„Iar etica e amenajarea lumii în vederea locuirii ei, e întemeierea unui spatiu în care sufletul sa se poata simti ca si cum ar fi acasa.” Andrei Plesu- Minima moralia
Cam cat e de greu sa evadezi din toate proiectele posibile si sa gandesti nitel? Un pic…asa..cat sa intelegi pe unde te mai afli..
Gandurile pe care le astern aici sunt prilejuite de un dialog cu unul dintre colegi. Intr-una din zile povesteam cum e cu straturile de concepte sub care simtim nevoia sa ne ingropam ca sa ne protejam cand nu ne e foarte confortabila pozitia „la vedere in organizatie”. Ca si pe motocicleta: la inceput mi-a fost frica si n-ati vrea sa stiti cata armura aveam pe mine. Pe masura ce am devenit mai sigur pe manevrele de pilotaj, am descoperit ca sunt necesare doar anumite parti ale armurii..restul..Ajunge ca-s pe motor si ca-mi place senzatia
Revenind la organizatie, resimtim uneori teama pentru a nu pierde acel loc sau acele avantaje care ne aduc sursa de trai (sau de confort?). Cu cat e mai puternica teama, cu atat devenim mai rigizi in exprimare, mai putin dispusi sa riscam…
Cam la fraza asta colegul meu m-a intrebat brusc: „Si tie ti-e frica?” De inteles ca m-am ales brusc cu un client, dar asta e alta poveste.
Povestea care urmeaza e povestea care mi s-a derulat in 5 secunde prin cap, inainte sa deschid gura si sa-i cer sa intre in consiliere cu mine
Mintea rationala e cea care vehiculeaza concepte si ne explica realitatea cu ajutorul acestora. In alti termeni, daca un rau nu mai apare primavara, ne gandim ca s-o fi intamplat ceva cu el, cu panza freatica, cu albia…cautam sa intelegem abstract, sistemic fenomenul.
Mintea irationala (stati linistiti, functioneaza rar, din pacate..) s-ar „gandi” ca raul nu mai vrea sa apara. „S-o fi suparat..” Denumit si mitopoieza, procesul de atribuire a semnificatiilor simbolice fenomenelor reale ne insoteste din vremea cand nu stiam prea multe despre mediul in care ne-am trezit noi, niste bieti bipezi. Ca sa ne fie un pic mai usor, hematopoieza e cam acelasi fenomen, dar creeaza celulele care ne alcatuiesc sangele.

Mitopoieza genereaza simbolurile cu care ne alimentam cand nu gasim concepte. Iar simbolurile, asemenea celulelor din sange, transporta energie si informatie de la inconstient catre mintea rationala, unde sunt acestea “metabolizate” in concepte.
Functia asta mitopoietica se activeaza cand viitorul sau contextul prezent sunt neclare sau ambigue. Adica setul de concepte si paradigme pe care le folosim pentru a ne explica realitatea (in circulatie prin mintea noastra constienta), nu se mai potriveste cu mediul. Nevazand prea bine, ne imaginam, generam simboluri, povesti. De cate ori noaptea prin padure (ati fost?) n-am „vazut” crengi rasucite si nu ne-am gandit la vreun monstrulet de prin atatea filme vazute? Taman ala cel mai urat si mai ciudat ne vine in memorie..ca era la indemana si se potrivea cu peisajul
Cand functia rationala e ghiftuita, realitatea e clara si predictibila. Cand functia asta rationala da eroare.. Ce, credeati ca Microsoft Windows e doar in calculatoare?! Noo, surpriza: avem si noi “sistem de operare”, cu bug-uri vechi cat viata!
Ei bine, spuneam ca la o eroare dintr-asta comutam pe functia de generare a simbolurilor…adica intra in scena inconstientul.
Din asta decurg doua consecinte, la fel de probabile: ori ne adaptam prin crearea unor noi comportamente si simboluri care sa ne permita avansul in realitate, fie.. ne defectam.
N-am vazut libertatea de a locui creativ in realitatea din jurul lui la colegul meu, motiv pentru care i-am propus sa tragem pe marginea drumului si sa cautam in „sistem” niscaiva drivere noi, creative.

Stiti Povestea lui Harap Alb?

E acolo o vorba care-mi place: “na-ti aripa asta si, cand ii avea vreodata nevoie de mine, aprinde-o, si eu indata am sa-ti vin intru ajutor”.

Foarte pe scurt despre intelesul titlului si apoi despre aplicarea conceptului in lucrul cu echipe.

In cartea sa Inconstientul cognitiv, Adrian Opre descrie un flux de informatie care ne acceseaza in permanenta analizatorii, sursa acestuia fiind realitatea inconjuratoare. Din acest flux, o mica parte ajunge sa fie constientizata si procesata pentru decizie si adaptare la mediu. In privinta restului de informatie, parerile sunt impartite: fie se pierde, ramanand fara semnificatie, fie patrunde prin filtrele semantice ale constientului sub forma ..intuitiei

Pentru o mai buna intelegere a randurilor de mai sus, vom plasa filtrul semantic in dreptul semicercului rosu: acolo unde incepem sa atribuim semnificatie stimulilor din realitate. Tot la nivelul acestei bariere incepe intuitia sa se manifeste, asemanator osmozei din procesele celulare: chiar daca nu are acces direct, informatia exterioara se infiltreaza si ajunge in constiinta sub forma de senzatii nu foarte clare, sub forma de imagini sau emotii. Cam atat cu teoria.

M-a frapat un “accident” produs in una din interactiunile mele cu echipele care intra in sala de training, apoi am inceput sa provoc acest “accident” cu buna stiinta, pentru a vedea daca-i pot identifica mecanismul de producere.

Pe scurt, la exercitiile de comunicare, un obiectiv al oricarui comunicator (in special mi-a atras atentia comunicarea intre departamente sau echipe) este sa emita mesajul pe “limba” receptorului. Adica sa foloseasca acele cuvinte, expresii si atitudini din universul de manifestare al receptorului, pentru a asigura procesarea cat mai lesnicioasa a mesajului. Pentru asta, obisnuiam sa impart echipa de lucru in doua sub-grupe, pe baza unui criteriu identificat in stilurile lor de comunicare. De exemplu, pe baza preferintelor pe axa fapte-persoane (a se vedea paradigma DISC, stilurile dominante si analitice intr-o parte, stilurile influentiale si suportive in alta). In cadranul de mai jos, gruparile sunt indicate de rosu-albastru vs verde-galben. Repet, sunt indicatori comportamentali identificati empiric in cursul interactiunii cu echipa, nu cine stie ce concepte psihanalitice..

Asa.. o prima proba dupa splitarea pe sub-grupe e sa ceri construirea unei povesti pentru o imagine afisata..povestile celor doua grupuri difera enorm, din moment ce perceptia informatiei e mijlocita de aparate de simbolizare diferite. Adica din start cele doua sub-grupe au in interiorul lor stiluri perceptive coerente, vizibile la exterior in clustere polarizate pe dimensiunea dominare (date) vs influenta (amiabilitate).

Modelele de comunicare la nivelul celor doua grupe difera:

- unii pastreaza asezarea in linie, cu o structura de comunicare formala, iar produsul lor de creatie (povestea) este o dare de seama a detaliilor vizibile in fotografie, fara amanunte relationale (personajele nu au nume, sunt desemnate prin functiuni sau roluri).

- ceilalti sunt asezati in cerc, rad mult, comunica informal, iar povestea lor este ceva care nu are prea multa legatura cu datele de imput (fotografia), dar se bazeaza pe realitatea presupusa in afara cadrului fotografiei (creeaza date biografice pentru personaje, nume si caracteristici personale)

Partea distractiva incepe din momentul in care, dupa ce constata fiecare grup care-s elementele preferate in comunicare de celalalt grup, le ceri sa compuna o invitatie la o petrecere…pentru “ceilalti”. Dincolo de faptul ca in mod evident mesajul contine cuvintele grupului vizat de mesaj, se intampla ceva ciudat la nivel atitudinal.

In fiecare grup comportamentul non-verbal al membrilor ia modelul grupului vizat de mesaj! Cu alte cuvinte, registrele de comportamente non-verbale se inverseaza intre grupuiri odata cu sarcina de a imita structura de frazare a celuilalt grup.

A! si asta s-a intamplat pana acum de “vreo” 5-6 ori, cu echipe diferite (varsta, pregatire membri, nivel managerial).

La nivel organizational, asta poate sa fie o metoda de a gasi ieftin o modalitate de comunciare intre departamente: din moment ce mi-am propus sa-i invit pe ceilalti la ceva COMUN (aici e important de inteles ce inseamna comun si constientizat ca atare ca fiind IMPREUNA), restul este ajutat de creierul emotional, care va concepe mesajul pe lungimea de unda a celui vizat (grup sau individ).

Comutatorul intregului proces l-am gasit in proiectarea viitorului spre care ma indrept ca purtand atributul “IMPREUNA CU”.

Nu stiu cat va plac voua albinele, dar eu am crescut printre ele, la bunici. Asa ca am adesea placerea sa vad in jur prin ochii celui care ingrijea micile ganganii colorate intr-o cutie frumos mirositoare

Inca-mi aduca aminte ca bunica-mea imi spunea uneori sa nu ma supar pe “ganganii”, ca ele inteapa doar daca-s deranjate de noi. Si cam asta faceam..le intrerupeam din lucru.

Ei, asa se face ca uneori ma uit la cate-o echipa “schioapa”..si imi aduc aminte ca uneori stupul ramanea fara regina. Atunci stuparul avea de ales o alta regina, din alt stup si o “planta” in colonia orfana. Problema aparea cand albinele nu acceptau noua regina pe motiv de..parfum. Da, o miroseau si-si dadeau seama ca nu e de-a lor..si exista riscul s-o omoare. Atunci stuparul gasea o cusca micuta si punea inauntru regina, dupa care lasa cusca aceea in mijlocul coloniei de albine. Dupa cateva zile, activitatea albinelor dadea de inteles ca au acceptat noua “sefa”: o hraneau deja cu miere si pastura prin plasa custii..asa ca stupul avea o noua conducatoare.

Chiar daca mi-ar placea sa povestesc despre albine, scopul e sa intelegem impreuna ce se intampla cu o echipa cand are un nou lider si cam ce are de facut liderul ca sa fie acceptat..apoi cum sa-ti dai seama pe unde se potriveste cu echipa si cand se cheama ca a luat-o la “zbor”printre flori, pentru ceva miere?

Ne trebuie nitica statistica pentru asta, v-ati prins deja..

Pai..

Pentru demonstratie se “ia”o echipa si i se pune un lider nou…ambele sunt verificate in prealabil cu un test de personalitate..ala de-l stiti voi (banuiesc eu ca stiti NEO PI R deja

Asa ca masuram pe coordonatele stiute: echilibru emotional, extraversie, deschidere la experienta, agreabilitate si constiinciozitate (ordinea din tabel ca sa zic asa).

Caut raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. care-i clusterul de factori care va ajuta noul manager sa se integreze in echipa (grad de afinitate maxima)?

2. data fiind evolutia personalitatii managerului (trendul relevat test-retest), in care dimensiuni de dezvoltare ale echipei o sa-i vad amprenta?

3. de unde stiu cine induce miscarea observata (echipa sau liderul)?

Dupa cum deja cred ca s-a prins toata lumea, am asteptat un an sa vad daca “regina” mea va fi mancata sau nu de colonia ei.. a scapat si produce miere, dupa cum veti vedea

1. Asa ca am descoperit intre mediile initiale ale echipei si scorurile factorilor de personalitate (de inceput) ale managerului o corelatie Pearson puternica in zona agreabilitatii..iaca parfumul ca sa nu-l manance “colonia”..

Acum sa vedem incotro se dezvolta managerul (fac precizarea ca dezvoltarea managerului s-a facut in proportie destul de mare neasistata prin consiliere, asa ca mini-experimentul descris aici e destul de natural..cam ca si stuparitul

2. Pentru manager, intre scorurile de la primul test si scorurile de la al doilea test (intervalul de “vreo”400 zile intre ele) a aparut un ecart, o deplasare (ca urmare a adaptarii naturale la mediu a personalitatii celui examinat). Acelasi fenomen s-a produs si la nivelul echipei, inregistrandu-se un ecart intre mediile de la primul test la mediile de la al doilea test. Iaca trendurile cu pricina ilustrate mai jos:

Si-acum intrebarea: incotro merge stupul asta? Pai..corelatiile de dezvoltare (vezi tabelul alaturat cu corelatii noi) arata ca “zboara”catre:

- deschidere puternica la experienta- clusterul O- (include empatia si creativitatea aici),

- interactiune moderata cu altii – clusterul E

- constiinciozitate puternica (centrare pe obiective) – clusterul C

Corelatiile din rubricile verzi sunt extrem de mari- arata identitate pentru factorii masurati.

3. Si mai am o intrebare: daca liderul doar se adapteaza la un trend intern al echipei?

Iaca pozna! Am calculat care era diferenta intre scorurile individuale ale liderului si mediile echipei, numai ca am inclus personalitatea liderului ca medie a celor doua teste ale sale. M-am gandit ca-i mai aproape asa de ceea ce are ca si potential de dezvoltare in interiorul sistemului de personalitate.

…apoi am calculat trendul de dezvoltare a echipei (T2-T1). Ma gandesc ca diferenta initiala lider-echipa poate anticipa evolutia sistemului ? Dap: din matricea de corelatii (diferenta initiala lider vs echipa corelata cu trendul de dezvoltare al echipei) se vede din nou ca profilul de personalitate al liderului continea “miscarea” obtinuta la final, si ca aceasta miscare nu a fost un rezultat indus de interactiunea sa cu echipa:

q.e.d: cel mai flexibil element al unui sistem poate induce structura lui in evolutia sistemului pe care-l “pastoreste”. Bun si albinaritul la ceva, ca m-a ajutat sa inteleg ce mi-a aratat statistica

…ca sa puteti intelege ce am de zis/ facut, luati mai intai o masura de precautie: inchideti pe balcon tot ce seamana cu “chestia” paroasa din poza alaturata. Daca-i cedati si-i dati drumul in casa..va va privi de sus tot timpul cat lucrati
Asa..acum suntem gata sa gatim un proiect, in doua variante: varianta impletita si varianta “ciorap” (calzone). Sunt ambele pline cu somon, telemea sarata, sos pesto. Pe de-asupra sunt ciuperci calite-n apa si un pic de ulei de masline, cu un catel de usturoi. Inainte de a le pune deasupra painicilor, printre ele amestecam un ou crud.

Pozele spun si demonstreaza tot. Precizare: in aluat am pus sare, zahar brun si plante uscate.

In esenta, ies doua chestii care arata diferit, dar au acelasi gust si aceeasi compozitie.

M-am gandit sa gatesc asa ca sa inteleg un proiect care se configureaza in functie de foarte multi participanti. E proiectul meu si tendinta era sa devin rigid si sa incerc sa-l aduc la forma imaginata initial de mine.. apoi am constatat ca singura mea preocupare e sa ramana ingredientele aceleasi..sa serveasca aceleiasi functiuni..forma nu conteaza

Revin cu teoria.

..stiu ca la povesti mai adoarme lumea..asta o sa fie cu zmei-paralei si cu Fat-Frumos care pleaca din poveste..usor atipica adica. Ce sa-i faci, consultantii astia, de Sarbatori, n-or avea alte povesti de zis, mai vesele..?

Acum ceva timp am avut placerea sa urmaresc in timp real o echipa..trebuie sa va spun ca este o echipa la care termenele-limita nu-s asa..o poveste, ci o ora fixa, de la care clientii misuna…
Asta face ca toate reactiile la mediul in care echipa lucreaza sa fie rapide si vizibile cu ochiul liber. Asa ca am fost nu foarte surprins sa constat ca in 20-25 minute de la schimbarea team-liderului cu managerul, comportamentul echipei a fost altul. In prima faza manifestau comportamente relaxate, cu evidente semne de simpatie (folosirea poreclelor, mers impreuna la masa, comportamente de sincronizare – ritualuri comune). Structura echipei era un destul de echilibrata, interactiunile fiind puternice si centrate spre team-lider (structura alaturata, de tip “soare”).
In a doua faza, structura de interactiune s-a modificat, nivelul de interactiune vocala scazand, fiind preferate interactiuni in structuri mai mici (grupe de lucru), cu mai putina sincronizare si diminuarea ritualurilor comune echipei (mers la masa pe grupe de lucru si nu cu toata echipa, lipsa momentelor in care toata echipa se oprea pentru 10 minute sa ia o gustare). Structura echipei in a doua faza s-a apropiat mult de una “strugure”- piramidala.
Mi-am pus problema ce, dincolo de constatarea empirica, produce aceste manifestari, si atentia mi s-a indreptat normal catre personaitatile celor doi actori principali: managerul echipei si team-liderul.
Ca sa fim mai clari, managerul reprezinta partea “oficiala”: este raspunzator atingerea obiectivelor departamentului si abordarea sa este destul de tehnicista, fiind un impatimit al KPI-lor (key performance indicators). Team-liderul este cel care se ocupa de partea operationala, coordonand zi de zi activitatile echipei si avand un contact continuu cu oamenii.
Zis si facut, am aplicat (din nou?!) un test de personalitate, ale carui paliere le vedem ilustrate mai jos, iar focusul meu a fost in zona de diferente intre manager si team-lider pe palierele de interactiune sociala (extraversie si agreabilitate), precum si in zona de echilibru emotional (nevrotism).

Asemanarile intre cei doi sunt ilustrate cu cercuri verzi, deosebirile cu cercuri rosii in imaginile urmatoare. Cu galben am ilustrat scorurile team-iderului, cu albastru scorurile managerului, iar cu stele verzi – distanta dintre scorurile celor doi

Si..supriza:
- Palierul de echilibru emotional arata viteza mai mare de reactie in cazul managerului (punere in act rapida a frustrarilor)- N5

- Prezenta dominanta, plina de forta si echilibrata la team-lider (E3), scor mai mare decat al managerului, ceea ce arata la primul placerea de a se implica mai mult in atribuirea de sarcini si in coordonarea echipei; mai mult, team-liderul pare sa fie mai fiabil in medii zgomotoase si agitate (E5)

- In zona deschiderii (factorii O), apare predilectia managerului pentru sisteme abstracte si conceptualizarea activitatii (O5)

- Team-liderul are indicatorii de altruism mai pronuntati (A3), fiind mai preocupat de binele celorlalti si pentru demnitatea lor, totodata fiind mai putin vizibil, cu o modestie mai accentuata (A5)

- Autoevaluarea de competenta il arata usor nesigur pe team-lider (C1), chiar daca managerul pare sa fie mai putin ordonat decat acesta (C2)

Si acum, am vrut sa vad ce impact are mediul mai dur, mai putin centrat pe caldura interpersonala pe care managerul il impune, asupra personalitatii team-liderului..pentru ca am uitat sa va spun ca am aplicat doua teste de personalitate pentru fiecare personaj din povestea mea, dar la un interval de “vreo” 400 zile..
In diagrama de mai jos, cu fond verde am figurat scaderile semnificative pentru factorii de personalitate, cu fond mov scorurile care se incadreaza in eroarea standard de masurarea testului (crestere/ scadere nesemnificative), iar cu fond rosu cresterile semnificative..
- C1, C3 scazute (autoevaluare de competenta si simtul datoriei), impreuna cu A5 crescut (modestie) arata un pas in umbra a team-liderului, o strategie de aparare prin “diluarea”prezentei- incearca sa fie mai putin vizibil..

- A1 (incredere) si O3 (deschidere la sentimente- empatie) scazute arata o atenuare a investitiei afective in planul interactiunii cu altii
- N3 (depresie) crescut arata o suferinta emotionala puternica- cea mai mare crestere in ansamblut test-retest (!)
- Strategiile de adaptare includ inovatia (O4 crescut) si cautarea unei solutii in reteaua sociala (E2- spirit gregar crescut, E6- emotii pozitive, optimism)
Morala: dragi manageri, abordarea bazata pe tehnica si KPI sunt recomandate ca afacerea sa functioneze..dar afacerea functioneaza cu o “benzina”care se cheama interactiune si empatie..in lipsa ei membrii echipelor voastre se ofilesc la propriu si-i pierdeti..iar echipele devin medii reci, disfunctionale.
Neglijarea oricarui palier din cele doua de mai sus poate distruge in egala masura obiectivele imaginate.
Pana de Craciun revin cu o poveste vesela.

Spor!

Eram curios daca exista vreo minte a echipei si cum pot s-o vad/ activez..Asa ca am luat doua echipe (de una v-am vorbit in postul anterior) si am facut urmatorul experiment:

- folosind o analiza a stilurilor de gandire (tehnologia Six Thinking hats a lui Edward de Bono), am determinat care-i ponderea si dinamica de dezvoltare a acestor stiluri.

- am rugat mebrii fiecarei echipe sa decida care atribute le caracterizeaza echipa si care-i ponderea lor

Am fost surprins sa constat ca, desi instrumentele sunt diferite, ele masoara cam acelasi lucru. Rezultatele sunt corelate cu obiectul de activitate al echipei si reflecta fidel personalitatea generala (modala) a echipei. Mai mult, metoda este non-directiva (membrii echipei inteleg conceptele si le pondereaza prin evaluare individuala si discutii de grup, fara interventia facilitatorului).

Pe scurt, despre cele 6 palarii ganditoare, ca sa intelegem ce o sa apara in grafice:

Alba
Caracteristici: cauta informatii neutre; este obiectiva; nu are optiuni
Intrebari: Ce informatii avem? Ce informatii mai sunt necesare? Cum putem obtine informatiile necesare?

Rosie
Caracteristici: spune sentimentul, chiar daca nu are un temei; se foloseste putin timp
Intrebari: Ce parere aveti despre asta? Cum va simtiti vis-a-vis de?

Verde
Caracteristici: creativa, centrata pe gandire laterala, cauta alternative, nu trebuie sa fie logica • Genereaza concepte noi
Intrebari: . Care sunt alternativele legate de acest subiect? Si daca am face altfel?

Albastra
Caracteristici: gandire logica si secventiala, observarea procesului, a regulilor, control, organizeaza gândirea • Stabileste punctele de atentie si agenda • Rezuma si concluzioneaza
Intrebari: Cum se face? Cine face? Pana cand? care-a fost situatia trecuta? Ce ne dorim? Care-s etapele?

Neagra
Caracteristici: abordarea pesimista, centrata pe obstacole si riscuri
Intrebari: la ce pericole ne expunem daca procedam asa?

Galbena
Caracteristici: speculativa, optimista,
Intrebari: ce ne poate da acest proiect?

La prima echipa, o echipa de proiect, cu termene-limita generoase (peste 1 an), formata din 14 oameni cu pregatire tehnica, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe algoritm, cautarea de informatii si evaluarea atenta a riscului ( stilurile albastru, alb, negru). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): intuitie, exprimare emotii si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu si galben).
La cea de a doua echipa, o echipa de creatie si concept , cu termene-limita scurte si interactiuni extrem de vii si diversificate, formata din 14 oameni cu pregatire umanista, dominantele au fost in modul de gandire centrat pe intuitie si exprimarea emotiilor, analiza atenta a riscului si centrare optimista pe posibilitati (stilurile rosu, negru si galben). Dezirabile la aceasta echipa (in focus pentru dezvoltare, conform dorintei exprimate de membrii echipei): modul de gandire centrat pe algoritm si centrare optimista pe posibilitati (stilurile albastru si galben).

Apoi am comparat atributele caracteristice fiecarei echipe si ponderea acestora cu trendul anticipat de dezvoltare a stilurilor de gandire. Surpriza:
- echipa 1 (domeniu tehnic) acuza ponderea mica a abilitatilor inter-personale (respect, incredere), dorind totodata cresterea stilurilor de gandire Rosu si Galben (vezi mai sus). Atributele denumite “livrarea rezultatelor in conformitate cu standardele” si “intelegerea obiectivelor” au ponderi mari, ceea ce coreleaza si cu stilurile de gandire Albastru si Alb..(dezirabilitate slaba pentru acestea in echipa).

Echipa a doua (creatie, concept si interactiuni diverse) a ponderat puternic creativitatea si entuziasmul, ceea ce coreleaza cu prezenta puternica a stilurilor de gandire Rosu, Galben si Verde (slaba dezirabilitate pentru dezvoltarea acestora). In schimb, aceasta echipa acuza slaba prezenta a structurii, focalizarii pe informatie si a constiintei profesionale (ponderari slabe ale atributelor), dorindu-si pentru asta cresterea stilurilor de gandire Alb si Albastru.

Surpriza mea e cu atat mai mare cu cat intre partea de descoperire a atributelor echipei, ponderarea acestora si evaluarea stilurilor de gandire din interiorul echipelor s-a scurs o perioada de vreo doua-trei luni..

Constructul intern pe care l-as numi “mintea echipei” (personalitate modala a echipei) se pare ca are aceasta stabilitate si coerenta, precum si capacitatea de a-si “da seama” ce-l caracterizeaza si ce-i mai trebuie ca sa atinga echilibrul..

Adica: exista mintea echipei, poate fi masurata (stil de gandire si tendite actionale) si dezvoltata.

p.s. dupa cum v-ati dat seama din pozele de la inceputul postului, o parte din interactiunea cu echipele s-a purtat in.. bucatarie, la un curs de gatit

“Universul experientei personale abia daca poate fi cunoscut in sens adevarat si complet de catre individul insusi. Verbalizarile noastre sunt simbolizari ale experientei interioare. Individul reactioneaza la mediu pe masura ce-l percepe si il experimenteaza. Acest camp perceptual este, pentru individ, realitatea. Ceea ce crede el ca este adevarat, indiferent daca acest lucru este adevarat sau nu, reprezinta pentru el realitatea, si tocmai aceasta realitate subiectiva este cea care-i determina comportamentul.”
Carl Ransom Rogers

..am inteles asta la nivelul individului cum functioneaza..dar cu o echipa, Foca? Cum arata asta la nivelul unei echipe? Se poate ajunge la acel palier in care imaginea auto-perceputa sa se actualizeze si sa genereze alte comportamente, de data asta mai relaxate, bazate pe o mai buna intelegere a propriei persoane si a celorlalti?
Sunt intru totul de acord ca se poate intampla, dar mi-as dori sa pot masura fenomenul asta. Asa ca, in spirit ingineresc, mi-am suflecat manecile, am “luat” o echipa in ianuarie si am lucrat cu membrii ei pana in noiembrie.

IPOTEZE … vedeti in imaginea de alaturi care-au fost ipotezela (citim de la rosu la verde, spre binele echipei)

Pe urma, vedeti voi care-au fost rezultatele
PLAN DE ACTINE

Am utilizat pentru toata povestea asta:
- Studiul Predictive Index ( o masuratoare in ianuarie si una in noiembrie)
- Patru ateliere in care membrii echipei sa discute si sa perceapa avantajul unor tehnici de gandire laterala, caracteristicile rolurilor pe care le joaca in echipa si flexibilitatea acestor roluri, natura inteligentei emotionale sI cateva tehnici de dezvoltare a acesteia.
Studiul Predictive Index masoara patru paliere (descrierea foarte pe scurt):
- Dominanta: armonie si nu frictiuni vs. oportunitatea de a se masura in competitii
- Extroversia: oportunitati pentru introspectie si liniste vs. interactiune sociala si statut recunoscut
- Rabdare: varietate, schimbare de ritm vs. afiliere pe termen lung, stabilitatea mediului de lucru
- Formalism: abordare flexibila, informala vs. certitudini si absenta riscului
Iata mai jos si un model de grafic, cu ilustrarea palierelor Self, Self-concept si Sinteza. Ca sa fim coerenti cu moto-ul din debutul acestui text, vom intelege ca natural miscarea de actualizare se produce dinspre Self catre Self-concept. In Self-concept putem vedea cat de mult se straduieste persoana sa se schimbe.
Idealul de functionare ar fi distanta cat mai mica intre Self si Self-concept- comportamentul este emis fluid, natural, in respectul tendintelor biologice si a unui sistem de valori intern.
Iata si rezultatele echipei de care va vorbeam, rezultate care ma determina sa cred ca e adevarat ceea ce fondatorul psihoterapiei centrate pe persoana are dreptate si atunci cand vine vorba despre echipe (sic!).

Rezultatele astea ilustrate asa pompos spun urmatoarele:
- membrii echipei si echipa in ansablu s-au miscat dinspre nesiguranta si nehotarare spre mai multa competitivitate si spirit antreprenorial.
- S-au deschis mai mult catre ceilalti si au micsorat nitel distantele intrepersonale, fiind ceva mai calzii unii fata de altii.
- Paradoxal, dar erau nesiguri (palierul C) si actionau repede, precipitat, acum par sa fie mai linsititi si mai metodici in abordarea sarcinilor, chiar capabili sa actioneze repede fara sa-si piarda cumpatul (ecart pozitiv intre Self si Self-Concept in palierul C – rabdare, fata de ecart negativ in ianuarie).
- Totodata, comportamentele legate de sarcina includ mai mult analiza, in detrimentul precipitarii, planificare in detrimentul ghicitului si reactiei de moment. Daca ne gandim ca asta-i o echipa cu proiecte care dureaza minim 1,5 ani..ia imaginati-va nitel..o fi bune rezultatele..?
Or mai fi si alte modificari, dar astept sa ma vad cu ei, sa-mi spuna cum simt mediul echipei, pana le prezint eu rezultatele analizei.

Q.E.D.

p.s. inca de cand eram corigent la mate imi placea expresia “quod erat demonstrandum”, nu si profesorul de mate

..m-am gandit mult cum sa denumesc post-ul asta. Mai mult pentru ca nu eram hotarat pe ce anume sa pun accent: analiza statistica sau fenomenele psihodinamice surprinse cu ocazia prezentarii analizei? Hai sa vedem ce-o iesi..ma axez pe descrierea efectului emotional Pentru pastrarea confidentialitatii, voi expune doar cateva date din intreaga cercetare.

Asadar, pe (foarte) scurt despre “motivul” care a initiat o explozie emotionala in echipa de care va povesteam saptamana trecuta ca era sa ma “prajeasca”: am verificat perceptia curenta si proiectia viitoare a culturii interne, folosind 10 elemente ale acesteia (pour les connaisseurs: valori organizationale). In datele astfel obtinute, am cautat zone de maxima si minima ” potrivire” intre opiniile exprimate (“taierea”esantionului de date s-a facut pe criterii legate de pozitia si ierarhia manageriala, functiunile diferite din echipa).

Mai mult, am calculat continutul de informatie noua vs. informatie redundanta din interiorul acelor perceptii asupra valorilor (ca sa raspund la intrebarea: care dintre valorile organizatiei sunt exprimate in limbaj de lemn si care-s intelese bine de angajati?)

Manopera de a cauta straturile in care apar minima si maxima convergenta a opiniilor se aseamana intrucatva cu poza de alaturi: sectiuni diferite ale norului de date, cautand aria maxima (sau minima) si concentratie clara a culorii (opiniei, ca sa zic asa). Datele arata cam in “halul”asta: am gasit (sa zicem) palierele A si B ale echipei in care , pe scala de valori, aparea cea mai mare diferenta de opinie..Atat in ceea ce priveste perceptia starii curente, cat si proiectia asupra viitorului (mai rau e faptul ca amplitudinea diferentei de opinie creste atunci cand dimensiunea viitorului intra in scena..se mareste distanta intre perceptii). Asta ar fi un prim indicator de dezaliniere in planul mental al echipei..plan care ar trebui sa fie uniform, pentru a asigura comportamentele coerente si sens comun. Sa nu uitam: cultura organizatiei da un sens comun viitorului acelei organizatii, asigurand harta de intelesuri si structurand realitatea pentru membrii echipelor din organizatie.

In fine: maximul dezalinierii priveste o valoare care se traduce in comportamente de tip empatie, apropiere, colaborare si suport. Aceasta valoare are puternic continut de inteligenta emotionala (agreabilitate, cooperare..). Si..surpriza! E cea ma saraca si in informatii, masuratoarea aratand o saturare puternica in stereotipii (cuvinte redundante) a vocabularului legat de aceasta valoare. Asa cum se vede si in tabel (primul rand), jumate (55,1%) din termenii folositi pentru definirea acestei valori in echipa analizata au fost redundanti (au repetat descrierea “oficiala” a valorii). Asta in conditiile in care performanta lingvistica in descrierea unei valori se pare ca si coreleaza cu reprezentarea mentala comuna pe dimensiunea viitor ( a se vedea, de exemplu, ultima linie din tabel- diferenta aproape zero intre palierele analizate – A si B- e insotita de continut maxim de informatie 89,78%). Ar mai fi multe de spus pe tema analizei datelor..

Ceea ce vreau insa sa scot in evidenta e fenomenul emotional care a aparut de indata ce concluziile au atins zona sensibila a semnificatiilor acestor date..Palierele pe care au aparut cel mai vizibil fenomenele emotionale descrise sunt paliere neacceptate/ neconstientizate la nivelul reprezentarilor comune ale echipei (acolo unde continutul informational e sarac, stereotipiile inlocuind o intelegere autentica a valorii).

Ia ganditi-va la urmatoarea ipoteza: aveti carnet de conducere, sofati linistit si dintr-o data va opreste unu’ si va spune ca aveti un stil dezastruos de sofat, ba mai mult, nici n-ati observat in ultima suta de metri cele 10 gaini care tocmai traversau strada. Prima reactie ar fi stupoare si refuz…ne aparam imaginea de bun sofer, nu-i asa? Face parte din inventarul de perceptii care ne ajuta sa sofam.. In ipoteza asta ma intreb (retoric, e drept) care-o fi perceptia asupra celui care “indrazneste” sa ne intrerupa reveria si sa ne caracterizeze stilul de sofat ca fiind “nepotrivit pentru siguranta traficului rutier”

Ca sa pot trece la subiectul principal, am sa recapitulez, nitel mai trivial: folosind argumente statistice, am aratat unei echipe ca bate campii cand vine vorba de una din cele mai puternic saturate in inteligenta emotionala valori ale culturii organizationale. Reactia-raspuns a fost un tsunami de emotii. Voi cauta sa inteleg peste ce am dat si cum lucrez cu acesta

Psihiatrul Carl Jung afirma ca in partea mai putin constienta a personalitatii noastre (metaforic descrise cu expresia Umbra) exista inca tot ceea ce forta civilizatoare a culturii a impins acolo: instincte, ganduri uitate, judecati imorale, tendinte neacceptate. Aceste continuturi nu dispar, ci capata forta si viata lor.

Mai mult, din subteranul constientului rup uneori lanturile si se “reped” in constiinta, influentant comportamentele, emotiile. Vedem atunci izbucniri ale indivizilor sau echipelor, episoade de furie sau teama irationale, manifestate cu o forta care surprinde. Mecanismul prin care aceste informatii ajung in constiinta si influenteaza emotiile si comportamentele noastre a fost descris si denumit de catre psihanalista Melanie Klein cu termenul identificare proiectiva.

Dar..despre Umbra si puterile ei emotionale si creative..saptamana viitoare

“The most terrifying thing is to accept oneself completely”- Carl Gustav Jung

La nasterea sa, zeul Hermes a fugit din scutece si a furat cireada zeului  Apollo. Se povesteste ca a fost vazut de un cioban pe nume Battos..desi i-a promis proaspatului zeu (al doisprezecelea) ca va pastra secretul, ciobanul nu s-a tinut de cuvant. Hermes s-a intors din drum sub un alt chip si l-a facut pe Battos sa spuna ce-a vazut. Drept “rasplata” pentru tradare, Hermes l-a transformat pe Battos intr-o piatra…
Apollo, pornind in cautarea cirezii sale, si-a intrebat corbii cine i-a furat cireada. Se spune ca pe vreamea aceea, corbii erau albi si erau mesagerii zeului-soare. Unul dintre corbi i-a raspuns zeului-soare ca cireada a fost furata de al doisprezecelea zeu..dar Apollo nu stia de nasterea fratelui sau si, crezand ca e mintit, a facut ca penele corbului sa fie din albe, negre.
..as spune ca-i multa emotie in preajma contactului cu zone necunoscute sau ascunse din jurul nostru sau chiar din adancul sufletului nostru..cum o fi cu zonele necunoscute in care o intreaga echipa isi poate ascunde temerile sau informatiile nedorite? Sunt lucruri pe care o intreaga echipa nu vrea sa le cunoasca sau sa le (re)cunoasca. Unii, mai pretiosi in exprimare, ar spune ca echipele au “zone oarbe”sau blindspot-uri perceptive.
Cel care se apropie de zonele ascunse ale unei echipe are de infruntat riscuri. Riscul confruntarii cu valurile de emotie declansate de confruntarea dintre ceea ce stim in echipa cu ceea ce nu vrem sa acceptam in echipa.. Si la nivel individual o astfel de incongruenta relevata e insotita de descarcari emotionale, daramite la nivelul unei echipe mari!

Am fost la un pas de a fi “innegrit” de o echipa care nu-si accepta necunoasterea, dar am invins. Cu alte cuvinte, asa cum spuneau spartanii, sunt sub scut. Ma relaxez..si revin cu statistica doveditoare

“Individuality is only possible if it unfolds from wholeness.”–David Bohm (1917-1992)

..pentru ca maine plec iar si pentru ca e duminica..m-am gandit sa ma relaxez nitel. Un pic de rosu, un pic de verde..iese ceva bun (rosii decojite, un pic de usturoi, pasta de capere si masline, ulei de masline, un pic de somon si piper)

Si acum ca ne-am delectat ochii (ordine desfasurata, ca ordinea infasurata e la nivelul papilelor gustative),  hai sa gandim!

“Suprafata unei fiinte vii este guvernata prin profunzime, vizibilul organelor este guvernat din invizibilul functiilor. Esentialul este ingropat cat mai profund in organism, in timp ce elementele secundare se desfasoara la suprafata”-(F. Jacob-Logica
viului, Ed. Enciclopedica Romana, Bucuresti, 1972)

Ce-ar fi sa ne uitam asa la o organizatie, acel mega-organism cu functiuni complexe si interactiuni intre atatea elemente dotate cu auto-organizare?

Fizicianul David Bohm afirma ca, pe langa o ordine desfasurata, alcatuita din manifestari vizibile, dar secundare, exista o ordine infasurata. Ordinea desfasurata este fragmentara si manifesta, in timp ce ordinea infasurata este ascunsa si se prezinta ca un flux ce nu poate fi inteles prin descompunere in parti, ci numai prin “comportamentul” sau de ansamblu.

Procese mentale primare exista partial inca inainte de a ne naste. Acestea se dezvolta treptat pana in jurul varstei de sapte ani, dupa care dau impresia ca palesc in favoarea unei forme logice de functionare mentala – proces  secundar de gandire. Formarea acestui al doilea tip de gandire dureaza cel putin pana la sfarsitul pubertatii, impingand in fundal perechea sa, gandirea primara. Aceasta gandire primara, non-logica, continua sa se dezvolte si sa ne influenteze modul de a fi si de a functiona. Primul fel de gandire- nonlogic- are ca si corespondent in organizatie actiunea simbolica, iar celalalt fel de gandire - logic- are ca si corespondent conceperea sarcinii si realizarea acesteia. De multe ori interactiunile din echipa ar trebui sa fie logice, dar sunt emotionale.. Asta pentru ca “uitam” ca felul nostru primar de a gandi este doar emotional.

Procesul de maturizare al organizatiei presupune, din aceste motive, nu numai modernizarea si eficientizarea proceselor, ci si luarea in calcul a fenomenelor subterane, emotionale (“infasurate”?) de la nivelul echipelor.

In toata sarada interactiunilor de la serviciu, se poate intampla ca fara stirea si intentia noastra constienta, lumea interioara actuala sa devina vizibila intr-o anume situatie. Continuturi emotionale vechi se pot actualiza sub forma transferului, in contexte actuale, dandu-le acestora conotatii sau coloraturi bine cunoscute noua, actorilor..

Un alt exemplu, denumit tehnic identificare proiectiva, desemneaza acea reactie a interlocutorului (sau persoanei in contact emotional cu noi) de a se comporta in acord cu un continut inconstient al nostru.

Toate acestea le-am scris pentru ca am stat de vorba cu un client care nu-si putea explica reactia emotionala dezastruoasa si costisitoare din punct de vedere al resurselor (somn diminuat, capacitate de lucru scazuta, intelegere a sarcinii greoaie) in contact cu unul din managerii din preajma lui. Managerul in cauza manifesta o logica de fier si o predispozitie catre a supra-organiza toate procesele.. iar reactia clientului meu era o furie fara margini si sentimentul anularii.

Schimbarile si armonizarile in ceea ce priveste aceasta ordine infasurata a organizatiei – viata subconstienta, emotionala a membrilor acesteia – par sa vina foarte natural ori de cate ori folosim imaginile, simbolurile, povestile sau miturile ce fac parte din modul in care se exprima pe sine un sistem de munca. E ca si cum aceast strat al vietii psihice nu numai ca “vorbeste”, dar si “intelege” propriile limbaje si simboluri.

Ce aduce armonizarea pentru organizatie si membrii ei? Pai..capacitatea de a trai creativ. Aceasta capacitate desemneaza placerea si siguranta pe care le putem  resimti in contextul relatiilor emotionale intense cu ceilalti. Apare astfel miscarea naturala ce confera valoare si atitudinea pozitiva in lucrul alaturi de ceilalti implicati impreuna cu mine intr-o activitate.