psihologie organizationala | Psihologie servicii

20 Mar

Disruptie (2)

Businesses can no longer choose between efficiency and innovation.

Clayton M. Christensen, Harvard Business School

Da, ziceam in postul aterior ceva de driverele gandirii manageriale, care NU mai sunt valabile dpdv cultural. Spuneam ca simplul fapt ca nu stim/ nu dam importanta acestor drivere nu ne scuteste de riscul de a ramane in urma timpurilor de azi.

Ia sa vedem ce zic astia ca inseamna antreprenoriatul (astia fiind Comisia Europeana pentru antreprenoriat si intreprinderi mici si mijlocii):

Entrepreneurship is an individual’s ability to turn ideas into action. It includes creativity, innovation, risk taking, ability to plan and manage projects in order to achieve objectives.

Pana aici suna cam ca psihoterapia :p

La (vesnica) intrebare “De ce am nevoie sa inovez?” raspundem cu o constatare a Barometrului inovatiei europene (Innobrometer, 2015,pag 16): 51% din companiile cu un turnover care depaseste 500k euro au introdus inovatii produsele, serviciile, procesele sau strategiile de marketing folosite. Turnover-ul a ramas acelasi pe o perioada de 3 ani sau a scazut la companiile care nu au introdus inovatia in niciunul din domeniile mentionate.

Hai ca v-am suparat…va si aud: “cum esti tu destept si vorbesti despre inovatie… si noi inovam!”

Da, bine: Romania era cotata in 2016 (n-a aparut studiul pe 2017) ca fiind (citez): “un inovator modest”. Esalonul superior al inovatorilor (niste aiuriti…) – Finlanda, Suedia, Elvetia, Danemarca – au firme care investesc in inovatie (procese, produse, design organizational, marketing). Mai mult, 1 din 10 firme cu pana la 20 angajati de la “aiuritii” astia de care radem aici considera inovatia ca fiind principalul driver in vanzari.

Poza de mai jos arata ca…in Romania inovatia in privinta produselor, proceselor & marketingului si a design-ului organizational a scazut fata de media Uniunii Europene (-17% si respectiv – 9%).

In acord cu eurobarometrul inovatiei, primele 4 drivere care asigura cresterea sunt in graficul de mai jos: achizitie de echipamente, licente, traininguri branding si design organizational/ procese.
O fi intentia asta de a investi in inovatie stabila? Poate le trece, poate uita…?

Daca punem la un loc intentia de a mari investitiile in inovatie cu cele de a le mentine, cred ca avem o majoritate de 75% din firmele europene.

Ma-ntreb ce calitati or avea investitorii analizati? Cum sunt ei de capata bani pentru afacerile lor?

Hai sa vedem ce zice o analiza la nivelul Europei: uitati-va in graficul de mai jos la primele patru calitati – contin cuvinte-cheie de-alea urate: viziune, comunicare, leadership. Apoi comparati cu modelul de management despre care spuneam ca expira rapid (taylorismul): acum intelegem cu totii de unde disruptia?

Citez din studiul de mai sus: “According to the survey results, the three most important factors boosting the regional strength of emerging industries are the market knowledge and innovation capacity of firms, their human capital, and their entrepreneurial nature.”

Va place King Julien? Hint: are atitudinea corecta fata de necunoscut 😉

King Julian: They’re just a bunch of pansies.
Maurice: I don’t know. There’s still something about that one with the crazy hairdo that I find suspicious.
King Julian: Nonsense, Maurice. Come on, everybody! Let’s go and meet the pansies!

Data viitoare ne uitam la o analiza despre structura atitudinii inovatoare, va invat cum se masoara atitudinea asta si…daca sunteti cuminti, ne vedem si va arat cum se dezvolta in organizatie .

We’ll meet the pansies 😉

17 Mar

Disruptie (1)

Icoana stelei ce-a murit
Încet pe cer se suie;
Era pe când nu s-a zarit,
Azi o vedem, si nu e.

Mihai Eminescu, La steaua

Ma gandesc uneori ca senzatia generala de neadecvat sau nepotrivit ar trebui sa aiba si o explicatie. Incerc asadar sa gasesc zona in care modelele mentale nu se mai potrivesc realitatii.

Sa renunt apoi la unele convingeri, ca sa ma pot adapta la ceva care nu era prezent cand m-am “convins” eu cum e realitatea, pare de departe cea mai grea treaba din evolutie.

M-am intalnit acum ceva zile cu termenul disrupt si m-a surprins…

Marturisesc ca am fost uimit sa gasesc termenul disruptiv in dictionarul explicativ roman. E drept, acolo e legat de circuite electrice si contacte…dar vom vedea ca nu-i foarte departe de disruptia despre care voi gandi eu aici.

Pentru ca disruptia reprezinta un proces care se intampla cu noi atunci cand continuturi ale personalitatii noastre profunde patrund (cu forta?) in constient, cautandu-si sensul si locul.

Voi incerca sa demonstrez ca in jurul nostru se intampla o schimbare abrupta de paradigma a culturii manageriale, careia noi “alegem” sa-i raspundem cu gandirea rationala si rigida de acum 100 ani:

It is only through enforced standardization of methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and enforcing this cooperation rests with management alone. (Taylor, Principles of Scientific Management)

Sa incepem cu inceputul: in 1911, curentul cultural al taylorismului in management era initiat de inginerul mecanic Frederick Winslow Taylor, prin lucrarea Principiile Managementului Stiintific. Omu’ asta a emis 4 principii ale managementului:

Inlocuieste regulile bazate pe experienta empirica cu metode rezultate din cercetarea sarcinii
Inlocuieste invatarea pasiva a angajatilor (in sarcina) cu selectia, pregatirea si dezvoltarea angajatilor
Creeaza instructiuni detaliate si rutine de supervizare pentru fiecare lucrator, in fiecare sarcina pe care i-o atribui
Imparte lucrul egal intre lucratori si manageri, in asa fel incat
- managerii sa poata aplica principiile managementului stiintific la planificarea muncii
- lucratorii sa poata realiza sarcinile

A tresaltat careva de emotie si empatie citind randurile de mai sus?

Nashpa! Proful meu de mate din liceu obisnuia sa spuna dupa vreo lucrare de control: “scoateti furculita pe care v-am spus s-o aduceti de-acasa. Va va trebui sa va zgariati cand va voi arata solutia”.

Buna asta, nu?

Data viitoare va voi arata driverele competitive care asigura cresterea in mediul de afaceri european, vom vedea factorii care asigura investitia in companiile mici si mijlocii si…vom descoperi ca principiile din lista mai sus nu (mai) sunt in top 3 solutii de succes (hint: meditati la principiul nr. 3 )

Stati pe-aproape, revin 😉

29 Mar

Avangarda – cum o alegi?

If you always put limit on everything you do, physical or anything else, it will spread into your work and into your life. There are no limits. There are only plateaus, and you must not stay there, you must go beyond them.
Bruce Lee

Azi am sa ma cert cu Buce Lee si am sa castig 🙂

As fi vrut si eu sa vred ca nu sunt limite, daar…nu toti sunt Bruce Lee!

Cum care toti?

Hai s-o luam de la inceput: care-s limitele invatarii intr-o echipa? Mi-am propus sa inteleg si sa calculez cat invata o echipa si cati invata intr-o echipa.

Va mai aduceti aminte graficul de mai jos – e ilustrarea dinamicii invatarii intr-o echipa (descris ca fiind multiplicatorul magic al potentialului).

In graficul asta am vazut prima data ceva care m-a bucurat si m-a intristat in acelasi timp (da, daca stai mult la calculator si cu Excel-ul deschis, poti avea astfel de manifestari 😉

Am vazut ca, odata expusi la un anumit tip de atitudine si la informatii, unii dintre noi cresc, invata si se dezvolta. Asta m-a bucurat.

Ce m-a suparat e faptul ca, desi expusi la aceeasi atitudine si la aceleasi informatii, unii dintre noi nu “misca”. Nu-i timpul lor, asta e.

Apoi mi-am pus intrebarea: cat invata o echipa?

Graficele de mai jos m-au invatat ca raspunsul la intrebarea de mai sus trebuie nuantat. Sa intelegem echipa ca fiind compusa din zone cu afinitati diferite la informatie si invatare:

– intre 26 si 30% din membrii componenti ai unei echipe nu asimileaza informatia noua! 🙁

– apoi gasim o proportie din echipa care are achizitii modeste: aproximativ 25%

– jumatatea superioara a graficului e ceea ce ma bucura: echipa invata, intelege si se adapteaza eficient – transforma intre 30 si 60% din informatie in logici noi de decizie

Am uitat sa va spun ca cercetarea e facuta pe doua echipe, totalizand 85 de oameni. Ar cam trebui sa fie reprezentative datele.

Acum ce mai zici, Bruce Lee? Mda…

esantion 2 Timpul de desfasurarea a experimentului este de o luna calendaristica.

In tot acest timp, intr-o organizatie, se pot produce modificari ale mediului intern (apar produse noi, proceduri noi) sau ale mediului extern (sezonalitatea pietei, cererile clientilor, aparitia de competitori noi).

Datele colectate imi arata ca nu invatam la fel si ca avem limite. O limita optimista a invatarii unor noi algoritmi de rezolvare a problemelor se situeaza undeva intre 53 si 62%.

Restul informatiei nu e asimilat, se pierde.

Acum intelegi, draga Bruce Lee, de ce avangarda trebuie compusa din cei mai rapizi in adaptarea la nou? Restul au limitele lor dragi – bine, au un platou al invatarii!

22 Feb

Multiplicatorul magic

An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.

Jack Welch

Va propun azi un subiect plictisitor: cum sa gasesti in organizatie acei indivizi care invata repede din propria experienta si cum sa-i lasi sa duca organizatia in directia schimbarii.

Bla, bla… Ce-o fi asa de greu? 😉

In Jurnalul Asociatiei americane de psihologie agilitatea invatarii este definita astfel: “indivizii cu agilitatea invatarii puternica isi extrag lectiile din experienta si le aplica la situatiile noi cu care se confrunta. Acestia cauta continuu feedback de la ceilalti pentru a creste si a se dezvolta, reflecta asupra propriilor actiuni si ajung la concluzii practice” (Kenneth P. De Meuse et al, Consulting Psychology Journal).

Uitandu-ma in formula de mai jos, voi vrea sa masor ce scrie in triunghiul ala verde: agilitatea invatarii.

Pana aici, sunt convins ca majoritatea cititorilor au parasit deja aceasta pagina, cautand disperati vreun cutit ruginit cu care sa-si faca sepuku pentru a scapa de plictiseala (“lu’ Rotaru iar i-a vorbit excelul…”)

Nu-i nimic, cei care au trecut cu mine prin experimentul pe care vi-l voi prezenta, sunt inca in viata si, pe de-asupra, curiosi.

Design experimental:

A) se masoara nivelul de inteligenta cu o saptamana inainte de proba de invatare.

B) intr-un mediu linistit, se aplica testul de inteligenta. Acesta de va da limita de jos a capacitatii de invatare.

C) workshop: participantii la experiment au studiat fiecare dimensiune a testului, intelegand si explicandu-si proba.

D) la pasul urmator, s-a aplicat din nou testul de inteligenta, respectand logicile invatate, dar schimband exercitiile propriu-zise.

Diferenta dintre scorurile obtinute la pasii B si D reprezinta modul in care participantii la acest experiment si-au insusit logicile noi si le-au aplicat situational.

Uite si un rezultat concret: topul privind agilitatea invatarii. Sexy!

graficul privind agilitatea invatarii. Legenda rapida: mai mult verde, mai multa viteza a invatarii 🙂

In final, ma intorc la ceea ce Kenneth P. De Meuse scrie in Jurnalul Asociatiei Americane de Psihologie:

Learning from experience requires one to be wrong (at least) part of the time. A punitive culture inhibits individuals’ motivation for learning. In contrast, a culture that is supportive, entrepreneurial, and nurturing fosters learning and learning agility.”

Si ziceti voi ca bate campii nea’ asta? Noo..

Ia uite cum s-au perceput pe ei participantii in acest experiment: grafic autoevaluare

Printre ei niciun tocilar, iar eu – din fericire- deloc aiurit si/ sau “constipat”. Hi, hi!

Pare sa fie formula unui multiplicator interesant. Am s-o mai aplic si pe altii 😉

08 Feb

Team spirit – turbocharger

Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships.
Michael Jordan

Ma tot gandesc cum sa cresc randamentul unui “motoras”. V-ati prins: am pe bancul de lucru o echipa…

A, nu v-am spus ca echipele sunt asemenea unor motoare? Au piese din care-s facute, fiecare piesa cu rolul ei. Consuma resurse si produc rezultate (miscarea spre inainte a organizatiei!). Randamentul lor este unul variabil, de regula la echipele bine asamblate si reglate, randamentul creste.

Mda… cum sa optimizez acest randament? La motoare e simplu: instalezi un compresor (turbocharger) care obliga motorul sa foloseasca mai bine resursele (aer si carburant). Dar la o echipa ce sa-i montez ca s-o determin sa-si foloseasca resursele mai bine?

Am doua experimente facute, in felul urmator:

– coechipierii (in numar de 10 si respectiv 8 la numar) sunt invitati sa faca o diagnoza a felului in care echipa lor (…motorul) functioneaza si, totodata, a felului in care isi percep propriul rol in echipa. La pasul asta se masoara distanta intre planul individual si cel colectiv.

– brainstormingul de dupa aceasta diagnoza este realizat pentru a-i provoca sa aleaga o dimensiune a lucrului in echipa asupra careia sa se concentreze pentru a o imbunatati (de regula sunt alese dimensiunile cu cea mai mare diferenta intre planurile individual si colectiv)

– dupa ce lucreaza asurpa obiectivului ales pe un interval de 2-3 luni, masuram din nou opiniile coechipierilor.

In graficele de mai jos este ilustrata dinamica perceptiilor coechipierilor din doua echipe asupra propriilor echipe (cifrele romane I si II reprezinta fazele de masurare: inainte de optimizare si dupa optimizare).

Curios este ca la faza a doua a masuratorii, diferenta intre planul individual si planul colectiv se micsoreaza (unghiul fata de orizontala a liniei verzi din grafice e mai mic).

Totodata, coechipierii nu mai acuza atat de puternic mediul echipei ca fiind unul toxic, neprietenos si nelucrativ (vezi linia albastra in grafice).

…hmm…se pare ca nu-i chiar asa grea “mecanica” asta a psihologiei organizationale 😉

Ce produc echipele astfel “dotate” cu turbocharger?

Am sa va arat dinamica capacitatilor de procesare a informatiei in interiorul echipelor, masurata pe trei dimensiuni:

adaptare la nou: abilitatea echipei de a crea strategii, de a se adapta la un mediu in schimbare
constiinciozitate: capacitatea echipei de a-si urmari obiectivele si a inchide proiectele initiate
colaborare: suma strategiilor de interactiune folosite de catre membrii echipei

Da, asa-i: “motorasele”-echipe functioneaza pe baza de colaborare intre greasy hands “piesele”-coechipieri, producand avansul spre viitor al organizatiei.

Sa traduc?

Nu-i cazul, sunt convins ca puteti sa intelegeti ce va spune un mecanic 😉

Urmatorii!

22 Nov

Overdrive

The creation of something new is not accomplished by the intellect but by the play instinct acting from inner necessity. The creative mind plays with the objects it loves. ”
― C.G. Jung

Asa- i ca din cand in cand va doriti si voi sa vedeti si ceva grafice pe-aici?

Si, eventual, ceva instrumente de psihodiagnostic noi, folosite pentru aplicatii aiurite?

Las’ ca rezolv 🙂

Termenul din titlu (overdrive) inseamna o treapta de viteza in care masina ruleaza cu viteza maxima, dar cu un consum mediu.

Dar oare exista un asemenea regim de lucru care sa poata optimiza consumul unui individ?

Presupunem ca intr-un regim de lucru in care se respecta trei cerinte esentiale, efortul mai mare nu duce la epuizare, ci la motivare si creativitate. Aceste trei cerinte sunt: autonomie, maiestrie si scop. In cercetarile motivationale, aceste trei conditii alcatuiesc asa-denumita stare semnificativa (meaningful condition).

Se opune aceasta stare alteia, denumite starea sisifica. Cred ca-i usor de inteles ce-i asta din urma 🙂

Asadar, masuram “masina” inainte de a o accelera, apoi masuram din nou cand ajunge la viteza maxima, sa vedem daca e buna treapta de viteza aleasa. Prea abstract? Iaca mai usor: il iei pe unu’ cat e relaxat si-i masori personalitatea cu un test bunicel.

Apoi il “accelerezi” in vreun proiect (care sa indeplineasca cele trei cerinte mentionate mai sus ) si masori din nou. Diferentele constatate se presupune a reprezenta adaptarea respectivului la situatia cu care se confrunta.

Am ales din tot testul cu pricina, 4 factori (ilustrati mai jos):

Deschidere la schimbare,
Orientare sociala,
Perfectionism si
Tensiune nervoasa.

		–	+
Q1	Deschidere la schimbare	Conservator, traditional, atasat de familie, cu respect pentru conventii	Deschis la schimbare, dispus sa experimenteze altceva, inovator, critic, cu gust pentru analiza
Q2	Orientare sociala	Orientat spre grup, dornic de afiliere, dependent de colectiv, fidel colectivului	Orientat spre propria persoana, solitar, individualist, independenta personala, decis, plin de resurse
Q3	Perfectionism	Tolereaza neregulile, inexact, flexibil, necontrolat, in conflict cu sine, impulsiv, fara grija pentru conventii	Perfectionist, organizat, desciplinat, controlat, formalist, prudent in raporturile sociale, cu amor propriu
Q4	Tensiune nervoasa	Relaxat, cu rabdare, destins, calm, nepasator, satisfacut, slaba tensiune energetica	Tensionat, energic, nerabdator, agitat, cu sentimente de frustrare, depasit de evenimente, tensiune ergetica ridicata

Testul mai are inca 12 factori pe care-i masoara (v-ati prins, e vorba despre testul 16 PF al lui Catell), dar eu prefer sa ma uit doar la astia 4.

In graficul de mai jos e ilustrat registrul de lucru al “motorului” accelerat. Cu albastru sunt rezultaltele la testul de personaltiate inainte de proiect. Cu rosu am ilustrat rezultatele obtinute in timpul proiectului. Eu zic ca-i place turatia 😉

Analiza arata ca, in urma efortului investit, se “produce” inovatie, curiozitate si disciplina (click pe poza daca nu ma credeti).

Acum sunt in cautare de unui atelier mecanic, in care sa ma apuc de construit masini de curse. Voluntari? 😉

02 Jun

Laser – do it yourself

Aud voci.

Bine, nu tot timpul. De cele mai multe ori cand lucrez in tabele excel, ca acum. Si vocile-mi spun: “masoara coeficientul de variatie al opiniilor, ca poate scade si te-ai scos!” Ce va uitati asa la mine?! Voua nu vi se intampla? Nu? In fine.

Voi ati auzit de modelul atomic al lui Niels Bohr? mda… stiam eu ca va fi greu! E drept, nici eu nu mai tineam minte ca se cheama asa modelul pe care l-am invatat prin scoala generala. Am regasit modelul de curand, incercand sa inteleg dinamica opiniilor exprimate de 108 oameni cu privire la cultura organizationala. Suna interesant? Sper…

In 1913 Niels Bohr, un fizician danez, a conceput atomul ca fiind asemanator unui mini-sistem solar: nucleul in mijloc si electronii gravitand pe orbite in jurul acestuia. Asa au putut intelege mai bine de ce electronii, la apropierea de nucleu emiteau energie, iar la departarea de nucleu absorbeau energie.

Prima aplicatie a acestui model…a? Pai daca toti electronii stau / sunt adusi in faza pe acelasi nivel, se cheama ca emit energie (lumina) in mod coerent. Asa, ati ghicit: laserul!

Trecand in partea de psihologie organizationala, curiozitatea mea a fost sa vad daca acele expresii mari de tipul: “viziune comuna“, “aliniere viziune“, “obiective operationale care sprijina viziunea companiei” etc. au vreun sens. Or avea aceste expresii sens pentru cei care le gandesc pentru afacere, dar eu vreau sa vad daca au sens ca fenomen colectiv la nivelul organizatiei.

Adica: putem noi oamenii gandi pe bune ca electronii in faza? (cu aceeasi lungime de unda)

Ei bine, nu mica mi-a fost mirarea sa constat ca, dupa ce au fost expusi la un atelier in care cultura organizationala si dimensiunile componente ale acesteia au fost discutate/ definite prin acord comun, 108 oameni, constituind 10(!!) echipe separate, si-au modificat opiniile in sensul acordului. Atentie, acord la nivel de echipa, nu per total.

Practic, experimentul a constat in trei faze:

masurarea opiniilor celor 108 oameni inainte de atelier, opinii exprimate pentru 10 dimensiuni ale culturii organizationale.
dupa aceasta masuratoare, cei 108 au participat, fiecare in echipa lui, la un atelier in care obiectivul principal a fost “participantii sa negocieze si sa ajunga la sens comun in privinta celor 10 dimensiuni ale culturii organizationale“.
a doua masuratoare a fost facuta pentru cele 10 dimensiuni la un interval de 365 zile.

Acum, pentru masuratoare, va trebui sa ma credeti pe cuvant ca am folosit un raport intre deviatia standard si media opiniilor…care se cheama si coeficient de variatie. Nu stiam ca exista acest coeficient, dar se pare ca mintea mea inconstienta era treaza pe cand dormeam eu la cursurile de statistica din facultate.

Stai! parca-mi aduc aminte vocea profesorului…”treziti-l si pe Rotaru, ca vreau sa explic coeficientul de variatie”… 😉

Sigur, pentru impatimitii de statistica, e usor de readus in memorie faptul ca descresterea acestui coeficient inseamna o grupare mai buna in jurul mediei (=coerenta).

Pentru restul populatiei normale la cap, daca scade acest coeficient ciudat, e de bine 🙂

In tabelul de mai jos se poate observa ca opiniile celor intrebati (la un interval de 365 zile) despre cultura organizationala, converg (pentru ca scade coeficientul de variatie, na!).

Mai mult, convergenta e mai puternica atunci cand oamenii sunt invitati sa-si propuna o “poza” pentru viitorul culturii organizationale.

Cine zicea ca mintea noastra nu poate emite coerent ganduri pe termen lung?

Se cheama LASER (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation) si functioneaza!

14 Apr

Straturi de timp (1)

E 9:30 deja? Am de alergat o multime azi: m-am hotarat sa-mi platesc impozitele, taxele si ce-o mai vrea Ministerul Finantelor prin hartiile pe care mi le trimite. Le-am pus frumos pe scaunul masinii, langa mine, sa ma organizez. Nu as vrea sa pierd prea mult timp.

Hai sa scap mai intai de impozitul pe profit. A, ma scuzati, nu la ghiseul 5, la ghiseul 7? Da’ eu de ce-am stat aici 15 min… Nu-i nimic, doamna draguta de alaturi ma inregistreaza in calculator (?!) si ma trimite sa platesc la casa nr. 9. Dar mai intai imi sopteste conspirativ: “Aveti restante, sa stiti!”. Imi trec prin minte conjugarile verbului “a se face vinovat de evaziune fiscala“. Nici nu stiu daca exista un astfel de verb, na! Nu ma descurc decat pentru timpul viitor, ce sa-mi faci? Ma aplec si ma uit pe sub folia de aluminiu cu care doamna si-a acoperit “interfata” cu clientul (fereastra ghiseului). O fi blindaj impotriva microundelor?! Ma uit, zic, la doamna (evit sa emit micorunde, sa nu inchida ghiseul) si-i spun ca platesc exact cat scrie pe hartia trimisa de institutia la care lucreaza dumneaei. Cu restul se descurca contabilul meu 😉 Dau o “fuga” de 10 minute si la casa de la ghiseul 9 si platesc fix 16 ron. Restul de bani mi-i pastrez ca sa invat conjugarea verbului mentionat anterior. Dap!

Ajung langa masina parcata la aproximativ 800-900 metri si rasuflu usurat: nu mi-au ridicat-o cei de la…cum s-o chema institutia care are grija de disciplina parcarii pe drumurile publice. Sun contabilul si-i reiau cuvintele pe care mi le-a susurat doamna de la ghiseul anti-radiatii de la ANAF. Ma linisteste: “vorbim cand vedem hartiile de la ei. Sunt nepregatiti, nu-ti face griji! ” As intreba de ce niste nepregatiti ajung sa-mi umble la buzunar, dar timpul e scurt si inchei convorbirea, multumindu-i pentru indrumare. Uite niste bani bine investiti, imi zic. Cu contabilul asta ma simt ca si cum as avea bodyguard campion la box. A?

Acum, cu speranta in priviri, ma indrept catre cei de la Impozite si taxe locale. Am o amenda platita in 2010(!) la politia rutiera (sa nu uit: sa pun bani de-oparte din impozit, sa invat ca numele unei institutii a Statului se scrie cu litere mari). Insa dovada pentru amenda platita de mine pe loc in 2010 (ca sa nu mai merg eu la CEC sau mai stiu pe unde) n-a ajuns inca la ei, la Finante.

Imi aduc aminte nostalgic de acele vremuri cand incercam eu pe DN1 sa vad cat de repede merge masina sefului! 😉

Simpatici si aici! Am de facut doar o cerere si o copie xerox…dar la xerox se fac contracte auto si stai la rand. Hmm… gasesc la doua strazi mai incolo un xerox si astept un pic sa termine de xeroxat niste studenti. Bine, reformulez: nu tragea nimeni studentii la xerox, isi trageau ei niste cursuri. Adica le copiau. In fine, uitati expresia “a si-o trage“. Da’ carcotasi mai sunteti, fratilor, zau! Am de pus bani de-oparte si pentru lectii de gramatica, bag seama!

Normal ca n-am o moneda de 10 bani pentru copie, dar rezolv cu una de 50 bani. Plec razand de gluma celui de la ghiseu: eu intelesesem 10 ron copia. Chiar era o idee buna de afaceri!

Imi suna telefonul. Ntz! De la o revista medicala, sa public anunt publicitar pentru cabinetul de psihoterapie. Putem vorbi mai incolo, fix dupa 5 minute? Pare tensionata domnisoara de la capatul celalalt al firului (ca parca nu-mi vine sa scriu “capatul celalalt al semnalului GSM”). Ea imi explica destul de apasat ce bine mi-ar fi cu reclama la ei. Nu merge s-o “cotesc” si sa-i spun ca-s specializat doar in psihologie organizationala. STIE de la colegii ei de la departamentul RESEARCH ca-s psihoterapeut si ca am numarul asta de telefon. A? Cearta-te tu cu ea, ca eu nu mai am argumente!

Va suparati daca ma grabesc nitel si va cer un e-mail cu detalii legate de pret si alte chestii? Sunt la un rand la un ghiseu la care depun o dovada care trebuia sa ajunga la Finante acum 4 ani… da, va raspund la e-mail pana in ora 18.

De ce-o fi fost asa tensionata domnisoara de la revista medicala, totusi? Nu mai gasesti domnule, vanzatori relaxati!

Imi suna iar telefonul (un coleg). Las’ ca te sun eu mai incolo, sa ma pot intelege cu tine.

In fine… Doamna din fata mea ma roaga frumos s-o depasesc, pentru ca ea asteapta o copie xerox de la biroul de acte auto. Mda… stiu filmul asta. Hai c-am scapat!

Pun bine procesul verbal, chitanta de la politia rutiera si numarul de ordine de la Impozite si taxe. Nu de alta, dar poate ma roaga in viitor sa-i mai ajut la o restaurare de baze de date, ceva. E bine sa fii amabil cu asemenea institutii. Nu de alta, dar au acces la portofelul tau 😉

Pe drum imi aduc aminte de colegul cu telefonul…a rezolvat. Off. E 12:10 si ma gandesc sa-mi incep si eu ziua de lucru “normala”.

O sa-i raspund la e-mail domnisoarei de la revista medicala, dar am nevoie sa ma adun mai intai.

Timpul meu s-a imprastiat nitel.

Oare de ce?

21 Mar

Moscova- poveste despre contrarii

Am plecat la drumul asta cu o chestie ciudata in suflet: dar daca felul in care tind sa ma raportez in mod constant la realitatea din jur vine reflectat inapoi catre mine?
Nu e deloc o intrebare retorica, ci e o chestie extrem de practica: ca sa-mi fie mai clar la ce ma uit, am de inteles mai intai cum tind sa vad lucrurile.
Asa ca am mers in Rusia, stiind toate cate se intampla acolo, cu bune si mai putin bune.
M-am gandit in prima seara acolo ca sunt usor paranoid, ca sunt tensionat si nu-mi era prea clar daca e realitatea din mediu sau proiectia mea. Apoi am devenit atent la ce era in jurul meu: colegii cu care stateam la masa erau ca pisicile nervoase, cu urechile ciulite, iar temele in discutie erau situatia locala si ultimele stiri din regiune.
Unii din ei chiar n-au dormit de grija unor explozii…pasamite artificiile din Piata Rosie i-au cam speriat 😉
Apoi am inceput sa merg pe strada, sa interactionez, sa simt. Soferul de taxi cu care m-am incapatanat sa merg, un tatar care vorbea in orice alta limba decat rusa sau engleza, parea tare relaxat in comparatie cu mine. Teritoriu necunoscut, nu pot vorbi, destinatia e aiurea-n camp… dar omul pare linistit. Ce-ar fi sa ma iau dupa el si sa stau linistit si eu? Uite ca functioneaza, am ajuns unde voiam si soferul Rajad zambeste si-mi da un numar de telefon, sa-l chem sa ma ia cu taxiul lui la intoarcere (dupa toate filmele vazute pe postul TV Moscova 1 inainte de Revolutie, macar stiu sa intreb cum il cheama si sa-i cer in rusa un creion 😉

Seara urmatoare e Piata Rosie. Plina de cantece, lumina si steaguri. Soldati cam de toate felurile si filtre de securitate, dar in mod ciudat, nu simt ostilitate nicaieri. Hmm…dar daca ma insel si pun preconceptiile inaintea perceptiei? Cum or fi oamenii astia daca las deoparte aiurelile din capul meu? Merg pe strada si observ structurile gigantice construite pentru a simboliza puterea: cladirea Ministerului Afacerilor Interne imi da dureri de ceafa la cat e de inalta… dar in metrou ma simt ca-n Bucuresti.

Trec pe langa Kremlinul moscovit si vad povesti.

Nu, nu e din cauza ca nu mi-am luat pastilele! Vad cei doi vecini, vulpea si cocorul. Foarte diferiti, curiosi sa stie fiecare cum e celalalt. Asa ca intr-o buna zi, vulpea il invita pe cocor sa vina la cina, sa serveasca impreuna orez. Vulpea manca tacticoasa orezul, fara sa bage de seama cocorul care incerca neputincios sa ciuguleasca orezul din farfurie.
Nu peste mult timp, cocorul intoarce invitatia vulpii… doar ca-i serveste orez intr-o amfora cu gatul lung si subtire, din care doar un cocor poate manca.
Asa se face ca pana astazi, cand un cocor se aseaza pe camp, o vulpe se va furisa in preajma lui pentru a pedepsi rusinea suferita in timpuri de poveste 😉
Incet-incet, linistea vine catre mine si pot sa le simt caldura interioara, energia si entuziasmul celor care se misca in jurul meu pe strada, in magazine, in sala de training. In 45 minute poti fi cel mai bun prieten al lor si vei fi surprins cat de repede isi iau in serios rolul de gazda.
In jurul meu oamenii sunt usor diferiti, dar extrem de atenti in a-ti anticipa nevoile. Redescopar semnificatia termenului reverentios interactionand cu unii dintre ei.
N-am nicio sansa sa ma simt ca vulpea, si n-as vrea sa-i tratez ca pe cocorul din poveste.
In zilele care trec lucrurile vin usor, curg: e ultima intalnire cu ei si, din ce-mi spun, imi dau seama cat de atenti au fost la comportamentul meu timp de cinci luni in fata lor si cat de multe au inteles fara sa le spun explicit ce fac.

Da, simt ca se potriveste expresia:

As above, so below, as within, so without. Hermes Trismegistus.

Mi se confirma ca ce-i in mine vine catre mine prin cei cu care ma intalnesc.
Ma voi intoarce 🙂

07 Mar

Bochi Bochi

Spuneam ca salutul cel mai des folosit intr-una din provinciile japoneze (Osaka) este sub forma unei intrebari: Moukarimasu ka? (merge treaba?) Si mai spuneam ca voi analiza felul in care, in ultimii patru ani, a “tranzactionat” cu echipa sa unul din comerciantii pe care-i stresez eu constant. Asta ca sa putem raspunde (tot in japoneza) la intrebarea postului anterior 😉

Zis si facut!

Am cautat in piata comerciantilor cunoscuti de mine pe unul care sa-si fi consolidat pozitia in ultimii ani pe “bursa” leadershipului organizational. Am gasit un astfel de om, ale carui cote sunt in crestere in ultimii 4 ani: din 2010 pana-n 2014 isi motiveaza constant si coerent angajatii, obtinand scoruri in crestere la bursa implicarii acestora in afacere (pe masurate, nu pe povesti!)

Dupa ce l-am gasit, l-am convins sa-mi completeze (pentru a treia oara in ultimii 4 ani!) un test de personalitate cu 240 itemi. A bombanit, dar s-a supus 🙂

Despre metoda asta de analiza spuneam ca a fost inventata in jurul anului 1700 de un trader japonez pe nume Munehisa Homna. Multumita inventiei sale, el a putut domina bursa japoneza de orez cu sediul in Osaka. El aseaza datele intr-un grafic “lumanare”, cu logica: pret de deschidere, cel mai inalt pret, cel mai scazut pret, pretul de inchidere (OHLC).

Pentru analiza factorilor de personalitate, scorurile obtinute pentru cele trei aplicari ale aceluiasi test – pe o perioada de patru ani – sunt aranjate in ordinea: scor de inceput de examinare, cel mai inalt scor, cel mai scazut scor, ultimul scor din serie. Vreun bec aprins pana acum?

Interpretarea graficelor se face dupa urmatoarele reguli:

– Corpul lumanarii sau partea plina a graficului reprezinta diferenta dintre pretul de deschidere si pretul de inchidere (C-O sau O-C), iar culoarea acestuia este data de rezultatul diferentei:

verde daca este o crestere a pretului de la inchidere/sfarsit fata de deschidere/inceput.

Daca corpul este destul de mare (adica diferenta C-O este mare) atunci avem o presiune la cumparare, deci un sentiment pozitiv/ optimist care determina achizitii. In termeni de personalitate, ceva a generat deschiderea personalitatii celui examinat catre dimensiunea investigata

rosu daca este o scadere a pretului la sfarsitul perioadei de tranzactionare fata de cel initial. La fel daca corpul este rosu si mare atunci avem o presiune la vanzare, deci un sentiment negativ/ contractie in piata. In termeni de personalitate, ceva a generat o reducere a interesului pentru dimensiunea investigata.

– liniile de deasupra sau dedesubtul lumanarilor se numesc umbre, si reprezinta grafic maximele (deasupra) si minimele perioadei analizate (dedesubt)

Si acum sa facem analiza pe 5 categorii de “produse” tranzactionate de personalitatea celui in cauza:

echilibru emotional (N)
extraversie (E)
deschidere la experiente noi (O)
agreabilitate/ permeabilitate fata de opiniile echipei (A)
constiinciozitate (C)

1. Cum stam cu costurile pe echilibru emotional? Se vede treaba ca nu-i deloc ieftin sa mentii pozitii cu expunere mare cand esti timid (“costul” mare pe N4 arata un individ nu foarte confortabil in situatii ce presupun expunere publica). In schimb, N1 arata castiguri pe zona de relaxare, calm, pastrarae cumpatului cu usurinta (N1 masoara anxietatea).

“Umbrele” (liniile descendente) din N2 si N3 arata minime de-a lungul perioadei, deci avem potential in a scadea din cand in cand in ostilitate si depresie (mai pe romaneste, asta-i potential de optimism 😉

2. Ce mai avem in trendurile omului nostru? O diminuare a factorului E4 (activism), care poate arata ca ne alocam timp sa si gandim, o crestere in caldura contactului cu ceilalti (E1- nu e spectaculos acest factor, ceea ce ma face sa constat ca introvertii sunt chiar niste oameni de incredere 😉 Costurile apar in aparenta tonusului emotional (E6) care pare mai putin exuberant. De observat prezenta dominanta, plina de forta data de factorul E3 in “achizitie” constanta si puternica (de la medie inferioara, la medie superioara).

3. Ups! Pe scala asta vedem “cumparari” masive de empatie (O3) si o focalizare pe problematici concrete (scadere in O5, ca “plata” masiva). Factorii fantezie si simt estetic (O1 si O2) isi pastreaza flexibilitatea.

Mare lucru, se pare ca cineva a inteles ca n-ai performanta daca nu indeplinesti doua conditii de traseu:

– mintea focalizata pe tinta

– sa nu uiti sa-i iei si pe altii cu tine la drum

4. Mai departe, in zona logicilor sociale si “investitiilor” aferente. Toate arata cumparari masive de inteligenta sociala: investirea increderii in altii (A1)- cu potential de crestere a investitiei pe acest palier (graficul verde are umbra deasupra, da?). Abordarea deschisa, franca (A2) si dorinta clara de a fi de ajutor (A3). Cea mai mare “investitie” o face al meu comerciant in blandetea cu care-si trateaza oamenii (A6), factorul avand potential de dezvoltare (umbra deasupra…).

5. Ia sa vedem si ultimul palier al “investitiilor”: Constinciozitatea! Daca analizam culoarea, vedem scaderi in factorii Ordine (C2) si Deliberare (C6). Daca ne uitam si la palierul de unde se fac scaderile respective, ne linistim: abia acum avem de-a face cu flexibilitatea si viteza cuiva care coordoneaza oameni. Scorurile anterioare erau foarte bune, dar pentru un ceasornicar elvetian care lucreaza singur in laboratorul lui!

Una peste alta, analizand “investitiile” facute de al meu comerciant, putem vedea ca a platit pentru Agreabilitate si a achizitionat cantitati mari din urmatoarele “produse”: incredere acordata celorlalti, sinceritate, altruism, bunavointa, blandete.

A scazut investitia pe dimensiuni de personalitate deschise catre: fantezie, simt estetic si a investit enorm in deschiderea fata de ceea ce simte (atat el cat si ceilalti- empatie).

A redus eforturile mari pe care le facea pe dimensiunile: a fi vazut ca un profesionist-model (Competenta), a fi extrem de ordonat si a intarzia decizia pana toate datele sunt clare (Deliberare).

Si acum, dupa ce am facut atata analiza pe “tranzactionarile” si preturile platite de clientul meu, putem concluziona ca lucrurile au o directie buna, spre prosperitate.

In dialectul Kansai din provincia Osaka, la intrebarea politicoasa si optimista “Moukarimasu ka?” (cum merge treaba?) cei mai multi dintre japonezii care fac afaceri bune de cateva sute de ani raspund cu madrie: “Bochi Bochi” (incet si sigur).

Psihologie servicii

tuning psihologic pentru tine si organizatia ta

Tag Archives: psihologie organizationala