valori | Psihologie servicii | Page 3
02 May

Clutura organizationala (II)

Na, cred ca intre mine si retardatu’ cu nanism (obiectiv: voi sterge acest post si-l voi rescrie mult mai etic) care canta despre valoarea lui e o mare deosebire: el nu se strofoaca deloc πŸ™‚ Eu am nevoie de statistica, el nu. Dar..mai apare o deosebire: eu STIU..precum Arghezi πŸ˜‰ Revenind la cultura si valorile noastre…oare ce face ca, in timp, doi indivizi sa se distanteze pe un continuum al perceptiei unei echipe?
Adica ce se modifica in personalitatea lor de unul poate sa fie perceput din ce in ce mai bun si mai frumos, iar celalat decade in perceptia echipei?
Greu de spus, usor de masurat πŸ˜‰

Cazul de studiat: unul din membrii echipei evaluate este continuu al doilea (dupa sef, fireste!), celalat analizat descreste in evaluarile echipei de pe locul 8, pe locul 10.
Instrumente:
Q-sort
Evaluare 360 grade
– Instrumentul psihometric NEO-PI-R
Metoda:
– La interval de 12 luni se masoara pe o grila negociata de echipa (se cheama Q-sort, pt. ala’mic, cu nanism) perceptia membrilor echipei asupra lor insisi (tot pentru ala mic cu nanism, de-l doare inima: evaluare 360 grade)
– Se stabileste rangul fiecarui coechipier in parte, trendul rangurilor (cresc pozitiile sau scad in aprecierea echipei?)
– Se calculeaza diferenta test-retest pentru fiecare din cei 30 factori de personalitate ai scalelor (N)Nevrotism, (E)Extraversie, (O)Deschidere la experienta, (A) Agreabilitate, (C) Constiinciozitate (uf! mai greu de scris decat de gandit)
– Se cauta corelatii Pearson (sic!) intre fiecare coloana de transformare a factorilor de personalitate si coloana de evolutie a rangului in echipa.


Surpriza: acolo unde dam de verde (era un banc pentru politisti: la ora 12 sa nu mai caute limba mica pentru ca-i sub aia mare) se cheama ca evolutia celor doua masuratori e corelata.

Adica s-ar putea sa fie de vina factorii de personalitate pentru cresterea/ descresterea individului in perceptia echipei.
Ei, da?! Cum ma asigur?
Iaca cum (o fi cacofonie?): masor valorile echipei – la care adera mai mult, la care adera mai putin. Apoi, identificam pe cele care-s mai importante. Facem si o analiza lingvistica calitativa ca sa stim ce considera ei (membrii echipei) important (valori..). Corespund oare modificarile crescatoare sau descrescatoare ale factorilor tai de personalitate cu aceste perceptii la nivelul echipei? Daca da, te-ai scos: esti valoros! Si atunci vei fi recunoscut in fel si chip, chiar si ca lider πŸ˜‰ Daca nu, mai cauta: vei fi ostracizat si tinut la capu’ satului…

Concret, pe cazul studiat aici:
– Valorile cele mai importante (cf. ponderilor acordate de echipa sunt V3, V6, V9) sunt definite in termenii:
este practic, acorda atentie la detalii; este logic; adopta un comportament sustenabil si incurajeaza si pe ceilalti sa faca acest lucru; stabileste obiective si strategii pentru reducerea costurilor este eficient, natural, modest si practic; este practic; isi face planuri de actiune realiste

Si-acum, doar sa ne uitam la palierele pe care s-au inregistrat corelatii pozitive si semnificative cu evolutia rangurilor de perceptie:
– E2: spirit gregar (pretuit atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E3: asertivitate (pretuita atunci cand e in crestere, conform rankingului echipei)
– E4: activism (in evolutie spre temp ridicat, energic, conform rankingului echipei)
– E5: rezistenta la/ preferinta pentru medii zgomotoase
– O2: simt estetic in scadere (doare pe unii, stiu)
– O4: prefera familiarul, starea de fapt, in detrimentul inovatiei- in scadere (deja m-am hotarat- eu nu voi face parte din echipa aia, ca eu am alte valori πŸ˜‰
– C4: dorinta de autorealizare (harnic)- neaplicabila corelatia, pentru ca ambii membri ai echipei analizati au acelasi scor la aceasta scala

In “inchiere”, pt. ala mic cu nanism, de-l doare inima cand vorbeste despre valoarea lui (ca sa traduc tot ce-am aberat aici), e importanta pentru integrarea mea in echipa si lumea valorilor echipei. Asta pentru ca dezvoltarea personalitatii mele este evaluata in permanenta (empiric, nu va speriati) pe criteriile valorice ale interactiunilor din echipa.

Am doua optiuni:

– Ma dezvolt in directia valorilor echipei – iacata-ma-s lider.

– Ma “duc” de capu’ meu..imi scade ratingul si puterea de a vinde idei si proiecte in echipa (eu sper ca pentru un timp limitat πŸ˜‰

Acu’ mai greu de raspuns: ce strategie sa aleg?=

29 Apr

Cultura organizationala (I)

Zilele astea am gasit intr-un material (de altfel intitulat extrem de tentant: “O definitie functionala a culturii organizationale” formularile de mai jos, care mi-au taiat poftadefinitii cultura:
Mda..ce sa zic..eu cred ca lu’ Dorel asta care-a scris atat de profund despre “functionalitatea” culturii organizationale nu i-a spus niciodata nimeni in fata: “vars pe tine daca incerci sa ma indoctrinezi cu porcaria aia de cultura corporate!”propaganda Marturisesc ca-s foarte sensibil la stomac si eu insumi la discursuri propagandistice, din care nu-mi pot scoate ceva care sa aiba sens.

Revenind..facem niste calcule, ceva experimente, in asa fel incat sa obtinem o metoda de a lucra mai rapid si cu un efort mai mic cu ai nostri colegi (adica impreuna, ca sa zic asa)? Pe urma verificam (repede) in practica teoria, Dorele?

Daca au ceva tipare de interactiune, n-ar fi mai ieftin si mai rapid sa le identificam impreuna si sa mergem pe acele tipare, decat sa cream altele?

Na, cam asta aveam prin cap saptamana asta, inainte sa ma vad cu o echipa (draga mie, de ce sa nu recunosc- m-au invatat cum e cu logistica si ..albinaritul) πŸ˜‰

Asadar, intrebarea mea: ce sa le zic, in functie de ce stiu si-am masurat la ei, ca sa-mi ating doua obiective:

– sa-mi dea din resursa lor cea mai importanta (timpul) pentru o activitate de instruire pe termen mediu (trei luni)?

– sa cresc gradul lor de acceptare pentru mine, ca emitator de mesaj?
Iaca ce-am facut: daca tot vorbim de valori, ia sa vedem care-s importante pentru voi si cum va evaluati voi prin aceste valori ale organizatiei? Dincolo de credintele bigote ale vreunui “culturalist”de genul celui care-a scris materialul care m-a iritat, nu toate valorile unei organizatii sunt “cumparate” in mod egal de toate echipele (ce sa mai vorbim de toti indivizii care compun organizatia). Tot asa cum nu sunt nici intangibile, esoterice si (mi-a placut asta) “neobservabile”..Dorel al meu am uitat sa va spun ca are doktorat in cultura organizatiei.

clusteringPentru cele 10 valori ale decalogului unei organizatii (asa s-a intamplat, sa fie 10 la numar si sa existe in dictionar cuvantul “decalog”) am masurat doua lucruri:

– ponderarea lor intr-o echipa si

– coeficientul de clusterizare (!?)- cu cat e mai mare acest coeficient, cu atat dimesniunea sociala masurata are proprietatea de a genera mai multe si mai stranse contacte in echipa masurata.

Analiza indica faptul ca, trecand de la o valoare la alta, perceptia coechipierilor asupra echipei se modifica: unele valori sunt mai puternic reprezentate in echipa, altele mai slab. Adica unele genereaza mai multa interactiune si perceptie, altele au un ecou slab (nu genereaza interactiuni).

Dupa cum se vede din tabel, sunt trei valori ponderate puternic (in coloana a IV-a, cele cu verde: v2, v4 si v10). Problema e ca numai v4 si v10 genereaza ceva interactiuni puternice intre membrii echipei. Pasamite, sunt cativa “campioni “evaluati cu scoruri mari la valorile astea trei, de ies ponderile asa sus. Dar, totusi, care-s valorile care aduna echipa in jurul liderilor ei? Pai sunt acelea care au nu doar ponderea, ci si coeficientul de clusterizare ridicat.

Am uitat sa zic ca, in timpul aplicarii acestei metode, membrii echipei si-au tradus in cuvintele lor valorile organizatiei (sic!) si de asta e prezenta coloana cu indicatori comportamentali.

Asa ca..ma gandii eu…daca as formula ceva discurs folosind cativa din termenii lor (definitiile lor comportamentale pentru valorile cu indice de clusterizare mare): “incurajeaza pe cei care au initiativa, isi asuma rolul si sarcinile; este implicat, tot ce face e conform unui scop final; vizualizeaza unde vrea sa ajunga” as avea ceva succes? Oare s-or opri din munca lor si s-or gandi la ce le propun eu sa facem impreuna?

Pe scurt: dupa o ora de discutie, in care le-am comunicat obiectivul de a-i ajuta sa creeze in echipa un mediu cu ceva mai multa initiativa si sa foloseasca in mod constructiv conflictele dintre ei, mi-au adus bocanci de protectie (ca sa pot veni la ei in departament) si mi-au propus sa ne vedem in timpul lor liber πŸ˜‰

Na, cam pentru asta e buna cultura organizatiei (mi-a placut mult aia cu “este o tema unificatoare care produce semnificatie, directie si mobilizarea membrilor organizatiei” πŸ˜‰

17 May

Cultura organizationala – exista?

Hofstede a denumit cultura drept o modalitate de programare colectiva a mintii, modalitate ce distinge membrii unui grup de membrii altui grup.. Aceasta modalitate este cea care de caracteristicile comune de interactiune cu mediul pentru un intreg grup.

Cultura este structurata pe un complex de credinte denumite valori. Pentru ca o astfel de credinta din interiorul sistemului cultural sa reprezinte o valoare, ar trebui sa fie impartasita de toti membrii unui grup si sa le filtreze cumva perceptia asupra mediului inconjurator.

Mi-am propus sa vad in ce masura, in interiorul unei organizatii mature, se poate vorbi despre valori impartasite. Altfel spus, sa vad daca esantioane diferite din colectivul acestei organizatii percep mediul la fel.

Asa ca am cerut evaluarea unui set de 10 valori organizationale de catre doua echipe (valorile sunt cunoscute de cele doua echipe si evidentiate in grafic cu majuscula v urmata de un numar). Aceste echipe sunt din zone geografice diferite si au fost implicate in cercetare la un interval de 6 luni.

Evaluarea valorilor s-a facut pe o scala de la 1 la 10 (1 insemnand ca valoarea respectiva e putin perceputa in mediul echipei, 10 insemnand ca valoarea evaluata astfel este o prezenta puternica in mediul echipei). Niciuna din pozitiile 1-10 nu poate fi ocupata simultan de doua valori diferite ( metoda – denumita ipsativa a fost astfel folosita pentru a elimina posibilele greseli induse de dezirabilitate sau dorinta de a prezenta “corect” situatia si nu real).

In graficul de mai jos sunt ilustrate perceptiile membrilor celor doua echipe, iar coeficientul de corelatie este un ametitor 0.83 (coeficient statistic Pearson care arata identitate in evaluare si perceptie)!

Asta inseamna prezenta coerenta a unui tipar de perceptie in interiorul mintilor indivizilor ce compun cele doua echipe. Adica prezenta culturii a fost confirmata.

Ca si interventie, ramane de vazut ce reprezinta deficientele de perceptie din scorurile inferioare si de implementat programe care sa permita corectia acestei perceptii πŸ˜‰

p.s. graficul si tabelul ilustreaza distanta fata de maximul dezirabil 10

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com