surpriza! E cea ma saraca si in informatii, masuratoarea aratand o saturare puternica in stereotipii (cuvinte redundante) a vocabularului legat de aceasta valoare. Asa cum se vede si in tabel (primul rand), jumate (55,1%) din termenii folositi pentru definirea acestei valori in echipa analizata au fost redundanti (au repetat descrierea “oficiala” a valorii). Asta in conditiile in care performanta lingvistica in descrierea unei valori se pare ca si coreleaza cu reprezentarea mentala comuna pe dimensiunea viitor ( a se vedea, de exemplu, ultima linie din tabel- diferenta aproape zero intre palierele analizate – A si B- e insotita de continut maxim de informatie 89,78%). Ar mai fi multe de spus pe tema analizei datelor..

Ceea ce vreau insa sa scot in evidenta e fenomenul emotional care a aparut de indata ce concluziile au atins zona sensibila a semnificatiilor acestor date..Palierele pe care au aparut cel mai vizibil fenomenele emotionale descrise sunt paliere neacceptate/ neconstientizate la nivelul reprezentarilor comune ale echipei (acolo unde continutul informational e sarac, stereotipiile inlocuind o intelegere autentica a valorii).

Ia ganditi-va la urmatoarea ipoteza: aveti carnet de conducere, sofati linistit si dintr-o data va opreste unu’ si va spune ca aveti un stil dezastruos de sofat, ba mai mult, nici n-ati observat in ultima suta de metri cele 10 gaini care tocmai traversau strada. Prima reactie ar fi stupoare si refuz…ne aparam imaginea de bun sofer, nu-i asa? Face parte din inventarul de perceptii care ne ajuta sa sofam.. In ipoteza asta ma intreb (retoric, e drept) care-o fi perceptia asupra celui care “indrazneste” sa ne intrerupa reveria si sa ne caracterizeze stilul de sofat ca fiind “nepotrivit pentru siguranta traficului rutier”

Ca sa pot trece la subiectul principal, am sa recapitulez, nitel mai trivial: folosind argumente statistice, am aratat unei echipe ca bate campii cand vine vorba de una din cele mai puternic saturate in inteligenta emotionala valori ale culturii organizationale. Reactia-raspuns a fost un tsunami de emotii. Voi cauta sa inteleg peste ce am dat si cum lucrez cu acesta

Psihiatrul Carl Jung afirma ca in partea mai putin constienta a personalitatii noastre (metaforic descrise cu expresia Umbra) exista inca tot ceea ce forta civilizatoare a culturii a impins acolo: instincte, ganduri uitate, judecati imorale, tendinte neacceptate. Aceste continuturi nu dispar, ci capata forta si viata lor.

Mai mult, din subteranul constientului rup uneori lanturile si se “reped” in constiinta, influentant comportamentele, emotiile. Vedem atunci izbucniri ale indivizilor sau echipelor, episoade de furie sau teama irationale, manifestate cu o forta care surprinde. Mecanismul prin care aceste informatii ajung in constiinta si influenteaza emotiile si comportamentele noastre a fost descris si denumit de catre psihanalista Melanie Klein cu termenul identificare proiectiva.

Dar..despre Umbra si puterile ei emotionale si creative..saptamana viitoare

..“n-am cum sa fac asta, organizatia ma blocheaza”..sau variante alternative pe aceeasi tema aud des. In special cand imi propun sa facilitez in cadrul unei echipe un proces de amplificare a creativitatii.
In primul moment mi-a aparut in minte o entitate neguroasa si amenintatoare, care anticipeaza orice miscare sau dorinta a mea si reactioneaza la gandurile mele exact inainte de a apuca sa fac ceva. Asa, un fel de joc de-a soarecele si pisica.
Un adversar redutabil organizatia asta, care are atata capacitate de a anticipa si bloca initiativele membrilor componenti…
Vestea buna e ca nu exista asa monstri, ci doar suntem noi prea focalizati in a face ca de obicei sau a gandi intre aceleasi limite. Daca gandim ca de obicei, constatam normal reactiile “ca de obicei”ale organizatiei din care facem parte. Adica al tau comportament a fost deja normat intr-un moment anterior, iar tu emitandu-l, te conformezi unei forme preexistente. Asta se lasa cu disconfort (daca vrei sa schimbi in jurul tau), sau cu liniste, daca vrei sa ai un mediu predictibil.
Pe linia timpului o procedura/ regula/ norma interna a fost emisa inainte ca tu sa constati ca te blocheaza…asa ca nu putem vorbi de intentie cu privire la blocarea actiunilor tale. Si mie mi-ar placea sa zbor, dar ce sa faci, o “procedura interna” a lumii asteia a fost numita de Newton gravitatie, inca din 1687
Asa ca am sa te mai intreb o data, pe tine cel creativ din organizatie: cand ai facut ultima oara ceva diferit de ceea ce faci de obicei?

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
-    competenta redusa, motivatie prezenta;
-    competenta redusa, motivatie redusa;
-     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
-     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

Hofstede a denumit cultura drept o modalitate de programare colectiva a mintii, modalitate ce distinge membrii unui grup de membrii altui grup.. Aceasta modalitate este cea care de caracteristicile comune de interactiune cu mediul pentru un intreg grup.

Cultura este structurata pe un complex de credinte denumite valori. Pentru ca o astfel de credinta din interiorul sistemului cultural sa reprezinte o valoare, ar trebui sa fie impartasita de toti membrii unui grup si sa le filtreze cumva perceptia asupra mediului inconjurator.

Mi-am propus sa vad in ce masura, in interiorul unei organizatii mature, se poate vorbi despre valori impartasite. Altfel spus, sa vad daca esantioane diferite din colectivul acestei organizatii percep mediul la fel.

Asa ca am cerut evaluarea unui set de 10 valori organizationale de catre doua echipe (valorile sunt cunoscute de cele doua echipe si evidentiate in grafic cu majuscula v urmata de un numar). Aceste echipe sunt din zone geografice diferite si au fost implicate in cercetare la un interval de 6 luni.

Evaluarea valorilor s-a facut pe o scala de la 1 la 10 (1 insemnand ca valoarea respectiva e putin perceputa in mediul echipei, 10 insemnand ca valoarea evaluata astfel este o prezenta puternica in mediul echipei). Niciuna din pozitiile 1-10 nu poate fi ocupata simultan de doua valori diferite ( metoda – denumita ipsativa a fost astfel folosita pentru a elimina posibilele greseli induse de dezirabilitate sau dorinta de a prezenta “corect” situatia si nu real).

In graficul de mai jos sunt ilustrate perceptiile membrilor celor doua echipe, iar coeficientul de corelatie este un ametitor 0.83 (coeficient statistic Pearson care arata identitate in evaluare si perceptie)!

Asta inseamna prezenta coerenta a unui tipar de perceptie in interiorul mintilor indivizilor ce compun cele doua echipe. Adica prezenta culturii a fost confirmata.

Ca si interventie, ramane de vazut ce reprezinta deficientele de perceptie din scorurile inferioare si de implementat programe care sa permita corectia acestei perceptii

p.s. graficul si tabelul ilustreaza distanta fata de maximul dezirabil 10