Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
-    competenta redusa, motivatie prezenta;
-    competenta redusa, motivatie redusa;
-     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
-     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.

Hofstede a denumit cultura drept o modalitate de programare colectiva a mintii, modalitate ce distinge membrii unui grup de membrii altui grup.. Aceasta modalitate este cea care de caracteristicile comune de interactiune cu mediul pentru un intreg grup.

Cultura este structurata pe un complex de credinte denumite valori. Pentru ca o astfel de credinta din interiorul sistemului cultural sa reprezinte o valoare, ar trebui sa fie impartasita de toti membrii unui grup si sa le filtreze cumva perceptia asupra mediului inconjurator.

Mi-am propus sa vad in ce masura, in interiorul unei organizatii mature, se poate vorbi despre valori impartasite. Altfel spus, sa vad daca esantioane diferite din colectivul acestei organizatii percep mediul la fel.

Asa ca am cerut evaluarea unui set de 10 valori organizationale de catre doua echipe (valorile sunt cunoscute de cele doua echipe si evidentiate in grafic cu majuscula v urmata de un numar). Aceste echipe sunt din zone geografice diferite si au fost implicate in cercetare la un interval de 6 luni.

Evaluarea valorilor s-a facut pe o scala de la 1 la 10 (1 insemnand ca valoarea respectiva e putin perceputa in mediul echipei, 10 insemnand ca valoarea evaluata astfel este o prezenta puternica in mediul echipei). Niciuna din pozitiile 1-10 nu poate fi ocupata simultan de doua valori diferite ( metoda – denumita ipsativa a fost astfel folosita pentru a elimina posibilele greseli induse de dezirabilitate sau dorinta de a prezenta “corect” situatia si nu real).

In graficul de mai jos sunt ilustrate perceptiile membrilor celor doua echipe, iar coeficientul de corelatie este un ametitor 0.83 (coeficient statistic Pearson care arata identitate in evaluare si perceptie)!

Asta inseamna prezenta coerenta a unui tipar de perceptie in interiorul mintilor indivizilor ce compun cele doua echipe. Adica prezenta culturii a fost confirmata.

Ca si interventie, ramane de vazut ce reprezinta deficientele de perceptie din scorurile inferioare si de implementat programe care sa permita corectia acestei perceptii

p.s. graficul si tabelul ilustreaza distanta fata de maximul dezirabil 10

” Atitudinea semnifica o asteptare, iar asteptarea actioneaza intotdeauna selectiv si orientativ. Un continut puternic accentuat, situat in orizontul constiintei, alcatuieste (uneori impreuna cu alte continuturi) o anume constelatie, echivalenta cu o anumita atitudine. Un astfel de continut favorizeaza perceptia si aperceptia asemanatorului si inhiba perceptia si aperceptia neasemanatorului. El isi produce astfel atitudinea care-i corespunde. Acest fenomen automat este o cauza esentiala a unilateralitatii orientarii constiente”- C. G. Jung- Tipuri psihologice, pag.437.

Mi-am pus problema daca atitudinile specifice diferitelor profile de personalitate ar putea explica interesul/ dezinteresul nostru pentru oamenii de langa noi sau, chiar mai exact, placerea/ neplacerea de a lucra alaturi de anumiti colegi in organizatie.

Jung afirma: “in practica se pot distinge anumite tipuri de atitudine, in masura in care se pot distinge si anumite functii psihice. De regula, daca o functie ajunge sa predomine, atunci apare si o atitudine tipica.”

Mai pe scurt, am investigat un departament compus din trei lucratori, cu ajutorul unui test de personalitate etalonat la nivelul Romaniei. Cei trei lucratori au fost identificati in schema de mai jos prin literele X, Y, si Z, iar relatiile dintre ei au fost verificate atat prin compararea dimensiunilor de personalitate, cat si prin

interviuri directe. Scopul cercetarii a fost investigarea climatului de lucru si verificarea impactului pe care un bias perceptiv il poate avea asupra acestui climat.

M-au interesat in special dimensiunile personalitatii care acopera gandirea divergenta (Openess) si stilurile de relationare (Agreabilitate). Gandirea divergenta desemneaza numarul de raspunsuri originale primite la o problema formulata. In paradigma de investigare folosita de mine, gandirea divergenta acopera ariile: deschidere la fantezie, simt estetic, sentimente, inovatie, idei si valori (scorurile 1-6 in diagrama din dreapta).

Din analizele desfasurate a reiesit ca lucratorul Z este caracterizat de o energie mare in relationare (extraversie), cu toleranta redusa la rutina si sarcini redundante (Openess mare). Ceilalti doi lucratori (X si Y) au o gandire divergenta moderata (Openess mediu si sub-mediu), tolerand cu greu “atacurile” creative ale colegului Z. De fapt, energia acestuia este suficient de mare incat sa-i ramana dupa o zi de munca “normala” pentru a provoca mental cate unul din colegi- manopera perceputa de acestia ca agresivitate verbala (extraversia acestora din urma este redusa sau medie).

Pe dimensiunea rolurilor de echipa,avem:

- BLUE: analiza date, centrare pe structura si respectarea termenelor

- RED: relatii intra si intergrupale, armonizarea relatiilor

- GREEN: viziune, posibilitati, inovatie si strategie.

Analiza de tip leadership focus arata cantonarea lucratorilor X si Y in special in zona operationala- implementare, in timp ce lucratorul Z este capacitat de centrarea gandirii sale pe posibilitatea de transformare si pe viziune (analiza in graficul de mai jos).

La toate acestea se adauga ca fond emotional un dezechilibru la colegii X si Y (rezistenta la stres redusa), in timp ce lucratorul Z are o mare toleranta la stres (Nevrotism sub medie).

Linia rosie punctata din diagrama arata concentrare mare de potential conflictogen in jurul lucratorului Z.

Jung: “exista acum multi oameni care isi bazeaza habitusul reactiei pe irationalitate, si anume fie pe senzatie, fie pe intuitie, dar nu pe amandoua deodata. Senzatia este fata de intuitie la fel de antagonica precum gandirea fata de simtire. Daca vreau sa constat cu ochii si urechile mele ceea ce se intampla intr-adevar, pot face orice in afara de a ma lasa concomitent in voia visarii vagi si a fantazarii prin toate ungherele, ceea ce intuitivul tocmai trebuie sa faca pentru a conferi inconstientului sau libertatea necesara.”

Dupa cum se stie, omul nu poate fi totul deodata si nici pe de-a-ntregul desavarsit. El dezvolta intotdeauna doar anumite calitati, iar pe altele le lasa se se atrofieze. La completitudine nu se ajunge niciodata. Ce se intampla acum cu acele functii pe care nu le foloseste zilnic sau nu le dezvolta prin exercitiu? Ele raman intr-o stare mai mult sau mai putin infantila, adesea doar semiconstienta sau ocazional total inconstienta, si constituie astfel pentru fiecare tip o inferioritate caracteristica, parte integranta a intregului tablou caracterial.

De exemplu, predilectia unilaterala pentru logica in decizie este intotdeauna insotita de de inferioritate afectiva (dezvoltare redusa a empatiei si agreabilitatii), iar senzatia diferentiata vexeaza capacitatea intuitiva si invers.

p.s. sa nu uit: n-am mai facut dedicatii de mult pt. cel care a declarat ca 99% dintre romani sunt manelisti..I s-or fi terminat CD-urile cu “muzica”?