“The most terrifying thing is to accept oneself completely”- Carl Gustav Jung

La nasterea sa, zeul Hermes a fugit din scutece si a furat cireada zeului  Apollo. Se povesteste ca a fost vazut de un cioban pe nume Battos..desi i-a promis proaspatului zeu (al doisprezecelea) ca va pastra secretul, ciobanul nu s-a tinut de cuvant. Hermes s-a intors din drum sub un alt chip si l-a facut pe Battos sa spuna ce-a vazut. Drept “rasplata” pentru tradare, Hermes l-a transformat pe Battos intr-o piatra…
Apollo, pornind in cautarea cirezii sale, si-a intrebat corbii cine i-a furat cireada. Se spune ca pe vreamea aceea, corbii erau albi si erau mesagerii zeului-soare. Unul dintre corbi i-a raspuns zeului-soare ca cireada a fost furata de al doisprezecelea zeu..dar Apollo nu stia de nasterea fratelui sau si, crezand ca e mintit, a facut ca penele corbului sa fie din albe, negre.
..as spune ca-i multa emotie in preajma contactului cu zone necunoscute sau ascunse din jurul nostru sau chiar din adancul sufletului nostru..cum o fi cu zonele necunoscute in care o intreaga echipa isi poate ascunde temerile sau informatiile nedorite? Sunt lucruri pe care o intreaga echipa nu vrea sa le cunoasca sau sa le (re)cunoasca. Unii, mai pretiosi in exprimare, ar spune ca echipele au “zone oarbe”sau blindspot-uri perceptive.
Cel care se apropie de zonele ascunse ale unei echipe are de infruntat riscuri. Riscul confruntarii cu valurile de emotie declansate de confruntarea dintre ceea ce stim in echipa cu ceea ce nu vrem sa acceptam in echipa.. Si la nivel individual o astfel de incongruenta relevata e insotita de descarcari emotionale, daramite la nivelul unei echipe mari!

Am fost la un pas de a fi “innegrit” de o echipa care nu-si accepta necunoasterea, dar am invins. Cu alte cuvinte, asa cum spuneau spartanii, sunt sub scut. Ma relaxez..si revin cu statistica doveditoare

“Individuality is only possible if it unfolds from wholeness.”–David Bohm (1917-1992)

..pentru ca maine plec iar si pentru ca e duminica..m-am gandit sa ma relaxez nitel. Un pic de rosu, un pic de verde..iese ceva bun (rosii decojite, un pic de usturoi, pasta de capere si masline, ulei de masline, un pic de somon si piper)

Si acum ca ne-am delectat ochii (ordine desfasurata, ca ordinea infasurata e la nivelul papilelor gustative),  hai sa gandim!

“Suprafata unei fiinte vii este guvernata prin profunzime, vizibilul organelor este guvernat din invizibilul functiilor. Esentialul este ingropat cat mai profund in organism, in timp ce elementele secundare se desfasoara la suprafata”-(F. Jacob-Logica
viului, Ed. Enciclopedica Romana, Bucuresti, 1972)

Ce-ar fi sa ne uitam asa la o organizatie, acel mega-organism cu functiuni complexe si interactiuni intre atatea elemente dotate cu auto-organizare?

Fizicianul David Bohm afirma ca, pe langa o ordine desfasurata, alcatuita din manifestari vizibile, dar secundare, exista o ordine infasurata. Ordinea desfasurata este fragmentara si manifesta, in timp ce ordinea infasurata este ascunsa si se prezinta ca un flux ce nu poate fi inteles prin descompunere in parti, ci numai prin “comportamentul” sau de ansamblu.

Procese mentale primare exista partial inca inainte de a ne naste. Acestea se dezvolta treptat pana in jurul varstei de sapte ani, dupa care dau impresia ca palesc in favoarea unei forme logice de functionare mentala – proces  secundar de gandire. Formarea acestui al doilea tip de gandire dureaza cel putin pana la sfarsitul pubertatii, impingand in fundal perechea sa, gandirea primara. Aceasta gandire primara, non-logica, continua sa se dezvolte si sa ne influenteze modul de a fi si de a functiona. Primul fel de gandire- nonlogic- are ca si corespondent in organizatie actiunea simbolica, iar celalalt fel de gandire - logic- are ca si corespondent conceperea sarcinii si realizarea acesteia. De multe ori interactiunile din echipa ar trebui sa fie logice, dar sunt emotionale.. Asta pentru ca “uitam” ca felul nostru primar de a gandi este doar emotional.

Procesul de maturizare al organizatiei presupune, din aceste motive, nu numai modernizarea si eficientizarea proceselor, ci si luarea in calcul a fenomenelor subterane, emotionale (“infasurate”?) de la nivelul echipelor.

In toata sarada interactiunilor de la serviciu, se poate intampla ca fara stirea si intentia noastra constienta, lumea interioara actuala sa devina vizibila intr-o anume situatie. Continuturi emotionale vechi se pot actualiza sub forma transferului, in contexte actuale, dandu-le acestora conotatii sau coloraturi bine cunoscute noua, actorilor..

Un alt exemplu, denumit tehnic identificare proiectiva, desemneaza acea reactie a interlocutorului (sau persoanei in contact emotional cu noi) de a se comporta in acord cu un continut inconstient al nostru.

Toate acestea le-am scris pentru ca am stat de vorba cu un client care nu-si putea explica reactia emotionala dezastruoasa si costisitoare din punct de vedere al resurselor (somn diminuat, capacitate de lucru scazuta, intelegere a sarcinii greoaie) in contact cu unul din managerii din preajma lui. Managerul in cauza manifesta o logica de fier si o predispozitie catre a supra-organiza toate procesele.. iar reactia clientului meu era o furie fara margini si sentimentul anularii.

Schimbarile si armonizarile in ceea ce priveste aceasta ordine infasurata a organizatiei – viata subconstienta, emotionala a membrilor acesteia – par sa vina foarte natural ori de cate ori folosim imaginile, simbolurile, povestile sau miturile ce fac parte din modul in care se exprima pe sine un sistem de munca. E ca si cum aceast strat al vietii psihice nu numai ca “vorbeste”, dar si “intelege” propriile limbaje si simboluri.

Ce aduce armonizarea pentru organizatie si membrii ei? Pai..capacitatea de a trai creativ. Aceasta capacitate desemneaza placerea si siguranta pe care le putem  resimti in contextul relatiilor emotionale intense cu ceilalti. Apare astfel miscarea naturala ce confera valoare si atitudinea pozitiva in lucrul alaturi de ceilalti implicati impreuna cu mine intr-o activitate.

Am facut un experiment: 8 zile (4 sedinte a cate 2 zile fiecare) am lucrat cu aproximativ 50 oameni pentru a gasi impreuna o modalitate de a-i motiva, in conditii de maxima entropie organizationala (restructurari, decizii dificile si dureroase, lipsa informatiei pentru decizii). Mai mult, am verificat tipul de atitudine  potrivita cadranului al III-lea din modelul Situational Leadership.

M-am gandit sa folosesc principiul 80-20 al lui Paretto pentru a-i recentra pe un mod independent de a lua decizii. In definitiv, aveam in fata tot timpul profesionisti cu experienta, demotivati sau in dificultate decizionala. Asa ca am vorbit doar 20% din timp eu, restul fiind alocat interactiunii si feedback-ului dat de participanti. Ba, mai mult, am rupt contactul vizual cu ei de cate ori incercau sa vorbeasca doar cu mine, in detrimentul adresarii catre colegi.

Daca la inceputul acestui timp de interactiune participantii au fost constant nedumeriti si nehotarati, am constatat ca, la sfarsitul fiecarei sesiuni de training foloseau cadrul cu multa siguranta: isi priveau in majoritatea timpului colegii, adresau feedback-ul catre acestia si aparea un ritm al grupului (incadrare perfecta in bugetul de timp si ordinea circulara a discutiei din sala).

Am facut acest experiment pentru a vedea daca pot intoarce (la modul figurat) ochii participantilor la un training de la formator (trainer) catre ei insisi. Ca si cadru in care se produc interactiunile, sala de training am vrut s-o transform intr-o platforma in care perceptiile, sentimentele si interactiunile dintre participanti sa fie analizate de participantii insisi. In acest fel, maturizarea atitudinii fata de procesul de invatare s-a produs intr-un ritm fulminant.  In prima zi participantii erau “in ceata”, nervosi si dezorientati: mi-au spus la sfarsit ca aveau senzatia ca se vorbea chineza in sala. La ora 17 in prima zi paraseau sala obositi si intr-un disconfort destul de evident.

Daca la inceputul acestui training incadrarea in timp era marcata de rezistenta tacita la interactiune si de focusarea “ca de obicei” asupra trainingului (mai un mail, mai un BlackBerry folosit pe sub masa, pauza incalcata cu 5 min pt ca “era un mail important”), spre finalul primei zile deja apar semnele interesului si abordarii constiincioase a interactiunii (privitul ceasului in timpul exercitiilor pentru a nu depasi bugetul alocat, rolul de time keeper prezent si activ). Dispare treptat tendinta de a discuta 1-1 cu formatorul (trainerul?) si incep contactele vizuale dese si sustinute intre membrii echipei. Mai mult, registrele abordate in feedback trec de la aspecte factuale, tangibile, la aspecte legate de imaginea de ansamblu, viziune si parametri de climat in echipa.

Pentru mine am tras doua concluzii din acest experiment:

- a face o echipa sa constientizeze ca e responsabila de propria ei evolutie e un proces de durata. Costul procesului implica rabdarea formatorului (managerului?) si rezistenta in fata tentatiei de a pasi in mijlocul cadrului echipei, spre a oferi solutii, informatie. Cu cat resisti ca si formator tendintei de a usura frustrarea echipei prin a da explicatii, cu atat gradul de maturizare al perceptiei finale asupra intregului proces e mai mare.

- pe masura ce formatorul se retrage din cadrul echipei, apare ca si fenomen de raspuns cresterea autoorganizarii interne a echipei si aprofundarea comunicarii in acest cadru.

A, si sa nu uit: manualele de training le-au deschis abia a doua zi, notite nu au luat deloc (asa le-am cerut), dar discutiile dintre ei nu s-au abatut niciun moment de la ceea ce era intre copertile manualului

q.e.d.

Marturisesc de la inceput ca nu-mi place fotbalul. S-a intamplat ca am stat cu un prieten de “vorba”, avand intre noi o sticla de feteasca neagra, iar meciul Dinamo-Steaua a fost contextul auditiv in care vinul a fost degustat In acest context nu m-am putut opri sa nu observ prestatia impresionanta a tehnicianului Ioan Andone de la sfarsitul Cupei Romaniei.

Chiar daca ne place sau nu, leadership-ul inseamna adaptare la contextul de munca si apoi modificarea acestui context, prin doze “homeopatice” de interventie. Ken Blanchard e unul dintre cei care a studiat si, cumva, influentat, teoria leadershipului, inca din 1970.
Multiplele stiluri de leadership inseamna instrumentar la dispozitia unui manager, instrumentar care aduce flexibilitate, adaptare si stil efectiv de lucru. Angajatii (followers) se pot afla in conditii diferite de pregatire si motivare in fata unei sarcini. A emite doar un singur stil de conducere ca si manager poate insemna uneori chiar demotivarea unora care performeaza bine si sunt tratati la fel ca si incepatorii.
Blanchard evalueaza combinatiile logice ce pot apare din combinarea competentei cu motivatia, intr-o anumita sarcina. Rezulta astfel 4 combinatii ce descriu tot atatea situatii in care un subordonat se poate afla:
-    competenta redusa, motivatie prezenta;
-    competenta redusa, motivatie redusa;
-     competenta ridicata, motivatie slaba (variabila);
-     competenta ridicata si motivatie ridicata.
Trecerea de la stilurile directive, in care liderul stapaneste cadrul de gandire si impune regulile, la stilurile participative, non-directive, in seamna aparitia atitudinii proactive in cultura organizationala.

Ma voi focaliza aici doar pe situatia unui bun profesionist aflat in dificultate motivationala (competenta ridicata, motivatie slaba sau variabila). Este situatia in care stilul managerial ar trebui sa migreze (pentru a se adapta situatiei) spre foarte putina sau deloc atitudine directiva si dezvoltarea relatiei. Mai pe romaneste, comportamentele legate de sarcina (termen-limita, instructiuni specifice, cunostinte, suport tehnic) sunt reduse la minim in aceasta situatie. In schimb, comportamentele legate de relatia manager-subordonat sunt puternic potentate, punandu-se accent pe: feed-back, suport empatic, dialog.
Am scris toate astea pentru ca mi-a placut sa-l observ pe tehnicianul echipei Dinamo, Andone, intr-o astfel de situatie la sfarsitul Cupei Romaniei. Poate ati vazut fotografia asta: la finalul partidei Steaua-Dinamo, tehnicianul Ioan Andone il consola pe mijlocasul Torje.
Pentru a ilustra analiza de leadership, iata datele (analiza meciului a fost realizata de firma olandeza de specialitate ORTEC TSS): Torje a initiat 21 de actiuni ofensive (din totalul de 77) si a dat trei suturi pe poarta, în conditiile în care dinamovistii au expediat în total sapte astfel de lovituri. Si in aparare a initiat zece actiuni defensive, sapte fiind bune si doua foarte bune. El a fost si unul din cei mai importanti furnizori de centrari, sapte la numar, doar Catalin Munteanu fiind mai activ, cu o executie în plus. Evolutia excelenta nu a fost trecuta cu vederea de stelisti, care l-au “luat la ochi” pe Torje si care a sfârsit ca fiind cel mai faultat dinamovist (de cinci ori).
Toate aceste date arata ca fotbalistul Torje a fost intr-o forma de zile mari la meciul cu pricina, iar reactia sa din final arata frustrarea imensa incercata. Reactia lui Andone, tehnicianul care-l antreneaza pe Torje, nu este asadar simpla “mamosenie”, ci o dovada reala de stil coerent al liderului Ioan Andone.